廠家切經銷商
一、代理商與經銷商的概念區別
1、經銷一般是指經銷商與生產廠家或供貨商達成協議，在規定的期限和地域內購銷指定的商品。在經銷情形，供貨商和經銷商之間是一種買賣關系。
2、從法律關繫上講，供貨商和經銷商之間是本人對本人的關系，經銷商是以自己的名義購進貨物，在規定的區域內轉售時，也是以自己的名義進行，貨價漲落等經營風險要由經銷商自己承擔。
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經銷商：是經營某種產品的客商戶。一般與廠家簽定銷售合同，預付一定的保證金，貨款的支付跟談判技巧有關，銷售價格由經銷商決定，廠家不直接干預價格的確定。
產品銷售情況的好壞廠家不負責，不退貨，最多隻對質量有問題的產品予以退換，其餘問題概由經銷商負責，說直接點叫買斷銷售風險較大，但利潤空間也較大。
分銷商：是從代理商哪裡分銷產品的商戶。價格通常受經銷商控制，不與廠家發生關系，所需資金較小，風險相應小一些，但利潤空間也較小。
代理商：是廠家授權在某地區經銷某種產品的商戶，無自主權，受廠家的約束較多，但基本無風險也無需資金投入。
網路-代理商
網路-經銷商
2. 廠家代表如何與經銷商打交道
經銷商在營銷工作中的重要位置不言而喻，作為廠家的代表，營銷人員對如何與經銷商打交道一直感到困惑乃至心有餘悸，筆者根據多年營銷工作經驗，總結出與經銷商打交道的三條法則。 直搗經銷商的核心：利潤、風險、資金流 一個同行請教於我，他所負責的一個飲料品牌在當地屬於弱勢品牌，缺少總部的廣告宣傳、促銷活動支持，當地主流經銷商對其品牌不屑一顧，他詢問我該如何打開經銷商的大門？我給他講述了經銷商最關心的三個問題：利潤、風險和資金流（有時也稱為現金流）。 所有經銷商（包括各級代理商）對利潤都是看得非常重的，「無利不圖」就是很貼切的一種形容，而我們營銷人員對這一點更要有深刻認識。一些弱勢品牌和新進品牌在進入市場初期，大多採用高返利、高回報的優惠措施吸引經銷商，從而能夠迅速開拓市場，最終經銷商得到豐厚的利潤，廠家也賺個金銀滿缽，雙方都感到非常歡愉。在這兒，廠家無疑就是抓住了經銷商「逐利」的本質。像上述的案例，盡管是弱勢品牌，但只要把握住經銷商「逐利」心理，制定具有誘惑力的政策，經銷商不會不動心的。畢竟在市場上，經銷商「做大品牌是賺知名度和形象，做小品牌才是真正賺大錢」的，只要政策和服務工作做好，經銷商是不會放棄眼前賺錢的機會的。 只有利潤保證是遠遠不夠的，經銷商時刻關注著經營風險，尤其是現在大部分經銷商是私人老闆，他們對自己的切身利益絲毫不敢掉以輕心。這時，作為廠家代表的我們應該從經銷商的角度來考慮問題，盡量降低他經營我們產品的風險。比如，在政策上給予優惠的條件，對部分優秀的、信譽好、實力強的經銷商給予一定額度的鋪貨，承諾可以認庫補差（即在一定時間段內，廠家同意經銷商將滯銷產品退回；因廠家產品調價，廠家給經銷商一定差價補償），另外營銷人員經常到經銷商處走動，主動解決經銷商的疑難，做好服務工作，最低限度降低經銷商的經營風險。營銷人員如能做到這些，則絕大部分經銷商將從內心開始接受該廠家了。 最後是從經銷商的資金流方面來考慮。我們知道，現金是流動性最強的資產，即可直接用於支付各項費用和用於清償各種債務，也可立即投入流通，隨時隨地用以購買商品，其誘惑力最大，安全完整性也最重要；而且，現金流動得是否合理，對經銷商的資金周轉和經濟效益至關重要，即使是資產總額非常龐大和利潤額非常高的企業，也可能會在短期內因貨幣資金資產拮據而發生償債困難，以致引發財務危機，所以每個經銷商都特別重視現金的管理和現金流的狀況。出於這層考慮，我們營銷人員應該時刻掌握產品的進銷存狀況，關心市場變化，不讓滯銷產品積壓在經銷商庫房，擠占經銷商貨款，對經銷商的獎勵政策和優惠措施一定要落到實處，而且是盡快落實。把握住經銷商的利潤、風險和資金流三大核心問題，則營銷工作可以順利開展下去了經銷商也是人：用感情打動人 常看到電視里的皇帝和武俠小說中的和尚這樣說，「皇帝（和尚）也是人」，是人就有七情六慾。經銷商是「惟利是圖」，但同時經銷商也是人，是人就可以用感情打動的。 一個朋友做家電，當地一個經銷商脾氣特別大，前後四個業務員都沒能「打動」該經銷商。後來，這個朋友請經銷商泡澡，在澡堂里，兩個人海闊天空的聊起來，我這個朋友雖然其貌不揚，但閱歷豐富，妙語成珠，常以不經意間中誇獎該經銷商，「點到為止」。談得興起，我這個朋友說，「你是我到**（當地城市名）後，最佩服的兩個人。