夥伴型供應商的特點

① 供應商的分類

供應商分類是指在供應市場上，采購企業依據采購物品的金額、采購商品的重要性以及供應商對采購方的重視程度和信賴的因素，將供應商劃分成若干個群體。供應商分類是供應商管理的先行環節，只有在供應商細分的基礎上，企業才有可能根據細分供應商的不同情況實行不同的供應商關系策略。企業可以按照以下幾種方法進行供應商分類：

1、按供應商的重要性分類

依據供應商對本單位的重要性和本單位對供應商的重要性進行分析，供應商可以分成四類。

(1)、夥伴型供應商

如果本公司認為供應商有很強的產品開發能力，采購業務對本公司很重要，而且供應掣商也認為本公司的采購業務對於他們來說非常重要，那卿么這樣的供應商就是「夥伴型供應商」。

(2)、優先型供應商

如果供應商認為本公司的采購基業務對於他們來說非常重要，但該項業務對於本公司卻駕並不是十分重要，這樣的供應商無疑有利於本單位，是摹本單位的「優先型供應商」。

(3)、重點型供應商

如果供應商認為本公司的采購業務對於他們來說無關緊要，但該采購業務對於本公司卻是十分重要的，這樣的供應商就是需要注意改進的「重點型供應商」。

(4)、商業型供應商

對於那些對於供應商和本公司來說均不是很重要的采購業務，相應的供應商可以很方便地選擇和更換，那麼這些采購業務相對應的供應商就是普通的「商業型供應商」。

2、按企業與供應商之間的關系分類

按企業與供應商之間的關系大致可以分為五類：短期目標型、長期目標型、滲透型、聯盟型、縱向集成型。

(1)、短期目標型

這種類型的供應商主要特徵是雙方之間的關系是交易關系，即一般的買賣關系。雙方的交易僅停留在短期的交易合同上，各自關注的是如何談判，如何提高自己的談判技巧不使自己吃虧，而不是如何改善自己的工作，使雙方都獲利。供應商根據交易的要求提供標准化的產品或服務，以保證每一筆交易的信譽。當交易完成後，雙方關系也中止了。對於雙方而言，只與業務人員和采購人員有關系，其他部門人員一般不參與雙方之間的業務活動。

(2)、長期目標型

與供應商保持長期的關系是十分重要的，雙方有可能為了共同利益對改進各自的工作感興趣，並在此基礎之上建立起超越買賣關系的合作。長期目標型的特徵是從長遠利益出發，相互配合，不斷改進產品質量與服務水平，共同降低成本，提高供應鏈的競爭力。合作的范圍遍及各公司內部的多個部門。例如，由於是長期合作，也可對供應商提出新的技術要求，而如果供應商目前沒有這種能力，采購上可以對供應商提供技術資金等方面的支持。同時，供應商的技術創新和發展也會促進企業產品改進，有利於企業長遠利益。

(3)、滲透型

這種關系形式是在長期目標型基礎上發展起來的。其指導思想是把對方公司看成自己公司的延伸，為了能夠參與對方的業務活動，有時會在產權關繫上採取適當的措施，如相互投資、參股等，以保證雙方利益的一致性。同時，在組織上也採取相應的措施，保證雙方派員參與對方的有關業務活動。這樣做的優點是可以更好地了解對方的情況，供應商可以了解自己的產品在對方是如何起作用的，容易發現改進方向，而采購方也可以知道供應商是如何製造的，對此可以提出相應的改進要求。

(4)、聯盟型

聯盟型是從供應鏈角度提出的，其特點是從更長的縱向鏈條上管理成員之間的關系，雙方維持關系的難度提高了，要求也更高。另外，由於成員增加，往往需要一個處於供應鏈核心地位的企業出面協調成員之間的關系，它常常被稱為「盟主企業」。

(5)、縱向集成型

這種形式被認為是最復雜的關系類型，即把供應鏈上的成員整合起來，像一個企業一樣，但各成員是完全獨立的企業，決策權仍屬於自己。在這種關系中，要求每個企業充分了解供應鏈的目標、要求，以及在充分掌握信息的條件下，自覺做出有利於供應鏈整體利益的決策。

