企業與供應商合作方式

⑴ 企業的供應商與企業的關系有哪幾種

主要有傳統的競爭關系和合作夥伴關系。

競爭關系模式主要表現為價格驅動，有以下特徵：

1、 製造商同時向多家供應商購貨，通過供應商之間的競爭獲得價格好處，同時也有利於保證供應的連續性；

2、 製造商通過在供應商之間分配采購數量對供應商加以控制；

3、 製造商與供應商保持的是一種短期合同關系、穩定性較差；

4、 製造商與供應商的信息交流少；

5、 供應商的選擇范圍大多限於投標評估。

合作夥伴關系指通過合作和協商協調相互的行為，達到互利共贏的目的。

這種關系模式有以下特徵：

1、製造商對供應商給予技術支持，幫助供應商降低成本、改進質量、縮短產品開發周期；

2、供應商參與製造商的新產品的早期開發；

3、通過建立相互信任的關系提高效率，降低交易成本；

4、長期穩定的緊密合作取代短期的合同；

5、較多的信息交流與信息共享；

6、主動地尋求優秀的供應商。

(1)企業與供應商合作方式擴展閱讀

企業聯營系統，致力於本地大消費、大數據，是基於移動互聯網的應用服務軟體，實現了傳統異業聯盟落地化、系統化及傳統推薦返佣落地化、自動化；藉助微信的龐大商業及用戶平台，實現聯營輕資產、輕應用的快捷目的。

主要通過企業商家的聯營合作，實現用戶資源的共享、流通，而且精準宣傳推介，可以降低50%宣傳成本和40%的溝通成本，並實現業績倍增，且幫助聯營方帶來主動與被動推薦利益；

同時，用戶無紙化卡化身份標識，無錢包化消費（微信、支付寶、銀聯在線支付、pos機刷卡），在確保產品或服務品質的前提下享受聯營優惠，讓本地生活更快捷簡單。

企業聯營系統，有效實現了商業及用戶資源的整合，操作簡單方便，所有消費結算都在平台進行，並由平台進行財務核算和利益分配，真正實現了互利共贏發展。

企業聯營系統，2014年推向市場便贏得先機，完全符合2015年國家對傳統產業和互聯網結合的政策方針，也受到了傳統企業的歡迎，運用我們成熟模式和系統有效快捷實現用戶量和營業額的倍增。

⑵ 如何與供應商建立戰略合作夥伴關系

隨著供應鏈管理思想在我國的不斷發展，越來越多的製造企業已經認識到，與上游供應商建立長期的戰略合作夥伴關系對企業長期發展具有不可替代的作用。因此，雙方只有著眼於長期的共同發展，建立一種以合作和信任為基礎的戰略合作夥伴關系，才有可能使整條供應鏈以最低的成本向顧客傳遞最優的顧客價值，進而提高整個供應鏈的價值增值能力，以增強所在供應鏈的競爭力。

一、製造商與供應商的關系現狀

供應鏈中的任何企業既是上游企業的客戶，又是下游企業的供應商；可以說，與供應商的合作對於企業來說是非常重要的。因此，本文所探討的供應鏈戰略合作夥伴關系主要就是指製造商與供應商之間的戰略合作夥伴關系。在我國，處於下游的製造商與處於上游的供應商之間歷來都是短期競爭性的對立關系。對製造商而言，為了有效地降低產品生產成本，以降低產品的市場價格，進而提高企業及其產品的市場競爭能力，它們總是通過各種方式極力壓低原材料和零部件的進貨成本；同樣，對於供應商而言，利潤空間的急劇縮小迫使它們使用性能較差的低價原材料，最終影響到產品質量；另外，如果供應商長期處於一種薄利狀態，就有可能調整其經營戰略，進入其他市場，長期下去，供應商原先所在的行業就會越來越集中，進而支配下游製造商。在這樣一種對立模式的格局下，製造商與供應商之間毫無合作意識可言，一方所得必為另一方所失，雙方都追求自身利益的最大化，最終導致兩敗俱傷。為此，製造商與供應商之間的競爭關系應轉向一種新的合作模式，製造商應積極尋求優勢供應商，並與之建立長期的戰略合作夥伴關系，以求雙方的共同發展。

可見，個體的利己主義傾向使得個體理性和集體理性存在矛盾與沖突。如果製造商與供應商都從個體理性出發，決策時以追求自身利益的最大化為目標，結果往往無法實現帕累托最優。

