供應商關系管理特點

① 供應商的特點是什麼

能夠源源不斷滿足你對產品或服務的需求。

② 供應商關系管理的基本內容

應該確定符合公司戰略的供應商特徵，對所有供應商進行評估，可以將供應商分成交易型、戰略型和大額型。一般來講，交易型是指為數眾多，但交易金額較小的供應商；戰略型供應商是指公司戰略發展所必需的少數幾家供應商；大額型供應商指交易數額巨大，戰略意義一般的供應商。供應商分類的目標是為了針對不同類型的供應商，制定不同的管理方法，實現有效管理。這種管理方式的轉變，應該首先與各利益相關方進行充分溝通，獲得支持。
供應商的評估與選擇應該考察多個方面的因素，包括：實力(技術、容量、競爭力等)；響應速度(銷售服務、質量反應速度、對防範問題的反應以及對改進工作的興趣等)；質量管理(效率、產品設計以及質量保證程序等)；時間控制(交貨期的長短以及交貨是否准時等)；成本控制(設計費用、製造費用、維護費用以及運輸費用和保管費用等)。SRM可以綜合考察供應商各個方面的因素，幫助企業作出准確的分類與選擇。 企業業務對外的兩個最重要的出口就是廣義的 「買」和「賣」。在「賣」的方面，企業為了使自己的產品和服務贏得市場、贏得客戶，更為重視這方面的管理和更加投入了在市場上的力度。隨著這種趨勢的發展，從20世紀末90年代中期開始，管理軟體供應商紛紛推出了CRM產品，企業也開始利用這種管理思想和這一工具來更好地開拓市場、提高客戶的忠誠度，爭取新客戶和維護老客戶。
然而，在「買」的方面，在與供應商的關系方面，卻一直未能引起企業的重視，也許是由於買方市場的原因，買家認為只要我有購買需求，就會有賣家找上門來，就會人為我提供服務，企業無須下太多的功夫去關心與供應商之間的關系。然而，在21世紀，隨著資源在全球化范圍內調配，企業間業務聯盟的進一步發展，供應鏈業務緊密聯接趨勢越來越強等，企業與供應商之間的關系變得越來越重要，當企業發現彼此的貢獻可以融合成一種新能力和產生綜合效益時，使得顧客的忠誠度得以重新建立起來，這隱含著與供應商共享合作與創新。這種與供應商合作創造的市場價值，是業務夥伴合作中的一個重要的問題，就象與客戶之間的夥伴關系一樣，與供應鏈上供應商之間的關系也將轉變企業間彼此合作的夥伴關系。
在80年代末的西方市場，服裝行業與食品行業的供應鏈也在一些運作模式上共謀合作，例如，快速反應QR（Quick Response）和有效客戶響應ECR（Efficient Customers Response）完全改進了整個供應鏈的響應能力和范圍質量。今天，就像與客戶之間的夥伴關系一樣，與供應商之間的夥伴關系轉變成為了彼此合作的方式，這種合作的成果足以運行整個社會。例如，當微軟與英特爾結合力量共同發展微電腦晶元與作業系統時，他們一起改寫了個人電腦工業的版圖；許多零售商和分銷商、以及製造商緊密地高效率、運用高科技的夥伴關系，使得諸如從剪羊毛到掛到衣架上的成衣這樣的業務過程只須盡量少的步驟和盡量短的時間，節省了原先整個過程中的不必要的程序和減少金錢的損失。 長期以來，特別是從20世紀末，學術界對這一課題進行了大量的研究， 如Timothy M. laseter 在《平衡的資源》 (「Balanced sourcing」, 1998 by Booz-Allen & Hamilton Inc.) 一書中闡明了傳統的買賣關系的供應商和現今長期的業務夥伴關系供應商的區別，提出了Partner suppliers 」（合作夥伴供應商）的概念 ； Dave znelson, Patricia E. Moody and Jonathan Stegner 在其合寫的《采購機器－前10家公司如何利用最好的實踐管理他們的供應鏈 》（「The Purchasing Machine –How the top ten companies use best practices to manage thire supply chian」 2001， by Simon & Schuster, Inc）一書中了通過對247 位采購經理的調查研究，剖析了傳統采購觀念及流程的缺陷，也對如何獲得策略資源和與供應商結成戰略夥伴的問題給出了深刻的討論和建議；1990年，麻省理工學院國際汽車研究小組發表著名的《改變世界的機器》（The Machine That Changed the World）一書全面總結了日本經營管理方式的特點，其中專門論述了日本企業與供應商的關系，指出日本製造業在80 年代末競爭力強的緣由之一就是因為日本有獨特的零部件外協系統；Charles C. Poirier 的《高級供應鏈管理》（「Advanced supply chain management」1999, by Berrett- Koehler Publisher, Inc. ）一書更是通過沃馬特和P&G所提出的鑽石型夥伴關系等實例強調了建立夥伴關系的重要性，必須在企業內首先形成一個由多部門人員組成的工作小組，同時要求供應商也成立一個相應的小組，雙方再共同合作；等等。在這些論著中，特別強調了要將企業之間的 「敵對」關系轉變為「信任」關系。
隨著理論界的不斷深化研究，企業在這些新的觀念和理論的指導和推動下，在過去數年中正快速地放棄傳統上以交易為基礎的買賣關系，並且大幅削減供應商的數目，企圖以少量但能維持長久關系的供應商，取代原先龐大的供應商數目。有關數據表明，有過之而無不及。例如，福特汽車公司將其供應商的數目由5.2萬家減少到0.5 萬家；公共電力與煤氣服務公司則和1500家供應商解約；史考特航空公司(Scott Aviation)將該公司供應商由800家縮減至不到500家，而且還要繼續減少。很多供應商正在流失客戶，因為這個風潮正席捲所有產業中的每一個企業，已經沒有一處安全的避風港了，企業放棄使用成群的供應商，而只保留經過精挑細選的少數。許多被摒除在門外的公司與銷售人員，還在百思不解，究竟發生了什麼事?
合作夥伴供應商是供應商在一個特定長的時間內與其客戶就某些產品和服務達成一定的承諾和協議，包括信息共享，分享和分擔由於夥伴關系帶來的利益和風險，也就是說，夥伴的概念必須建立在合作和信任之上。夥伴關系是指在沒有共同所有權情況之下達到橫向系統集成和業務集成的效果。理論界和咨詢界在對日本 80－90年代的供應體系進行研究之後，將所謂日本式的夥伴關系定義為為了取得整體經營系統（價值鏈）的效率而結成的買賣雙方的獨占關系，80年代初，日本的汽車、家電、半導體企業開始進軍國際市場，並取得了顯著的成效，其產品以其質優價廉使其他各國尤其是美國企業受到了極大威脅。研究表明，這一迅速崛起的奧秘是與日本企業與其供應商的特殊關系和其供應體系分不開的。