② 供應商的分類有哪些

供應商可分為戰略供應商（Strategic Suppliers）、優先供應商（Preferred Suppliers）、考察供應商（Provisional Suppliers）、消極淘汰（Exit Passive）、積極淘汰（Exit Active）和身份未定供應商（Undetermined）。

1、交易型供應商:

是指為數眾多，但交易金額較小的供應商。

2、戰略型供應商:

是指公司戰略發展所必需的少數幾家供應商。

3、大額型供應商:

指交易數額巨大，戰略意義一般的供應商。戰略供應商指那些對公司有戰略意義的供應商。例如他們提供技術復雜、生產周期長的產品，他們可能是唯一供應商。

他們的存在對公司的存在至關重要。更換供應商的成本非常高，有些乃至不可能。對這類供應商應該著眼長遠，培養長期關系。

4、優先供應商:

提供的產品或服務可在別的供應商處得到，但公司傾向於使用優先供應商。這是與戰略供應商的根本區別。

(2)夥伴型供應商的特點擴展閱讀:

供應商之間的關系管理:

1.在供應商與製造商之間經常進行有關成本、作業計劃、質量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和准確性。

2. 實施並行工程。製造商在產品設計階段讓供應商參與進來，這樣供應商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有關信息，為實施QFD(質量功能配置)的產品開發方法創造條件，把用戶的價值需求及時地轉化為供應商的原材料和零部件的質量與功能要求。

3. 建立聯合的任務小組解決共同關心的問題。在供應商與製造商之間應建立一種基於團隊的工作小組，雙方的有關人員共同解決供應過程以及製造過程中遇到的各種問題。

③ 合作夥伴、贊助商、供應商的區別

三者與你都有利益關系
合作夥伴是與你共同投資共同付出和進退的人
贊助商是因為你的某項計劃能達到他的預期收益而提供贊助的人
供應商是為你提供貨源的人

④ 供應商合作夥伴關系能為企業帶來哪些好處

1、可以縮短供應商的供應周期，提高供應靈活性；

2、可以降低企業的原材料、零部件的庫存水平，降低管理費用、加快資金周轉；

3、提高原材料、零部件的質量；

4、可以加強與供應商溝通，改善定單的處理過程，提高材料需求的准確度；

5、可以共享供應商的技術與革新成果，加快產品開發速度，縮短產品開發周期；

6、可以與供應商共享管理經驗，推動企業整體管理水平的提高。

(4)夥伴型供應商的特點擴展閱讀

供應商合作夥伴關系的建立、評價、維護通常需要以下過程：

1、供應商合作夥伴關系的建立途徑：

與供應商建立長期合作夥伴關系首先要得到公司高層領導的重視與支持。

2、建立長期合作夥伴關系要經過幾個步驟：

（1）首先採購部門要在對供應市場調研基礎上對有關部門的采購物品進行分析、分類，根據預先設定的夥伴關系型供應商要制定供應商分類模塊，確定夥伴型供應商對象。

（2）根據對供應商夥伴關系的要求，明確具體的目標及考核指標，制定出達成目標的行動計劃。

（3）通過供應商會議、供應商訪問等形式對計劃實施進行組織和進度跟進，內容包括對質量，交貨，降低成本，新產品，新技術開發等方面的改進進行跟蹤考核，定期檢查進度，及時調整行動。

（4）在公司內部還要通過供應商月度考評、體系審核等機制跟蹤供應商的綜合表現，及時反饋並提出改進要求。

⑤ 供應商的特點是什麼

能夠源源不斷滿足你對產品或服務的需求。

⑥ 合作夥伴 贊助商 獨家供應商 三者的概念及不同

合作夥伴、贊助商、獨家供應商/供應商都是奧運會的贊助企業，分別屬於奧組委贊助計劃的不同級別。由於不同級別對奧運會的貢獻大小不同，因此獲得的權益回報也不同。合作夥伴是贊助計劃的最高級別，贊助商是第二級別，獨家供應商/供應商是第三級別. 獨家供應商的基準價位是4100萬人民幣；供應商的基準價位是1600萬人民幣 不同贊助級別的贊助商享有不同的權益回報,主要在標志使用組合方式、宣傳媒介使用的范圍和優先權、吉祥物使用權、接待權益、榮譽待遇、以及識別計劃等多個方面獲得的權益不同。