二、戰略合作夥伴間的合作博弈分析

博弈論是研究決策主體的行為發生直接相互作用時的決策以及這種決策的均衡問題，也就是說，當一個主體的選擇受到其他人、其他企業選擇的影響時的決策及其均衡問題。合作博弈是指在人們的行為發生相互作用時，當事人能夠談判協商達成一個具有約束力的協議，它強調的是團體理性、效率、公正、公平。

談到博弈論就不得不提「囚徒困境」。囚徒困境講的是兩個犯罪嫌疑人共同作案被拘留後關在不同屋子裡接受審訊：如果兩個都坦白，各判刑7年；如果兩個都抵賴，由於證據不足，各判刑1年；如果一人坦白並檢舉另一人，那麼坦白者釋放，抵賴者判刑9年。最終兩囚徒在追求個人最大利益的動機驅動下的納什均衡是（坦白，坦白），雙方各判刑7年，但這不是對雙方最有利的帕累托最優結果——雙方都抵賴——各判刑1年。囚徒困境向我們深刻地揭示了個人理性與集體理性的矛盾和沖突。當決策個體都以自身利益最大化為目標進行決策時，即使大家都遵循市場游戲規則，也不一定能實現集體或社會的最大利益。

同樣，對於製造商和供應商來說，如果企業單純從自身利益的理性出發必會使自己陷入「囚徒困境」。為此，雙方必須以一種協調的方式運作，將鏈上的其他企業看成是合作夥伴，而不是視為競爭對手，通過設計一種新的機制，使參與人在滿足個體理性的基礎上能夠達到集體理性。

現以冶金行業中某一條供應鏈中的上游鐵礦石供應商和下游鋼鐵製造商之間的博弈為例，簡要說明製造商與供應商建立戰略合作夥伴關系的必要性和可能性。在此博弈中，作為製造商的鋼鐵企業和作為供應商的鐵礦石企業是兩個博弈參與人，並且簽訂了合作協議；但在今後的交易活動中，雙方都可以選擇遵守或不遵守協議，也就是說可以獨立地採取合作與不合作兩種策略。如果礦石供應商和鋼鐵企業能有效地整合資源，制定共同的目標，實現共同發展，那麼，雙方都可以獲得800萬元的利潤；如果一方合作另一方選擇背叛協議，那麼背叛的那一方將會為其違約行為承擔懲罰成本X萬元，合作方將會因為對方的違約而損失400萬元，背叛方將獲得（1200－X）萬元利潤；如果雙方都不遵守協議，就只能獲得400萬元的利潤。

根據雙方事先簽訂的協議，開始交易時彼此都採取合作的態度，各獲得800萬元利潤。但利己主義的動機有可能使鋼鐵企業和鐵礦石企業從個體理性出發，背叛協議以求獲取更大的收益。但是，當1200－ X＜800?即違約懲罰成本X＞400萬元時，即使鋼鐵企業與鐵礦石供應商有利己主義傾向，也不會有積極性去背叛協議，這樣就維持了雙方的戰略合作夥伴關系的穩定性?實現了個人理性基礎上的集體理性。

值得一提的是，我國有越來越多的企業已意識到供應鏈管理的重要性，並將供應鏈管理思想引入企業管理實踐。供應鏈管理為企業之間合作博弈的實現提供了可能性。一方面，製造商與供應商之間的博弈具有重復博弈的特徵。在製造商與供應商的重復交易中，只要雙方都關心彼此的長期利益，那麼不合作的威脅就是可置信的，這足以說服他們採取帕累托最優的策略，這樣就使得雙方的合作行為取代了不合作行為。另一方面，供應鏈有效的信息共享機制為製造商與供應商之間的局前通信創造了條件，解除了不完全信息給他們建立戰略合作夥伴關系造成的障礙，有助於合作博弈的實現。

為保證製造商與供應商在交易過程中嚴格遵守事先簽訂的協議，雙方必須制定完善的合同約束機制，使違約方因為背叛協議而必須承擔的違約責任以及高額的訴訟費用超過違約獲得的利益，以此打消合作各方背叛協議的積極性。除此之外，製造商和供應商還可以採取諸如冷酷策略和針鋒相對等策略，對對方的行動做出回應。冷酷策略指的是這樣一種策略：局中人在開始時採取合作的策略，當對手先違反協議時，局中人為了懲罰對手的背叛行為而選擇以後永不合作。針鋒相對策略則指的是一個參與人在第一輪採取合作的策略，而此後則採取與其競爭對手在前一輪所選擇的策略相同的策略，以此約束對手違反合作協議。因此，只要製造商與供應商交易的次數足夠多，只要他們都關心長期利益的最大化，這兩種策略對對手未來不合作的威脅就具有可置信性，合作博弈依然是他們的最佳選擇。