③ 供應商管理的關系管理

信息交流有助於減少投機行為，有助於促進重要生產信息的自由流動。為加強供應商與製造商的信息交流，可以從以下幾個方面著手：
（1）在供應商與製造商之間經常進行有關成本、作業計劃、質量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和准確性。
（2）實施並行工程。製造商在產品設計階段讓供應商參與進來，這樣供應商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有關信息，為實施QFD(質量功能配置)的產品開發方法創造條件，把用戶的價值需求及時地轉化為供應商的原材料和零部件的質量與功能要求。
（3）建立聯合的任務小組解決共同關心的問題。在供應商與製造商之間應建立一種基於團隊的工作小組，雙方的有關人員共同解決供應過程以及製造過程中遇到的各種問題。
（4）供應商和製造商經常互訪。供應商與製造商采購部門應經常性地互訪，及時發現和解決各自在合作活動過程中出現的問題和困難，建立良好的合作氣氛。
（5）使用電子數據交換（EDI）和網際網路技術進行快速的數據傳輸。 要實施供應商的激勵機制，就必須對供應商的業績進行評價，使供應商不斷改進。沒有合理的評價方法，就不可能對供應商的合作效果進行評價，將大大挫傷供應商的合作積極性和合作的穩定性。對供應商的評價要抓住主要指標或問題，比如交貨質量是否改善了，提前期是否縮短了，交貨的准時率是否提高了等。通過評價，把結果反饋給供應商，和供應商一起共同探討問題產生的根源，並採取相應的措施予以改進。

④ 什麼是供應商關系管理

供應商關系管理（Supplier Relationship Management,SRM）實際上，它是一種以「擴展協作互助的夥伴關系、共同開拓和擴大市場份額、實現雙贏」為導向的企業資源獲取管理的系統工程。