一個是王**（當地最重要的一個經銷商，在當地具有很大的影響力），另外一個就是你。但是你和他（王**）又不同，他生意做得很大，能力也很強，但是膽識和魄力都不如你；而你雖然現在生意沒他大，但是你的見識高人一籌」。這番話一說出，該經銷商嘴上連說「哪裡，哪裡」，內心興奮之情不要言表，反正當天晚上該經銷商連自己兒子的生日都說了，還關掉了好幾個商業客戶的電話，最後還是我的朋友耐不住睡意，他連「戀戀不舍」的離開澡堂。從此後，不用廠家催款，該經銷商就主動將貨款打來，而該廠家產品在該經銷商處直線上升，不多久就占據銷售排行榜榜首。 我最初從事銷售工作時，在大年三十分公司其他人都已經出去旅遊或者回家時，我自己親自跑到所負責的各個賣場，一方面視察市場情況，另一方面給各經銷商拜年；至於沒有去的經銷商，我則一個個打電話拜年。當天晚上9點多，我才回到自己的宿處。雖然很辛苦，但內心很高興。而各經銷商也投桃報李，第二年我的銷售業績較上年有了很大幅度的提升，後因工作需要調離，經銷商均送行。而直到今天，我還和其中的大部分人保持聯系。 與經銷商打交道，其實最簡單、也是最難的就是「服務」好經銷商。以感情服人就是其中很重要的一環。 廠商之間：永遠的利益關系 這個世界上，沒有永遠的敵人，也沒有永遠的朋友，只有永遠的利益；營銷領域也一樣，廠商之間只存在永遠的利益關系！即便是私下關系再好，那也只是私人之間的關系，而不是廠商之間的關系。一個營銷人員代表的是廠家，而不是個人，這點每個營銷人員必須牢記。 我初入營銷界的「領路人」是一個非常優秀的營銷人。他屬於那種特別有魅力、有魄力的營銷人，做事果斷，反應敏銳。當時我和他一起從事公司一種高檔新品的推廣，因為公司產品以前一直定位為中低檔次，所以和我們合作多年的主流經銷商都是主銷中低檔次產品，對高檔新品銷售沒有經驗，也沒有那個資金實力；相反，當地主銷高檔次產品的經銷商長期以來都是我們的打擊對象。公司領導從經驗出發，決定繼續和長期經銷商合作，力推高檔新品；我的「領路人」則大膽決策，主動與我們的打擊對象聯系，給予極其優惠的政策和價格支持，而把長期經銷商放棄了。雖然當時公司內部非議甚多，長期經銷商以停銷來抵制，但他始終沒有鬆口，堅持讓打擊對象從事高檔新品的銷售。一年過去，公司高檔新品在當地銷售火爆，市場前景一片看好；低檔產品雖有經銷商抵制，卻因為高檔新品的帶動在年終翻身，銷量超過往年；與此相對應的是，附近地區因為仍沿用過去的經銷商，高檔新品幾乎沒有走動。那位「領路人」後來指點我：「市場中沒有所謂經驗，一切以實際環境為基準；誰能銷售我們的產品，為公司創收，我們就支持誰；市場中不相信眼淚，也不相信情義，一切以利益為重」。他的話聽來似乎過激，仔細一想，卻又確實是這么回事。 我在營銷工作中，曾碰見過許多閱歷豐富的老營銷人，他們就是因為太迷信經驗、太相信以前的經銷商，而不知道現在的市場環境已與以前有了天壤之別，不關注現今的市場變革，不找新的有實力的經銷商，頑固不化，固步自封，最終產品銷售下滑，而自己也被逼離開營銷領域。他們就是因為忘記了廠商之間只存在永遠的利益關系這一點。 關注市場，服務好經銷商，以個人魅力征服經銷商，這其實就是與經銷商打交道的真諦。
3. 經銷商與廠家關系
實戰派品牌營銷策劃專家郭漢堯郭漢堯支招：經銷商與廠家關系？
最具價值的經銷商訂貨會培訓專家、成長型企業品牌運營管理專家郭漢堯老師指出：
廠家和商家的關系隨著市場經濟的發展，呈現不斷發展與轉變的態勢，最早的時候是交易型，產品由廠家開發生產，交給經銷商，一手交錢一手交貨，商家銷售到哪裡，已經跟廠家沒有關系了。第二個發展階段，此時廠商開始合作了，限定商家在某個區域獨家代理。發展到今天是第三個階段，廠商形成一個戰略聯盟關系，商家是廠家在某個省的分公司，廠家將該省市場劃歸該商家，該地區的所有的專賣店由商家來進行拓展。廠家給與商家諸多智力支持，扶持商家開發當地市場。隨著市場的發展，廠商之間關系呈不斷聯系緊密，加強合作的趨勢。至此，不難發現，戰略聯盟關系才是我們廠商之間一個正常的關系，是可以賺取更多利益的和諧關系。
廠家和商家的關系，就是圍繞利益基礎的朋友關系，那麼沒有利益就沒有朋友，有了利益這個朋友才能夠加固。所以說戰略聯盟型是合作雙方雙贏的關系，所謂一損俱損，一榮俱榮。
4. 廠家和經銷商保持怎樣的關系算是正常