在現在的市場環境下，相對與競爭，合作模式更有可能創造良好的局面，為企業帶來更高的收益，也就是在實現個人理性的基礎上達到集體理性，實現帕累托最優。這就需要採用以上方式來保障合作的順利進行。

⑶ 如何與供應商建立合作夥伴關系可以從哪幾方面出發

供應商關系管理（Supplier Relationship Management, SRM），是企業供應鏈（Supply Chain）上的一個基本環節，它建立在對企業的供方（包括原料供應商，設備及其他資源供應商，服務供應商等）以及與供應相關信息完整有效的管理與運用的基礎上，對供應商的現狀、歷史，提供的產品或服務，溝通、信息交流、合同、資金、合作關系、合作項目以及相關的業務決策等進行全面的管理與支持。

供應商管理的內容包括供應商開發；供應商評估；供應商聯盟；供應商績效管理等。

1.選擇供應商的原則和步驟
在電子製造企業中，標準的采購流程可以劃分為戰略采購和訂單協調兩個環節，戰略采購包括供應商的開發和管理，訂單協調則主要負責材料采購計劃，重復訂單以及交貨付款方面的事務。這種組織結構與銷售體系非常類似，很多銷售型公司也建立了專業的銷售支持部門處理大量的重復性訂單。
供應商的開發和管理是整個采購體系的核心，其表現也關繫到整個采購部門的業績。一般來說，供應商開發包括的內容有：供應市場競爭分析，尋找合格供應商，潛在供應商的評估，詢價和報價，合同條款的談判，最終供應商的選擇。
在大多數的跨國公司中，供應商開發的基本准則是「Q.C.D.S」原則，也就是質量，成本，交付與服務並重的原則。
2.選擇供應商的流程及標准
采購商選擇供應商建立戰略夥伴關系、控制雙方關系風險和制定動態的供應商評價體系是中國采購商普遍關心的幾個問題。隨著采購額占銷售收入比例的不斷增長，采購逐漸成為決定電子製造商成敗的關鍵因素。供應商的評估與選擇作為供應鏈正常運行的基礎和前提條件，正成為企業間最熱門的話題。
不同企業的不同發展階段，對供應商的選擇和評價指標也不盡相同。那麼怎樣才能通過量化的指標來客觀地評價和選擇供應商呢？基本思路是：階段性連續評價、網路化管理、關鍵點控制和動態學習過程。這些思路體現在供應商評價體系的建立、運行和維護上。

此外，與供應商關系管理的建立，還涉及到廣泛的基礎信息，例如：

供應商（現行的，過去的，潛在的）的基礎資料，包括組織，人員，聯絡方法，地址，交通等；
有關供貨品種、價格、品質、周期等方面的信息；
供貨狀態與歷史數據，實際采購、供貨情況的詳細記錄；
潛在的供應品種，能力等；
審核、評估的、改進的記錄；
重要的溝通、或事件處理（例如聯絡、退貨、爭議等）記錄；
雙方合作的項目，未來的發展計劃；
雙方交流的文件（例如合同、變更、設計資料、品質標准等）；
供方的其他信息，例如設計狀態、進度，相關計劃安排等；
對狀態趨勢的預測；等等。

與供應商建立合作夥伴關系,可以考慮兩點：
一是讓供應商早期參與新產品研發；
二是扶持與培育當地供應商。
讓供應商早期參與研發是與供應商建立戰略合作關系的最佳途徑之一。這樣做，不僅能有效地縮短新產品上市的時間、降低研發成本、提高產品質量，更能卓有成效地提高企業的市場競爭力。而扶持和培育當地供應商是與供應商建立戰略合作關系的重要基礎。

⑷ 在共生關系下企業可以採取哪些方式與供應商合作

生產線對接，合作建廠，共同研發。

當然在與供應商加強合作的同時，也要注意與供應商明確協議，包括價格協議，供應協議，質量索賠協議，售後追責協議，越詳細越好，這也是合作的保障。

與連通性原則一樣，協同作用可以集中於戰略。戰略或操作決策的制定。這一原則使供應鏈合作夥伴能夠通過跨組織集成規劃和決策來建立更緊密的聯系。真正的協同是持續的投資，以擴大供應鏈。所有參與者都需要更好地理解每個供應鏈夥伴的角色。業務流程和期望。