⑤ 製造型企業供應商管理的特點有哪些

優點：
1、 策略模式提供了管理相關的演算法族的辦法。策略類的等級結構定義了一個演算法或行為族。恰當使用繼承可以把公共的代碼轉移到父類裡面，從而避免重復的代碼。
2、 策略模式提供了可以替換繼承關系的辦法。繼承可以處理多種演算法或行為。如果不是用策略模式，那麼使用演算法或行為的環境類就可能會有一些子類，每一個子類提供一個不同的演算法或行為。但是，這樣一來演算法或行為的使用者就和演算法或行為本身混在一起。決定使用哪一種演算法或採取哪一種行為的邏輯就和演算法或行為的邏輯混合在一起，從而不可能再獨立演化。繼承使得動態改變演算法或行為變得不可能。
3、 使用策略模式可以避免使用多重條件轉移語句。多重轉移語句不易維護，它把採取哪一種演算法或採取哪一種行為的邏輯與演算法或行為的邏輯混合在一起，統統列在一個多重轉移語句裡面，比使用繼承的辦法還要原始和落後。
缺點：
1、客戶端必須知道所有的策略類，並自行決定使用哪一個策略類。這就意味著客戶端必須理解這些演算法的區別，以便適時選擇恰當的演算法類。換言之，策略模式只適用於客戶端知道所有的演算法或行為的情況。
2、 策略模式造成很多的策略類，每個具體策略類都會產生一個新類。有時候可以通過把依賴於環境的狀態保存到客戶端裡面，而將策略類設計成可共享的，這樣策略類實例可以被不同客戶端使用。換言之，可以使用享元模式來減少對象的數量。