⑦ 供應商合作夥伴關系與傳統關系的區別

供應鏈及其問題
早期的觀點認為供應鏈是製造企業中的一個內部過程，它是指將采購的原材料和收到的零部件，通過生產的轉換和銷售等過程傳遞到製造企業的用戶的一個過程。傳統的供應鏈概念局限於企業的內部操作，注重企業的自身利益目標。後來供應鏈的概念注意了與其它企業的聯系，注意了供應鏈的外部環境，偏向於定義它為一個通過鏈中不同企業的製造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉換成產品到最終用戶的轉換過程，它是通過對顧客、零售商、分銷商、製造商和供應商的內部以及貫穿於供應網路中的物料流、信息流和資金流的協調整合，是一體化的供應鏈。一體化的供應鏈管理是基於網路流及部門、組織、流程以及地理分布上的集成為特徵的，更為強調側重組織接觸面的管理，即組織之間的協調、合作、運營的管理。根據供應鏈一體化的特徵進行供應鏈管理的前提，就是參與供應鏈組織的全體成員在經營理念上，必須從傳統經營理念強調尋求短期、企業級的績效的觀念轉變為供應鏈組織的存在，是為了使整個供應鏈都獲得持久穩定的高收益的觀念。公司不應再是競爭的主體，實體供應鏈之間的競爭將競爭的內涵擴大到了競爭合作的境界。
由於供應鏈是核心企業通過對信息流、物流、資金流的一體化控制，將供應商、製造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式，因此在實現供應鏈一體化的過程中應主要注意三個重要方面的問題，分別是信息集成、協調和組織聯接。首先供應鏈是跨行業與部門，涉及供應一種產品到最終消費者的所有活動，所以供應鏈管理需要一條市場消費者驅動的無縫信息流，即在從零售商向上游的傳輸過程中要求速度快，要求鏈中節點企業共享需求信息、存貨情況、生產能力計劃、生產進度、促銷計劃、需求預測和裝運進度等。供應鏈夥伴必須協同工作，以便產品的生產與使用大致同步；其次在供應鏈競爭的時代，供應鏈的可靠程度取決於鏈上的最弱的一個環節，這就好比我們經常提及的「木桶原理」，木桶裝水的多少是由最短的那根桶片決定的，所以供應鏈上所包含的加盟節點企業應該更加註重企業之間的合作，使各企業分擔的采購、生產、分銷和銷售的職能協調發展；再次供應鏈中的組織之間必須是緊密的組織關系，供應鏈夥伴需要確定並維持他們的溝通渠道，應該為一個目標而同心協力，否則供應鏈一體化是無法完成的。
供應鏈一體化營銷管理的內容
以供應鏈一體化為基礎的營銷不是等待產品生產出來之後才開始尋找顧客並進行推銷，而是以關鍵顧客和合適顧客的需要為起點，以顧客需求滿足過程中的價值最大化為目標的全方位全流程的互動活動，因此供應鏈一體化營銷管理的內容可從如下幾個方面體現：
直面終端顧客，提供個性化服務，建立良好的顧客關系
首先通過顧客關系管理對顧客進行准確的合理分類和行為分析，然後根據企業合適顧客和關鍵顧客的需求特點進行產品的設計和服務，為了贏得顧客、贏得市場應該與顧客建立良好的關系，讓顧客參與產品方案設計，知曉製造過程，進行顧客消費培訓，對顧客的抱怨應及時響應，從而達到為他們提供個性化服務。
直面終端顧客，提供個性化服務單靠一個企業是難以做到的，只有發揮供應鏈一體化的資源優勢才能為顧客提供從產品設計到售後服務的全面服務。
異業結盟，協同服務，實現顧客價值最大化
大家知道，供應鏈的管理可降低整體物流成本和費用水平，加快資金周轉率和信息傳遞，使供應鏈上的各項資源得到最大化的合理利用，因此全行業的供應鏈管理是適應國際經濟發展潮流、提高科學管理水平的最佳選擇。在供應鏈管理環境下的企業各自都具有資源優勢，他們可以也都願意以自身的優勢資源為其他企業提供支持和服務，追求以最低的成本、最快的速度響應市場，獲得最大化的利益。因此它們不僅願意與供應鏈中的企業結盟，而且也願意與供應鏈之外的非同業結盟，組成異業同盟來實現營銷目標。
讓供應鏈成為顧客化定製的生產線
以往產品的設計、生產、檢測、包裝、運輸都是營銷之前的事，營銷只有等到產品出廠之後才開始。而供應鏈管理改變了產品設計、生產、儲存、配送、銷售、服務的方式，供應鏈一體化的營銷是從產品的構思開始，根據顧客資料庫的信息構思，與顧客開展「頭腦風暴」，讓顧客參與設計、評價，圍繞核心顧客進行生產和服務，而核心顧客的其它品種和生產業務通過業務外包形式分散到供應鏈上的其它有優勢的企業去生產，從而使各企業都能通過供應鏈實現資源的最佳配置，保持庫存最小化以節約成本並提高效率。
信息化庫存使供應鏈成為庫房
供應鏈一體化的物流管理的精髓是以信息代替庫存，以供應鏈作為庫房，實現物流的敏捷配送。信息化庫存是依靠供應鏈一體化優勢使產品開發、材料采購、生產計劃、尋找供應商和生產商、融資、製造控制、包裝、運輸等在同一時間並行運作，從而使原材料能夠准時送到加工廠，產品能夠准時送到銷售點，顧客能夠便捷地購買到所需要的產品。在這個過程中，公司雖然沒有建立龐大的庫存體系，但是信息化庫存卻使物流更具敏捷性，這樣做的結果是公司節省成本，顧客收益最大。
讓供應鏈上的所有企業一齊為顧客服務
傳統的營銷模式中，供應鏈節點企業之間是一種基於價格與利潤擠壓的博弈關系，從供應商到終端顧客實質上是一條「博弈鏈」，一方的獲益往往是另一方的讓利。但供應鏈一體化管理模式可以改革這種弊端，因為供應鏈的良好運作是以供應鏈成員企業相互間充分信任和相互合作為基礎，供應鏈成員是信任與合作的雙贏性戰略聯盟，其一方的成功是以自身的核心優勢服務另一方的成功，整個供應鏈的成功是以供應鏈上的每一個成員企業的成功為基礎的，一方的失敗或受損會導致其他企業甚至整個供應鏈的受損，他們是「一損俱損，一榮俱榮」的共生共贏的關系。如果供應鏈中的某企業篡改供應鏈規則，壓榨供應商或對顧客服務質量漠視，那麼在現實環境下，將會被顧客所遺棄，這時供應鏈中的核心企業及其他成員將會採用一致行動，將其清除出供應鏈，因為他的存在可能造成供應鏈的崩盤。所以良性的供應鏈一體化應是通過供應鏈上的無縫連接，讓所有企業一齊為顧客服務，使供應鏈中的每個成員在服務好終端顧客中分享好處。
通過現代信息技術提高顧客價值
現代信息技術是供應鏈一體化的紐帶，利用現代信息技術能夠使企業內部供應鏈順暢連接，且通過提供良好的在線顧客服務，讓顧客能便捷的通過網路解決自己的問題。因此現代信息技術是提高顧客價值的一個重要方面的內容。