(4)企業與供應商合作方式擴展閱讀：

注意事項：

1）信息資源共享：

信息是現代競爭的主要支撐。供應鏈管理採用現代科技手段，通過優化流通渠道，使信息快速，准確地傳遞，實現供應鏈供應商與企業之間的資源共享。

（2）提高服務質量：

擴大客戶需求。供應鏈管理，共同圍繞著以客戶為中心的理念行動，大多數消費者要求提供產品和服務的交貨期盡可能短。

因此供應鏈管理通過生產企業內部、外部和流程企業的整體合作，大大縮短了產品的流通周期，加快了物流配送速度，從而在最短的時間內滿足客戶的個性化需求。

⑸ 公司合作方式有那幾種

主要有：企業合作網路、戰略聯盟、供需鏈管理、企業集團、業務外包、虛擬企業等

企業合作網路

企業合作網路就是將企業和經濟組織間相互依賴的活動關系看作是一種企業網路，而各種從事這類活動的經濟行為者就是網路中的節點。處於企業網路中的企業間的互動將不是通過市場交易，也不是通過企業的內部一體化過程，而是通過組織間的彼此協調來完成。

戰略聯盟

戰略聯盟又稱策略聯盟，它是兩個乃至多個企業或經濟組織之間為了達到某種戰略目的，通過某種契約或者部分股權關系而形成的一種合作形式。戰略聯盟的主體之間的合作，有時是全面的，但更多的時候是基於某一特定的目的，在某一方面所進行的合作。

供需鏈管理

供需鏈管理實際上是一個企業與其供應商、供應商的供應商，依次向前直到最初的供應商，以及與其銷售商、銷售商的銷售商，按此向後直到最終用戶之間的關系網鏈。

企業集團

企業集團是多個法人企業通過一定紐帶，具有多個層次的，並允許跨行業、跨部門、跨所有制、跨國所組成的大型經濟聯合組織。企業集團的形成有兩種途徑，一是由一家大企業裂變而成，二是由兩個以上的企業通過合作形成一個多法人企業。

業務外包

業務外包所推崇的理念是，如果我們在企業價值鏈的某一環節上不是世界上最好的，如果這又不是我們的核心競爭優勢，如果這種活動不至於把我們同客戶分開，那麼我們應當把它外包給世界上最好的專業公司去做。

虛擬企業

所謂虛擬企業是指在有限資源的條件下，為取得最大的競爭優勢，企業以自己擁有的優勢產品或品牌為中心，由若干規模各異、擁有專長的小型企業或車間，通過信息網路和快速運輸系統連接起來而組成的開放式組織形式。

(5)企業與供應商合作方式擴展閱讀：

企業合作的原因

資源依賴的互補

企業必須要與它所處的環境進行交換來獲取需要的資源，這就需要企業與外部各種實體之間相互依賴，有助於企業長期績效產生 。外部組織可以是供應商、競爭者、顧客、政府部門，甚至是與企業相關的外部實體。

在企業參與合作夥伴的建立中，可以增強控制關鍵資源的能力，以獲取先進技術和稀缺資源，實現關鍵資源的優勢互補，這是一種戰略資源需求和社會資源機會驅動的結果，是公司尋求比其他資源聯合可以更好地實現資源價值的優化資源邊界的嘗試。

核心能力的加強

核心能力從戰略上將企業與其他企業區分開來，它注重帶來企業本身具有而競爭對手不具備的顯著競爭優勢，這種競爭優勢具備價值性、稀缺性、不完全可模仿性、不可替代性。

⑹ 舉出多種公司的合作模式

公司合作首先要看公司的發展、定位已經公司雙方的實力，前期溝通，了解很重要，切不可盲目。一般公司之間合作有以下幾種常見模式：

1、資源互換：資源互換是一種雙方商定在一段時間內彼此相互交換現金的金融交易。

2、利益均分：利益均分是在一定的利益格局和體系下出現的利益體系相對和平共處、相對均勢的狀態。

3、股權轉讓：股權轉讓，是公司股東依法將自己的股東權益有償轉讓給他人，使他人取得股權的民事法律行為。

4、買斷合作：買斷，是一種市場經營行為。一般是指以貨幣形式，購買他人的勞動或勞動產品的，在一定區域或一定時期的專屬權、所有權、經營權。

5、保底加分成：保底分成保底分成的意思舉例：我與網站簽訂合同，千字100元，如果這月我更新十萬字，就是一萬塊。如果這個月這本書的銷售超過一萬塊，達到了兩萬，那麼我就可以拿到兩萬。如果低於一萬，只有五千，那麼我依然拿一萬。這就是保底分成。