作者：不詳 來源：網路 社會上有句俗話說是「屁股指揮腦袋」，對這句話我是奉為真經的。想想以前我在汽車經銷商那裡任職的時候，大家坐在一起，經常會抱怨這個廠家的銷售政策不好，那個廠家的人瞎指揮。而現在給汽車廠家做咨詢，經常聽到的卻是廠家營銷管理人員對經銷商的抱怨，比如經銷商不聽話啦，擾亂價格秩序啦，服務標准貫徹不到位啦，等等。 當然，廠家和經銷商之間相互抱怨還算是不錯的，更嚴重的是雙方對簿公堂，搞得大家都下不了台，比如2006年「山西新寶鼎狀告長安福特」案、2005年「奇瑞狀告四川捷順」案。這兩件事比較極端，此後車市好像沒有發生類似的事，但這並不代表廠家和經銷商的關系就此融洽了。相反，許多廠家與經銷商的關系仍然比較緊張，而且隨著競爭更加激烈，一旦達到臨界點，經銷商被壓抑的情緒肯定會爆發出來，屆時經銷商與廠家對簿公堂，也是情理之中的事。 那麼，廠家和經銷商到底保持怎樣的關系才算是正常呢？要回答這個問題，首先要弄清廠家和經銷商之間可以存在哪些關系。我認為，按照雙方互動關系的深淺和主從程度，大致可以劃分為四種關系。 第一種是「君臣關系」，也就是中國古話所說的「君要臣死，臣不得不死」，廠家占據絕對的權威地位。常見的表現形式為：廠家強行要求經銷商提高銷量或加大庫存，如果不從，便威脅取消專賣店資格；廠家強行將滯銷車型分配給經銷商，如果不從，就扣除相應的銷售返利，等等。很顯然，在這種「君臣關系」下，經銷商成了任人宰割的羔羊。運氣好，還能賺點錢，一旦競爭形勢惡化，經銷商就會大面積虧損。 第二種是「師徒關系」，也就是廠家帶領經銷商一起開拓市場，教會經銷商搞好4S店的經營與管理。當然，「師傅」也有自己的權威，「徒弟」如果不聽話，就會受到相應的處罰。當「師傅」面臨銷售壓力時，「徒弟」必須主動分擔壓力，但雙方可以協商，不像「君臣關系」那樣，沒有商量的餘地。 第三種是「夥伴關系」，廠家和經銷商處於同等地位，彼此構成一個命運共同體，同舟共濟。廠家制訂政策時，會考慮經銷商的利益；經銷商開拓市場時，認真遵守廠家的價格政策，主動維護廠家的品牌形象。面對市場困難，雙方能力合作；取得良好業績時，廠家主動讓利給經銷商。 第四種是「投機關系」，比較常見於一些自主品牌廠家和經銷商之間。一方面，廠家急於提高銷量，挑選經銷商時不嚴格；另一方面，經銷商是懷著投機心理加盟，對廠家的忠誠度不高。市場形勢好的時候，廠家和經銷商皆大歡喜；一旦形勢不好，經銷商便拒不執行廠家的銷售政策，甚至拒不提車。打個比喻，這種關系就好比年輕人談戀愛，草率結婚，結果必然是草草離婚。 上面四種關系形態很難具體套用到某一個廠家身上，因為有的廠家很可能存在一種或幾種關系形態。比如，有的廠家口口聲聲說要和經銷商建立夥伴關系，但在處理一些具體事務時，卻表現出「君臨天下」的霸氣，把經銷商當作「臣子」看待，想怎麼干就怎麼干。而有的經銷商懷著投機心理進入汽車銷售行業，幹了幾年，沒撈到油水，很可能會和廠家翻臉，甚至拍屁股走人。 毫無疑問，廠家和經銷商最希望達到的是「夥伴關系」，可惜現實中少之又少。
5. 分銷商和經銷商的區別
分銷商與製造商（manufacturer）之間的關系是買者和賣者的關系，分銷商是完全獨立的商人。與代理商不同，分銷商的經營並不受分銷企業和個人約束，他可以為許多製造商分銷產品。他的業務是他自己的業務，因此在他是否接受分銷合同的限制時，他所考慮的是自己的商業利益。分銷商用自己的錢買進產品，並承擔能否從銷售中得到足夠盈利的全部風險。分銷商介於代理商和經銷商之間。
區別
1、分銷商(distributor) 是指貿易中獲得商品所有權的中間商。他們通過購買取得商品所有權並轉售出去，所以要承擔各種風險。分銷商擁有價格決定權。他們只對利潤感興趣，並不忠實於哪個生產廠商和出口商。常見的分銷方式有:經銷、批發和零售等。
2、經銷商，就是在某一區域和領域只擁有銷售或服務的單位或個人。這個就是經銷商。經銷商具有獨立的經營機構 ，擁有商品的所有權（買斷製造商的產品/服務） ，獲得經營利潤，多品種經營 ，經營活動過程不受或很少受供貨商限制 ，與供貨商責權對等。
3、分銷商和經銷商是產品銷售的不同層面的兩個重要角色。 一般產品流通流程: 製造商-代理商-分銷商-經銷商-消費者。分銷商一般只做渠道不做終端，而經銷商主要面對終端客戶。 分銷商承擔壓貨風險，相當於產品方的物流倉庫，需要很大資金的底盤，各經銷商從分銷商的拿貨價一般較固定，可根據情況享受不同的帳期;經銷商通過在廠方的備案，如銷售到一定量，可以從廠方拿到返點，而增強他們成為經銷商的積極性。