⑥ 供應商關系管理與客戶關系管理的特點的區別

供應商關系要求達到雙贏關系，注重雙方的合作及技術上的交流。
客戶關系管理目的是要達到客戶滿意度，是以客戶為核心的企業營銷的技術實現和管理實現。

⑦ 供應商都有哪些分類特徵

《零售商供應商公平交易管理辦法》規定：供應商是指直接向零售商提供商品及相應服務的企業及其分支機構、個體工商戶，包括製造商、經銷商和其他中介商。或稱為「廠商」，即供應商品的個人或法人。供應商可以是農民、生產基地、製造商、代理商、批發商（限一級）、進口商等，應避免太多中間環節的供應商。例如：二級批發商、經銷商、皮包公司（倒爺）、或親友所開的公司。
供應商的特徵：
應該確定符合公司戰略的供應商特徵，對所有供應商進行評估，可以將供應商分成交易型、戰略型和大額型。
一般來講，交易型是指為數眾多，但交易金額較小的供應商；
戰略型供應商是指公司戰略發展所必需的少數幾家供應商；
大額型供應商指交易數額巨大，戰略意義一般的供應商。
供應商的分類：
供應商分類是指在供應市場上，采購企業依據采購物品的金額、采購商品的重要性以及供應商對采購方的重視程度和信賴的因素，將供應商劃分成若干個群體。供應商分類是供應商管理的先行環節，只有在供應商細分的基礎上，企業才有可能根據細分供應商的不同情況實行不同的供應商關系策略。企業可以按照以下幾種方法進行供應商分類。
1、按供應商的重要性分類
依據供應商對本單位的重要性和本單位對供應商的重要性進行分析，供應商可以分成四類。
(1)夥伴型供應商
如果本公司認為供應商有很強的產品開發能力，采購業務對本公司很重要，而且供應掣商也認為本公司的采購業務對於他們來說非常重要，那卿么這樣的供應商就是「夥伴型供應商」。
(2)優先型供應商
如果供應商認為本公司的采購基業務對於他們來說非常重要，但該項業務對於本公司卻駕並不是十分重要，這樣的供應商無疑有利於本單位，是摹本單位的「優先型供應商」。
(3)重點型供應商
如果供應商認為本公司的采購業務對於他們來說無關緊要，但該采購業務對於本公司卻是十分重要的，這樣的供應商就是需要注意改進的「重點型供應商」。
(4)商業型供應商
對於那些對於供應商和本公司來說均不是很重要的采購業務，相應的供應商可以很方便地選擇和更換，那麼這些采購業務相對應的供應商就是普通的「商業型供應商」。
2、按80／20規則分類
供應商80／20規則分類法的基礎是物品采購的80／20規則，其基本思想是針對不同的采購物品應採取不同的策略，同時采購工作精力也應各有側重，相應地對於不同物品的供應商也應採取不同的策略。
通常數量80％的采購物品(普通采購品)占采購物品20％的價值，而其餘數量20％的物品(重點采購品)，則佔有采購物品80％的價值。相應地，可以將供應商進行依據80／20規則分類，劃分為重點供應商和普通供應商，即佔80％價值的20％的供應商為重點供應商，而其餘只佔20％采購金額的80％的供應商為普通供應商，對於重點供應商應投入80％的時間和精力進行管理與改進。這些供應商提供的物品為企業的戰略物品或需集中采購的物品，如汽車廠需要采購的發動機和變速器，電視機廠需要采購的彩色顯像管等。而對於普通供應商則只需要投入20％的時間和精力跟進其交貨。因為這類供應商所提供的物品的運作對企業的成本質量和生產的影響較小，例如辦公用品、維修備檢、標准件等。
在按80／20規則進行供應商分類時，應注意幾個問題：80／20規則分類的供應商並不是一成不變的，是有一定的時間限度的，隨著生產結構和產品線調整，需要重新進行分類；對重點供應商和普通供應商應採取不同的策略。
3、按供應商的規模和經營品種分類
按供應商的規模和經營品種分類，常以供應商的規模作為縱坐標，經營品種數量作為橫坐標進行矩陣分析。
在這種分類法中，「專家級」供應商是指那些生產規模大、經驗豐富、技術成熟，但經營品種相對少的供應商，這類供應商的目標是通過競爭來佔領大市場。「行業領袖」供應商是指那些生產規模大、經營品種也多的供應商，這類供應商財務狀況比較好，其目標為立足本地市場，並且積極拓展國際市場。「量小品種多」的供應商雖然生產規模小，但其經營品種多，這類供應商財務狀況不是很好，但其潛力可培養。「低產小規模」的供應商是指那些經營規模小、經營品種也少的供應商。這類供應商生產經營比較靈活，但是增長潛力有限，其目標僅是定位於本地市場。
4、按企業與供應商之間的關系分類
按企業與供應商之間的關系大致可以分為五類：短期目標型、長期目標型、滲透型、聯盟型、縱向集成型。
(1)短期目標型
這種類型的供應商主要特徵是雙方之間的關系是交易關系，即一般的買賣關系。雙方的交易僅停留在短期的交易合同上，各自關注的是如何談判，如何提高自己的談判技巧不使自己吃虧，而不是如何改善自己的工作，使雙方都獲利。供應商根據交易的要求提供標准化的產品或服務，以保證每一筆交易的信譽。當交易完成後，雙方關系也中止了。對於雙方而言，只與業務人員和采購人員有關系，其他部門人員一般不參與雙方之間的業務活動。
(2)長期目標型
與供應商保持長期的關系是十分重要的，雙方有可能為了共同利益對改進各自的工作感興趣，並在此基礎之上建立起超越買賣關系的合作。長期目標型的特徵是從長遠利益出發，相互配合，不斷改進產品質量與服務水平，共同降低成本，提高供應鏈的競爭力。合作的范圍遍及各公司內部的多個部門。例如，由於是長期合作，也可對供應商提出新的技術要求，而如果供應商目前沒有這種能力，采購上可以對供應商提供技術資金等方面的支持。同時，供應商的技術創新和發展也會促進企業產品改進，有利於企業長遠利益。
(3)滲透型
這種關系形式是在長期目標型基礎上發展起來的。其指導思想是把對方公司看成自己公司的延伸，為了能夠參與對方的業務活動，有時會在產權關繫上採取適當的措施，如相互投資、參股等，以保證雙方利益的一致性。同時，在組織上也採取相應的措施，保證雙方派員參與對方的有關業務活動。這樣做的優點是可以更好地了解對方的情況，供應商可以了解自己的產品在對方是如何起作用的，容易發現改進方向，而采購方也可以知道供應商是如何製造的，對此可以提出相應的改進要求。
(4)聯盟型
聯盟型是從供應鏈角度提出的，其特點是從更長的縱向鏈條上管理成員之間的關系，雙方維持關系的難度提高了，要求也更高。另外，由於成員增加，往往需要一個處於供應鏈核心地位的企業出面協調成員之間的關系，它常常被稱為「盟主企業」。
(5)縱向集成型
這種形式被認為是最復雜的關系類型，即把供應鏈上的成員整合起來，像一個企業一樣，但各成員是完全獨立的企業，決策權仍屬於自己。在這種關系中，要求每個企業充分了解供應鏈的目標、要求，以及在充分掌握信息的條件下，自覺做出有利於供應鏈整體利益的決策。