(6)企業與供應商合作方式擴展閱讀：

（一）平等合作模式

農業公司如果與獨立的合作社之間實力對等，誰都不能控制對方，就可以建立平等意義上的「戰略合作」，農業公司一般資金和技術雄厚，而且有成熟的銷售渠道和品牌；合作社控制規模化的種養殖農產品的產品源頭，在產業鏈前端具有壟斷能力。

雙方各有優勢且實力對等，就可以建立合約式的合作關系，雙方在一定的時間段內，進行一對一的合作模式，合作社按照一定的生產標准為公司提供農產品，公司保證按約定價格收購合作社的產品，雙方依據「合同」來約定各自權利義務。

（二）公司控制下合作模式

如果公司實力雄厚，並且牽頭成立了合作社，自己派人主導合作社的重大事項決策，建立起了公司完全控制下的「公司+合作社」模式。這種模式下，公司可能向合作社出資，並且成為合作社的核心成員之一。

這種做法對公司的好處有兩個，一是可以間接控制產品供應，用合作社來組織農民進行生產，免去了直接與農戶接觸的麻煩；二是可以享受一些政策上的傾斜和優惠，比如用地、用水、用電、稅收等方面的補貼和減免。

（三）相互參股式的合作模式

這種模式是公司與合作社進一步深化合作的結果，公司如果想要更加緊密地與合作社建立長期共贏關系，可以與合作社共同出資建立「合資體」，比如共同出資建立加工廠，建立銷售公司等。

由於雙方共同投資，所得收益就可以按股份分配，這樣合作社就獲得了除了生產環節之外，加工銷售環節的收益。另外，公司可以參股合作社，合作社也可以入股公司，相互持股的結果，就是公司與合作社建立起你中有我，我中有你的利益共同體。

⑺ 如何與供應商建立雙贏的合作關系

是一 供應商管理種合作的關系，這種供需關系最先是在日本企業中採用。它強調在合作的供應商和生產商之間共同分享信息，通過合作和協商協調相互的行為。
（1）製造商對供應商給予協助，幫助供應商降低成本、改進質量、加快產品開發進度；
（2）通過建立相互信任的關系提高效率，降低交易/管理成本；
（3）長期的信任合作取代短期的合同；
（4）比較多的信息交流。
前面一節介紹的准時化采購採用的模式就是合作性的關系模式，供應鏈管理思想的集中表現就是合作與協調。因此建立一種雙贏的合作關系對於實施准時化采購是很重要的。
編輯本段雙贏關系的意義
從前面對准時化采購原理和方法的探討中可以看到，供應商與製造商的合作關系對於准時化采購的實施是非常重 供應商管理要的，只有建立良好的供需合作關系，准時化策略才能得到徹底貫徹落實，並取得預期的效果。圖9-11顯示了准時化采購中供需合作關系的作用與意義。
從供應商的角度來說，如果不實施准時化采購，由於缺乏和製造商的合作，庫存、交貨批量都比較大，而且在質量、需求方面都無法獲得有效的控制。通過建立准時化采購策略，把製造商的JIT思想擴展到供應商，加強了供需之間的聯系與合作，在開放性的動態信息交互下，面對市場需求的變化，供應商能夠做出快速反應，提高了供應商的應變能力。對製造商來說，通過和供應商建立合作關系，實施准時化采購，管理水平得到提高，製造過程與產品質量得到有效控制，成本降低了，製造的敏捷性與柔性增加了。
信息交流有有助於減少投機行為，有助於促進重要生產信息的自由流動。為加強供應商與製造商的信息交流，可以從以下幾個方面著手：
（1）在供應商與製造商之間經常進行有關成本、作業計劃、質量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和准確性。
（2）實施並行工程。製造商在產品設計階段讓供應商參與進來，這樣供應商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有關信息，為實施QFD(質量功能配置)的產品開發方法創造條件，把用戶的價值需求及時地轉化為供應商的原材料和零部件的質量與功能要求。
（3）建立聯合的任務小組解決共同關心的問題。在供應商與製造商之間應建立一種基於團隊的工作小組，雙方的有關人員共同解決供應過程以及製造過程中遇到的各種問題。
（4）供應商和製造商經常互訪。供應商與製造商采購部門應經常性地互訪，及時發現和解決各自在合作活動過程中出現的問題和困難，建立良好的合作氣氛。
（5）使用電子數據交換（EDI）和網際網路技術進行快速的數據傳輸。