4、製造商授權與否不同。分銷商獲得製造商的正式授權，一般可以銷售全線產品，代表廠家處理業務;經銷商雖然能夠在製造商處購買產品，但沒有得到原廠授權，原廠也不會返利。
5、分銷商不承擔推廣品牌的義務，而經銷商需要。
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銷售：是指以出售、租賃或其他任何方式向第三方提供產品或服務的行為，包括為促進該行為進行的有關輔助活動，例如廣告、促銷、展覽、服務等活動。或者說：銷售是指實現企業生產成果的活動，是服務於客戶的一場活動。
6. 廠家如何管理經銷商
對渠道的管理:渠道的管理和建設，維護是至關重要的。每年對分銷渠道重新評估、改進、重建以及加強渠道合作，增強分銷渠道的活力，以此來提高分銷渠道的績效。對渠道客觀存在的中途進行不斷地協調，促其健康、持續地發展。因此，在認識到渠道維護的關鍵意義之後，需要探討一下渠道維護的可操作性、實效性，可以考慮從如下幾方面實施渠道維護。(一)強調渠道維護使命。渠道業務人員不僅僅開發渠道，更重要的工作是維護渠道。企業在制定對業務人員進行相關考核和激勵機制時，需要考慮渠道開發業績和渠道維護業績的各自權重。將經銷商對業務人員的考核在業務人員的績效考核指標中佔有一定的比例。這樣將經銷商的銷售情況與業務員的切實利益相關聯。業務員就會積極主動關心經銷商的實際情況，主動整合資源，幫助經銷商提升銷售額和利潤。(二)建立多樣化的渠道溝通手段保證企業和商家溝通的暢快。在經銷商和企業營銷管理人員中盡可能採用多種溝通工具和方式。櫥櫃經銷商在經營過程中，往往會在訂單、設計、廣告宣傳、導購、促銷等各方面需要得到企業的支持和幫助。那麼企業需要將涉及的到相關職能的工作人員的所有線上線下的聯系方式，盡可能向經銷商公布，並且制定處理相關事宜的時間期限，以便經銷商的需求能得到及時快速解決。業務員對未能按時解決的問題，需要實時跟蹤反饋。因此，解決了商家和企業間的溝通的暢快，就能從時間上保證，從速度上提高，對不暢環節及時進行處罰和修正，最終達到提高經銷商滿意度的目的。(三)建立准確的數據預警機制。預警機制的最主要目標就是防患於未然，將可能出現的問題扼殺在萌芽狀態。作為企業而言，也需要對經銷商的各種數據作出預警，需要建立詳細的預警指標，比如財務數據中的經銷商月度的銷售額和銷售量，客服經銷商每月問題跟蹤和處理結果的數據，消費者投訴數據，產品生產質量問題，哪些設計和款式比較受歡迎，產品包裝，物流等等各項相關數據進行預警。如果某時期經銷商的訂單量驟然減少，或者訂單的單價驟然下降，或者消費者的投訴量增加了很多等等，這些數據就需要引起企業的高度重視。需要對這些預警數據作出橫向或縱向的分析比較，發現不良勢態的苗頭，及時作出相應的對策和處理。以便企業能通過微調等多種方式實時維護和鞏固渠道。經銷商不止是銷售產品的出口，也是生產商建立企業形象/商品形象，讓消費者產生購買慾望的信息載體。總是形象的經銷商能夠按照生產商的要求，提升購物環境的形象，重視消費者的感受和專業的服務技能，自然可以提升企業形象和產品形象，也比較容易得到消費者的認可。對經銷商的培訓，第一部分，經銷商資源管理。以經銷商的分類和分類的經銷商管理為核心，基於經銷商的生命周期，量化經銷商的狀態(用結構化信息來描述)，以推進經銷商狀態擴大經營區域或淘汰為目標，設置相關行動和行動的評估標准，從而形成業務過程的規則；第二部分，經銷商發動。針對明確的目標對象，規劃經銷商發動方式和經銷商發動的執行；第三部分，經銷商培育與推進。無論市場活動如何有效，能轉化為當期銷售機會的總是少數，而其他則會成為下期機會。因此，需要對經銷商進行分類培育，以保障銷售機會的持續增長。具體工作包括:經銷商來源管理、經銷商線索流轉與分配、機會的認定、經銷商關懷等。第四部分，經銷售的激勵。1、精神鼓勵，所謂的精神鼓勵是指生產廠家商用信息、知識、特別交易、銷售、預測和贊揚關系以及高尚的形象等感染力，來激發經銷商長期合作的積極性和主動性；2、物質激勵，是指利用部分高利潤、功能折扣、額外獎金、送貨上門、廣告津貼或資助促銷獎勵計劃、分擔部分或全部運費、提供陳列品、裝修裝飾銷售現場等措施，讓經銷售切實能夠從中獲得利益；3、創新激勵，是指生產商向客戶提供一種新的經營或營銷模式，提升經銷商乃至整個營銷渠道市場上的競爭力，贏得更多的銷售額；4、競爭激勵，是指生產商組織銷售競賽、現金折扣和數量獎勵的方式，增加經銷商的競爭壓力。編輯於 2020-04-24TA的回答是否幫助到你了?能夠幫助到你是知道答主們最快樂的事啦!