⑧ 組織與供應商的合作夥伴關系是一種互利共贏的關系，其特徵有( )。

A,C,D
答案解析：
合作夥伴關系模式是一種互利共贏的關系，強調在合作的供應內商和制容造商之間共同分享信息，通過合作和協商協調相互的行為，達到互利共贏的目的。這種關系模式有以下特徵：(1)製造商對供應商給予技術支持，幫助供應商降低成本、改進質量、縮短產品開發周期；(2)供應商參與製造商的新產品的早期開發；(3)通過建立相互信任的關系提高效率，降低交易成本；(4)長期穩定的緊密合作取代短期的合同；(5)較多的信息交流與信息共享；(6)主動地尋求優秀的供應商。

⑨ 供應商都有哪些分類特徵

《零售商供應商公平交易管理辦法》規定：供應商是指直接向零售商提供商品及相應服務的企業及其分支機構、個體工商戶，包括製造商、經銷商和其他中介商。或稱為「廠商」，即供應商品的個人或法人。供應商可以是農民、生產基地、製造商、代理商、批發商（限一級）、進口商等，應避免太多中間環節的供應商。例如：二級批發商、經銷商、皮包公司（倒爺）、或親友所開的公司。
供應商的特徵：
應該確定符合公司戰略的供應商特徵，對所有供應商進行評估，可以將供應商分成交易型、戰略型和大額型。
一般來講，交易型是指為數眾多，但交易金額較小的供應商；
戰略型供應商是指公司戰略發展所必需的少數幾家供應商；
大額型供應商指交易數額巨大，戰略意義一般的供應商。
供應商的分類：
供應商分類是指在供應市場上，采購企業依據采購物品的金額、采購商品的重要性以及供應商對采購方的重視程度和信賴的因素，將供應商劃分成若干個群體。供應商分類是供應商管理的先行環節，只有在供應商細分的基礎上，企業才有可能根據細分供應商的不同情況實行不同的供應商關系策略。企業可以按照以下幾種方法進行供應商分類。
1、按供應商的重要性分類
依據供應商對本單位的重要性和本單位對供應商的重要性進行分析，供應商可以分成四類。
(1)夥伴型供應商
如果本公司認為供應商有很強的產品開發能力，采購業務對本公司很重要，而且供應掣商也認為本公司的采購業務對於他們來說非常重要，那卿么這樣的供應商就是「夥伴型供應商」。
(2)優先型供應商
如果供應商認為本公司的采購基業務對於他們來說非常重要，但該項業務對於本公司卻駕並不是十分重要，這樣的供應商無疑有利於本單位，是摹本單位的「優先型供應商」。
(3)重點型供應商
如果供應商認為本公司的采購業務對於他們來說無關緊要，但該采購業務對於本公司卻是十分重要的，這樣的供應商就是需要注意改進的「重點型供應商」。
(4)商業型供應商
對於那些對於供應商和本公司來說均不是很重要的采購業務，相應的供應商可以很方便地選擇和更換，那麼這些采購業務相對應的供應商就是普通的「商業型供應商」。
2、按80／20規則分類
供應商80／20規則分類法的基礎是物品采購的80／20規則，其基本思想是針對不同的采購物品應採取不同的策略，同時采購工作精力也應各有側重，相應地對於不同物品的供應商也應採取不同的策略。
通常數量80％的采購物品(普通采購品)占采購物品20％的價值，而其餘數量20％的物品(重點采購品)，則佔有采購物品80％的價值。相應地，可以將供應商進行依據80／20規則分類，劃分為重點供應商和普通供應商，即佔80％價值的20％的供應商為重點供應商，而其餘只佔20％采購金額的80％的供應商為普通供應商，對於重點供應商應投入80％的時間和精力進行管理與改進。這些供應商提供的物品為企業的戰略物品或需集中采購的物品，如汽車廠需要采購的發動機和變速器，電視機廠需要采購的彩色顯像管等。而對於普通供應商則只需要投入20％的時間和精力跟進其交貨。因為這類供應商所提供的物品的運作對企業的成本質量和生產的影響較小，例如辦公用品、維修備檢、標准件等。