7. 公司與經銷商合作模式
經銷商肩負著產品銷售的重任，因此，與經銷商必須開誠布公、坦誠合作。良好的經銷商關系，不僅有助於企業爭取與經銷商的合作，而且可以促使經銷商積極宣傳，維護本企業產品的聲譽。
8. 廠家如何制訂經銷商政策
制定經銷商政策
1．銷售區域
制定銷售區域的目的是劃分各經銷商的銷售范圍，明確其經營品種、數量，防止竄貨和保護經銷商的經銷權。
（1）銷售范圍。劃分銷售區域時，一定要根據經銷商的能力，將其經營范圍寫清，以規范經銷商行為，避免造成市場資源的浪費和竄貨行為的發生。
（2）經營期限。產品的經營期限一般為一年，期滿後續簽。
（3）經營規模。制定此項政策時，不僅要約束經銷商行為，而且要激發其積極性，一定要寫清其銷售區域在一定時間內的市場佔有率，達不到要求的要予以處罰。
（4）違約處理。為了確保經銷商和企業的利益，應當明確雙方違約時的處理意見，以規范雙方行為，一般是處以罰款、取消讓利、取消經銷權等處理措施。
2．回款。
回款有三種，一是現款現貨，二是貨到付款，三是先按比例付款，到雙方協商的期限後再付清餘下的部分。現在企業為了避免賒帳風險，一般都是現款現貨。
3．返利
企業在制定返利標准時，應考慮到新老市嘗高中低檔產品、銷量等具體情況，以防返利標准制定得比較寬松，失去刺激經銷商的目的，或者返利過大造成竄貨亂價及低價傾銷等行為。所以，企業在制定返利政策時，一定要考慮全面。
（1）返利標准。制定返利標准時，企業要根據不同的區域市嘗不同品種和檔次的產品及市場競爭品牌的情況，如市場的遠近、新老市場單位時間銷量、競品的具體價位等，再根據企業本身實際情況，制定相應的坎級和返利額度。
（2）返利時間。根據潤滑油產品周轉速度快的特點，現在部分廠家推出了月返模式。另外也可以以單位時間累計銷量、季度銷量、年銷量返利。返利時間一旦在政策中約定，必須保證其嚴肅性，廠方必須在規定的時間結算清，使企業信譽不致受損，否則，廠商合作的基礎便不復存在，何談相互合作、共同發展。
（3）返利的形式。返利結算的形式有現金返利和產品返利兩種，當以自身產品作為返利時，一定要註明其能否作為經銷商的銷售任務數量，在具體情況下，作為返利形式的產品是可以作為經銷商的月任務數。
（4）返利的條件。返利作為激發經銷商積極性的一種形式，一定要附加一些條件，以約束經銷商的行為，如嚴禁竄貨、嚴禁低於市場指導價銷售、嚴禁拖欠貨款等，如有違反，取消返利。
（5）年終返利。年終返利其實就是以上返利政策的翻版，是為了保持經銷商全年銷售積極性，不斷提高銷售業績而採取的措施。由於年終獎勵都很優惠，有的經銷商為了得到年終獎勵而降低價格、竄貨、低價傾銷，有的因及早完成銷售任務而不思進取，導致競爭品牌乘虛而入，所以對於違反促銷附加條件者取消年終返利。
4．經銷品種
經銷品種政策就是企業應經銷商的要求而為其生產的屬於經銷商專營的品種。承包品種形式多樣，有的是企業只負責提供品牌和生產，其餘的如產品名稱、包裝、瓶蓋、商標的生產及產品的銷售都是經銷商自己的事（山東較多），有的是買斷企業生產的某一品種，自己獨家經營，等等。很多企業為了提高產品銷量，大搞承包品種，以為可全面開花，提高市場佔有
率，結果導致多種同質、同價位甚至同促銷政策的品種同時出現在同一區域市場上，造成市場混亂，承包各品種的經銷商互相詆毀、互相攻擊的現象。因此，企業在搞經銷品種的時，一定要規范各品種的銷售區域、價位及在促銷上加以約束，以防自己產品在市場相互競爭、利用促銷變相降價。
5．宣傳和促銷
對經銷商的宣傳和促銷政策是促進銷售的有力保障，好的宣傳和促銷可使銷量上升，市場狀況良好運轉，差的宣傳和促銷反使銷量下滑，企業形象受損。制定此項政策時可從以下幾個方面考慮。
（1）促銷目的。明確宣傳和促銷要達到一個什麼樣的目的，才能正確制定宣傳和促銷政策，因此，在總體促銷目標上要明確單位時間銷售量、市場佔有率等。具體要做到在新產品上市時，達到吸引顧客的目的；達到抑制競爭對手，保護成熟市場的目的；達到爭奪顧客、擴展市場的目的；達到獎勵經銷商和消費者，增加銷量的目的。
（2）促銷對象和力度。要明確促銷是針對一批商、二批商，還是終端零售商，為了保證銷售渠道的順暢，各級經銷商都要兼顧，否則，銷售渠道中任何一個環節的政策失誤，都有可能影響整個渠道的健康運行。在設計促銷力度時，一方面要達到刺激經銷商積極性的目的，另一方面要考慮到促銷之後的政策延續，以應對促銷過後產品銷量下滑的現象，最後還應考慮到促銷對企業產品成本的承受能力，絕不能以全面犧牲企業利潤甚至成本來做促銷。
（3）促銷內容。促銷內容主要有贈品、累計銷量抽獎、免費送達、讓利、組織參觀旅遊等，對一批商應以讓利、補貼運輸費用、組織參觀旅遊為主，對二批商應以贈品、送貨上門為主，終端零售商以贈品為主。促銷內容一定要讓二批商及終端零售商知道，以防一批商截留。
（4）促銷時間。要把握好促銷活動開始和結束的時間，在新產品投入市場初期，宣傳和促銷力度應加大；在成熟市場，當面對競爭產品的沖擊時，企業可採取適當的促銷，以抵禦競品的滲透；在銷售淡季，企業也可採用促銷刺
（4）客戶接待。企業業務人員接待客戶時要彬彬有禮，不卑不亢。
（5）公共關系。業務人員要對客戶實行定期拜訪制度，企業應鼓勵業務人員發展與客戶的個人友情關系，以形成與競爭對手在人情上的優勢，但也要防止業務員因私慾與個別經銷商相互勾結，合夥欺騙企業。
（6）客戶投訴。企業應設立售後服務中心，對客戶的投訴及時回應，並認真、合理地解決，才能切實維護好客情關系。
（7）經銷商培訓。為了提高經銷商的經營能力和管理水平，企業必須對經銷商及其管理人員、銷售人員進行銷售技巧、產品管理（產品知識、倉貯管理、物流管理）、經營管理等方面的培訓，以促進企業與經銷商的溝通，保證銷售工作的順利進行，也可提高經銷商對企業的忠誠度。
（8）協同銷售。企業可對經銷商下游的二批商提供服務支持，幫助經銷商開拓市嘗建立銷售網路，以迅速提高產品的銷量，實現企業市場的拓展。
9. 經銷商如何處理好與廠家的關系
作者: 唐江華 許多經銷商在與廠家打交道時往往不知道怎樣討好廠家，給人的感覺整個就是一個弱勢群體。就算這個經銷商身家上千萬、過億元有時也得忍氣吞聲來自廠家的「欺壓」，更有許多經銷商前期辛苦打市場，待市場稍有好轉，經銷權卻易幟換人了。 氣就氣在許多經銷商並沒有弄明白個中的緣由，還在年年上演「苦情戲」，把自己搞得很受傷。那麼，經銷商究竟怎樣跟廠家打交道才能得到廠家的青睞，不至於讓自己受傷呢？ 一、協助廠家做好市場規劃並每年取得預期目標 只有對自己的市場不了解，對廠家的產品不了解的經銷商才會被廠家忽悠，盲目接產品，然後又莫名其妙被更換，成為廠家的開路先鋒卻並不能享受豐收後的果實。經銷商接產品時一定要先了解市場，看看廠家這個產品在自己所在市場的未來發展趨勢，最好是帶著廠家的這款產品走訪一下自己關系好的二批商或生意夥伴，聽聽來自市場一線最真實的聲音；也可以讓一些同行的廠家駐地代表幫助自己參考，或者到臨近已經有運做該款產品的經銷商處去拜訪、考察，總之，了解得越多越好。 真正做市場的廠家是很喜歡經銷商這樣做的，對市場負責就是對廠家負責，沒有哪個廠家願意自己的產品像流星，莫名其妙起來又莫名其妙消失。一旦了解清楚所接產品就要協助廠家拿出具體的市場開發規劃，分階段做，越詳細越好。廠家一般也有自己的市場開發規劃，但他的這個規劃是共性的，是針對廠家的全國市場或者重點市場做的，有時並不適應你所在市場的需要，如果你照搬執行，市場的起勢可能就沒有那麼快，或者根本就不可能會起來。更何況你的規劃與廠家有沖突時，把矛盾擺在前面就避免了以後合作過程中再來扯這些事要好得多，也更能得到廠家的理解，還樹立了一個非常懂市場的經銷商形象。 規劃做得好就要實現規劃中的預期目標。很多經銷商在忽悠廠家投入時吹得天花亂墜，一旦廠家照其所說投入後卻又沒有讓市場冒出半點水花，根本不是他事先所忽悠的描繪，這樣的經銷商就算市場最後被廠家強行運做起來了也難逃被更換的命運。你的規劃和你的最終預期目標實現總是八九不離十，廠家才會認可你是真正懂這個市場、懂這個產品情況的經銷商。 二、保持與廠家高層的定期溝通和匯報 許多經銷商因為經常與駐地經理打交道，一年也難得見上一次廠家高層的面，也就忽視了與廠家高層打交道這個環節。如果你這個市場能夠有非常多的亮點，也許會讓高層更多地來拜訪你、更多地關注你，但你前期的運做支持又怎麼得到高層的重視呢？全國市場那麼大，真正非常有亮點的市場畢竟還是少數，所以，保持與廠家的高層定期溝通和匯報就顯得很有必要。怎麼溝通？ 1、學會用電子郵件。把你對市場的看法、市場的現狀形成文字發給廠家高層；如果市場上存在問題，就要拿出你自己解決這個問題的方式方法供高層參考，而不是問高層領導怎麼解決問題； 2、學會發信息。年節期間的祝賀信息要發，平時的市場信息更要發； 3、偶爾打打電話。