在按80／20規則進行供應商分類時，應注意幾個問題：80／20規則分類的供應商並不是一成不變的，是有一定的時間限度的，隨著生產結構和產品線調整，需要重新進行分類；對重點供應商和普通供應商應採取不同的策略。
3、按供應商的規模和經營品種分類
按供應商的規模和經營品種分類，常以供應商的規模作為縱坐標，經營品種數量作為橫坐標進行矩陣分析。
在這種分類法中，「專家級」供應商是指那些生產規模大、經驗豐富、技術成熟，但經營品種相對少的供應商，這類供應商的目標是通過競爭來佔領大市場。「行業領袖」供應商是指那些生產規模大、經營品種也多的供應商，這類供應商財務狀況比較好，其目標為立足本地市場，並且積極拓展國際市場。「量小品種多」的供應商雖然生產規模小，但其經營品種多，這類供應商財務狀況不是很好，但其潛力可培養。「低產小規模」的供應商是指那些經營規模小、經營品種也少的供應商。這類供應商生產經營比較靈活，但是增長潛力有限，其目標僅是定位於本地市場。
4、按企業與供應商之間的關系分類
按企業與供應商之間的關系大致可以分為五類：短期目標型、長期目標型、滲透型、聯盟型、縱向集成型。
(1)短期目標型
這種類型的供應商主要特徵是雙方之間的關系是交易關系，即一般的買賣關系。雙方的交易僅停留在短期的交易合同上，各自關注的是如何談判，如何提高自己的談判技巧不使自己吃虧，而不是如何改善自己的工作，使雙方都獲利。供應商根據交易的要求提供標准化的產品或服務，以保證每一筆交易的信譽。當交易完成後，雙方關系也中止了。對於雙方而言，只與業務人員和采購人員有關系，其他部門人員一般不參與雙方之間的業務活動。
(2)長期目標型
與供應商保持長期的關系是十分重要的，雙方有可能為了共同利益對改進各自的工作感興趣，並在此基礎之上建立起超越買賣關系的合作。長期目標型的特徵是從長遠利益出發，相互配合，不斷改進產品質量與服務水平，共同降低成本，提高供應鏈的競爭力。合作的范圍遍及各公司內部的多個部門。例如，由於是長期合作，也可對供應商提出新的技術要求，而如果供應商目前沒有這種能力，采購上可以對供應商提供技術資金等方面的支持。同時，供應商的技術創新和發展也會促進企業產品改進，有利於企業長遠利益。
(3)滲透型
這種關系形式是在長期目標型基礎上發展起來的。其指導思想是把對方公司看成自己公司的延伸，為了能夠參與對方的業務活動，有時會在產權關繫上採取適當的措施，如相互投資、參股等，以保證雙方利益的一致性。同時，在組織上也採取相應的措施，保證雙方派員參與對方的有關業務活動。這樣做的優點是可以更好地了解對方的情況，供應商可以了解自己的產品在對方是如何起作用的，容易發現改進方向，而采購方也可以知道供應商是如何製造的，對此可以提出相應的改進要求。
(4)聯盟型
聯盟型是從供應鏈角度提出的，其特點是從更長的縱向鏈條上管理成員之間的關系，雙方維持關系的難度提高了，要求也更高。另外，由於成員增加，往往需要一個處於供應鏈核心地位的企業出面協調成員之間的關系，它常常被稱為「盟主企業」。
(5)縱向集成型
這種形式被認為是最復雜的關系類型，即把供應鏈上的成員整合起來，像一個企業一樣，但各成員是完全獨立的企業，決策權仍屬於自己。在這種關系中，要求每個企業充分了解供應鏈的目標、要求，以及在充分掌握信息的條件下，自覺做出有利於供應鏈整體利益的決策。