這種電話就不要提問題了，因為電話裡面真正能夠解決問題的非常少，你的電話就是經常邀請高層到自己的市場走走、看看，他來不來是他的事，你的邀請很重要，會讓他覺得你很需要他，有一種被滿足的感覺。同時，他真正有時間來你的市場時，你還怕你的一些問題不會得到解決？ 有些經銷商認為與高層打交道就是要送禮、要送紅包，這是非常錯誤的一種思想。如果你與高層形成了這種關系，實際上是給自己上了一道緊箍咒，是很不劃算的，除非你想做短期經營，在這個廠家撈兩筆就收手，否則，你難保不掉入陷阱出不來。 因此，我們提倡的是一種健康的交往方式。 三、力爭成為廠家的年度重點市場和重點產品代理商 成為廠家的重點市場才會有機會成為當地品類經營的前三名，打牢自己的市場，賺取更多的利潤，贏得廠家更多的市場支持。廠家的支持畢竟是有限的，以中國市場的物大地博，指望所有的市場都能夠起效，無異於痴人說夢。成為廠家的重點市場有哪些條件呢？ 1、你的市場容量夠大，廠家的投入有足夠的產出回報； 2、你有專業的團隊配合廠家的投入。關投入沒有人去執行，這種投入很輕易就打了水漂，而依賴廠家臨時組建團隊來執行，因為磨合問題，市場的啟動就沒有那麼快； 3、駐地經理是廠家認為能夠擔當重點市場操盤的理想人選； 4、你的網路資源很好，有一個較好的平台。譬如自己的直控酒店較多，自己的下線網路、支持自己的核心網路較多，能夠一聲召喚就願意跟隨自己走的，願意幫助自己接貨的餓分銷客戶較多等； 5、你的信譽度很好。與其他的廠家合作時沒有什麼不愉快，現在的其它品類合作廠家給予你的評價較好等。 一旦有機會成為重點市場就要把握機會，給到廠家理想的回報，這樣，你接下來再度成為重點市場才有可能。年年都是廠家的重點市場你就是想不賺錢都不行，這個時候你不賺錢就意味著廠家沒有回報，是兩廂情不願的事了。 而成為重點產品代理商主要是基於市場起來後廠家的分產品經銷策略來說的。市場未起來前，廠家一般不會動這個心思，市場一旦起來，基於市場風險和進一步整合市場優質經銷資源的需要，廠家一般會拿出新的產品招募新的合作經銷商。這種事情，你不要去阻攔，更不要背後使拌去攪和這種事情，市場不是一個人可以獨吞的，有人幫你一起來守這個市場，你要感謝人家才對。你需要把握的就是盡可能成為廠家在該市場的重點產品代理商，每年需要重點運做和投入的產品要想辦法牢牢抓在手裡，市場的大頭在你這里，又有這么多經銷商朋友幫助你一起運做這個市場，你還擔心什麼呢？難道你想讓那些優質經銷商資源去經銷競爭品牌與你發生正面沖突？ 這個問題想得通的經銷商才有機會做大，也才能夠真正得到廠家的喜歡和支持。 四、處理好與廠家駐地經理的合作關系 這個問題許多經銷商都想得到，也是這么做的。但處理好與駐地經理的關系不是你請他吃兩餐飯、送兩條煙就能處理好的。怎麼辦？ 1、幫助駐地經理每年完成廠家下達的任務是最重要的。沒有哪個駐地經理任務沒完成會有好臉色給經銷商看的。 2、多在廠家領導面前表揚駐地經理的勤奮、能幹、會做市場。駐地經理在廠家領導心目中的地位越高，你得到的支持和好處就越多，你就是要幫助駐地經理在廠家面前講得起話。 3、駐地經理的一些小費用主動幫助其承擔。每個駐地經理都有一些難言之隱，有些費用可能自己開口說做了，結果到廠家領導那裡時又不能報批，這個時候的經銷商就不要逼迫他，還可以主動幫助他承擔，只要有機會，駐地經理就會還你這個人情。 4、形成定期溝通機制，幫助駐地經理解決市場問題以及與自己公司的協調。 駐地經理一心一意幫助自己做市場能夠賺錢的還是自己，駐地經理最多得到的就是一個發展，如加薪、晉級等，因此，雙方的合作越好對雙方的利益就越大，而彼此之間的沖突就完全沒有必要了。 但對於某些不做市場、貪得無厭的駐地經理經銷商也絕對不能姑息，要積極向廠家舉報並收集證據進行檢舉，除非你不想做這個產品了，否則你就不要與自己的經銷權和直接利益過不去。 五、幫助廠家做好售後服務，配合廠家處理好當地職能部門的關系 經銷商如果認為服務只是廠家的事情，那問題就大了。做服務一是可以直接樹立在消費者心目中良好的經銷形象，一是可以增加回頭客，帶來直接的經濟利益。另一個就是幫助廠家解決了一些實際問題，在廠家的印象分大增，自己謀得利益的機會也大增。 優秀的經銷商還有自己獨立的售後服務部，尤其是家電行業。那種出了問題就往廠家身上推的經銷商是最愚蠢的。 我認識的一個經銷商在一次職能部門抽檢產品時被告知產品存在一點小問題，要按照要求罰款。