⑩ 如何理解供應商管理從鬆散型到夥伴型

建立好的供應商關系可滿足企業不斷變化著的需求，並提高采購人員的作業效率。
過去，許多企業把自己的供應商看成對手，並在此基礎上與他們共事。而在日本人的經驗里，好的供應
商關系帶來許多好處，即得到能夠接受交貨的時間、質量、數量改變的靈活多變的供應商。另外，供應商還
總能幫著發現問題，提出解決建議。因此，單純依據價格選擇和變換供應商是一種很短視的方法，不能滿足
企業不斷變化著的需求。
許多日本企業只用為數不多的供應商就能滿足需求。相反，在國內許多采購企業卻在和無數供應商打交
道，他們認為，「鷸蚌相爭，漁翁得利」。事實上，並非如此，供應商也沒有那麼愚蠢。所以，最好的辦法
是與供應商建立良好的夥伴關系。
這樣，以便供應商能夠進行高質量供應，嚴格按照交貨時間運作，保持與生產規格變化、交付時間等相
關的柔性。兩種相反的供應商觀點對比如下表所示：
通常，供應商可藉以下9 點，為采購企業提出建議並提高競爭優勢。
(1)降低購買成本。
(2)提高顧客滿意度。
(3)降低運輸成本。
(4)提高產品質量。
(5)降低生產成本。
(6)改進產品設計。
(7)減少存貨成本。
(8)引進新產品或新工序。
(9)減少產品抵達市場所花的時間。
采購企業若與供應商關系良好，他們通常都會慷慨接納供應商意見。
供應商夥伴關系只有在共同壓縮存貨、計劃和穩定生產時才能合作愉快。通常，買方或供應商應是大型