這個經銷商當時立即就把這個問題往廠家身上推，也沒有出面去協調，結果等到廠家來出面處理時，被相關職能部門獅子大開口開罰單，雖然後面幾經協調，廠家在這件事上還是處於被動，受到了一定的損失。如果這個經銷商當時主動一點，以自己的身份積極協調，就不可能讓廠家受到很大的損失，因為職能部門對經銷商的處罰和對廠家的處罰是截然不一樣的，這已經是一個「潛規則」。近段時間，廠家找了個理由把這個經銷商給更換了，我估計這個經銷商到現在還沒弄明白自己被更換的真正原因。 六、理順與廠家相關職能部門的關系 廠家的職能部門也很多，譬如廣告部、策劃部、市場督導部、財務部、計劃部、物流部等，經銷商如果不注意這些職能部門的協調，表面上來看，關系不大，實際上關系大得很。隨便說幾點大家就明白了： 1、財務部的協調不好，你那些可松可緊的費用也許就沒有沒有了； 2、廣告部的預算是有限的，他可以投放在你這個市場，也可以投放在別的市場，廣告拉銷的道理你不可能不明白吧？ 3、市場有了倒貨，督導部說沒空過來，就算過來了他說查不出來是哪裡的貨？你去看著別人賺錢吧； 4、物流部說車子緊張，汽油加不到，你急需的貨被別的市場發走了；你不急需時，你的倉庫又被塞得滿滿的； 5、你報的計劃被計劃部告知貨物沒有了，因為他把你的計劃調配給其他的經銷商和市場了； 6、策劃部的方案里你需要分攤的費用總是多些，因為你的市場特別。 還有很多這樣的例子。你說你要向廠家領導投訴，你拿證據出來啊，領導不可能認為自己的團隊就都是這樣不可救葯了，那不是打他的耳光嗎？因此理順與廠家相關職能部門的關系就顯得非常有必要了。怎麼做？ 1、抽時間拜訪。去廠家辦事時順便到相關職能部門走動走動； 2、配合駐地經理協調這些職能部門的關系。駐地經理知道這些職能部門的嗜好，不妨在不違背原則的前提下投其所好； 3、職能部門來自己的市場公幹時再忙也要抽時間陪陪以顯重視，最好一起吃餐飯，聚聚，順便了解一些廠家其它市場的情況。因為從這些人嘴巴講出來的東西有時比駐地經理講出來的還真實可靠； 4、多協助這些職能部門做一些自己力所能及的事情。 七、做廠家的獨家代理 我這里所說的獨家代理不是說獨家代理廠家的所有產品，事實上這樣的廠家還是很少的，也是不現實的。我說的獨家代理是指自己經銷的行業品類就只做這個廠家的，沒有競爭廠家的產品。譬如，經銷商經銷的白酒就只有一個廠家的，也許這個廠家在這個市場上還有其他的經銷商，但你經銷的白酒就只有這個廠家的。 經銷商這樣做的好處就是能夠集中精力把自己經銷的品類做成所在市場前三名，在獲得市場影響力、賺取足夠利潤的同時，也能夠得到廠家更多的支持。對這樣的經銷商廠家一般都會傾力支持，扶持經銷商做大做強，因為廠家沒有後顧之憂，不擔心資源被競爭品牌借用。之所以許多經銷商做不到這一點就是因為賭了一口氣，認為廠家可以找多個經銷商，我就可以接多個產品。當然，也有經銷商是自身認識不清楚，認為多接產品就能夠多得到資源，這種小聰明在正規廠家那裡是不受用的。 八、不貪污、截留廠家的市場費用 說起來容易做起來難。經銷商貪污廠家費用好象是理所當然的事了，因為「地球人都知道」！其實，真正靠貪污廠家費用做大的經銷商實在是太少了。經銷商要明白一個最基本的道理，你的市場如果沒有費用也能夠運做好，這樣的好事可能就不會輪到你了，尤其是市場啟動和發展階段，貪污的費用越多，市場成功的可能性越小，市場不成功，你能得到的好處又有多少呢？弄請了這個道理，經銷商不要貪污、截留費用就好理解了。 當然，隨著市場的日趨成熟，大力度的促銷往往對市場是一種傷害，這個時候經銷商能夠多爭取一點費用支持，會做的經銷商就會把多餘的費用轉化成自己的利潤，同時也能夠按照廠家要求完成期初的市場任務。 舉個例子，娃哈哈在某市場已經是高度成熟的產品了，這個經銷商為了迎接春節旺銷向廠家申請一次5%的渠道促銷力度，預計做300萬銷售。按照廠家理解，5%的促銷力度可能屬於正常，因為其它市場也是這么做的，所以就批復了。經銷商拿到批復後，把這種力度進行了轉換和截留，一是5%的促銷品用自己經銷的其它產品替代，采購價加上返利就已經賺了一筆；二是自己所在的市場因為高度成熟，為了價格體系穩定，經銷商把力度縮減到3%或4%，力度縮減後市場照樣可以實現300萬的銷售，而且市場情況更穩定；經銷商節約下來的1~2%就成了自己的利潤。對於這種貪污、截留廠家一般都是睜隻眼閉隻眼。
10. 我是廠家，怎麼去尋找經銷商
可以建議去阿里巴巴裡面找