⑧ 供應商關系管理的重要意義

長期以來，企業作為個體經濟角色是處於一種冷漠孤獨、惡意相殘且相互爭斗的「自然狀態」，但隨著全球經濟一體化進程的加速、隨著互聯網在全球范圍內的蓬勃發展以及推廣應用，這種時代和狀況開始分崩殆盡，取而代之的是供應鏈上的成員為了市場價值而彼此聯手合作的潮流。
對許多企業而言，與其供應商之間的夥伴關系已然成為它們對資源的獲取、供應鏈上產品與服務傳送的主要模式。至少有三個強烈的理由支持這此種模式： 人們漸漸地發現，供應商可以通過與同業的夥伴關系，運用科技的力量合力削減成本與改善效率，這在零售業中尤其盛行，例如 J. C. Penny把其存貨控制與產品補充系統與其他供應商整合在一起，這樣供應鏈上的企業可以利用其各自的能力與資源，節省重疊的成本。
不論是通過科技讓整個供給過程更為精簡，或是達到研發上的規模經濟，供應商之間共結夥伴關系的最重要理由是，追求更大效率與更佳生產效率的需要。就這點而言，與許多供應商－客戶間夥伴關系的促成因素如出一轍，亦即，夥伴關系是為適應追求更佳的生產效率而生。 企業經過多年的內部生產力改善之後，一些大型企業內部的生產力泉源開始枯竭，正如杜立（Shawn Tully）在《財富》雜志中的一篇文章中指出：「要向組織內部找尋有效的生產力提高的來源是越來越難實現了，也就是說，企業已經沒有太多贅肉可減了。
然而，企業卻有約超過大半的公司收益是花在對外的采購上，超過55%（如果將外協計算在內的話會更多，甚至到80%），而傳統上被視為是生產力改善焦點所在的內部成本比例則不及一半。因此企業漸漸地開始覬覦那55－80%的部分，並亟欲從中節約成本。於是，有些大公司依仗其巨額的采購實力開始採取強硬的措施，首先是利用自己的有利地位，挾大額采購的優勢，逼迫供應商大幅降低價格，例如通用汽車就以在汽車業界中向供應商施壓而出名。它們以大額采購量為誘因，強迫要求價格大幅下降。然而，讓我們設想：供應商在為了獲得大宗訂單的情況下作了價格的讓步，實際上意味著買獲得了好處而將損失轉移給了供應商，供應商只有兩種選擇：一是從內部增加效益或挖掘節約來補償這個損失；二是同樣地將等價的損失再以其它的方式還給它的買主，結果是某些至關重要的部件不會按期交貨，或得到的是劣質的部件，供應商也非常清楚如何與買主進行後一種情況的游戲。起初，這種要挾手段似乎奏效，通用汽車也確實以此為自己減少了近40億美元的采購成本。但時間一久，通用汽車和其他採取相同策略的公司卻發現，事情絕非如此簡單。由於供應商被榨取了太多的利益而心生暗恨，有些企業開始失去供應商的忠誠與信賴。在買方市場時這種流失的傷害可能還不明顯，但一旦發生原料供給短缺時又將如何呢?通用汽車發現，當市場情勢逆轉時，許多供應商對舊恨記憶猶新，稀少的原料竟然轉而流向通用汽車的競爭者，例如在本田汽車（Honda）那裡，這些競爭者一向擅長擄獲供應商的忠心。
隨後，買方企業開始優選供應商，不再使用過去以數目取勝、將工作分散到數百個供應商的保險做法，而開始無情地削減供應商數目以強化供應基礎。例如，美國某市場服務公司每年要購買4億美元的促銷材料，在改革前所遵循的采購慣例是每一次購買都有3個供應商競爭，然後從中選擇價格最低的，結果超出50%的采購訂單是低於一萬美元的，而大多數供應商每年的訂單是5萬美元左右，由此在眾多的訂單中投入了大量的精力與供應商洽談業務。幸運的是，該公司調整了業務方向，並獲得了成功。在仔細地選擇流程後，它開始同最好的供應商坐下來商談並與之建立了雙贏的關系。它將總計4億美元的促銷采購項目外包給2個供應商來完成，這個改變促使企業的組織結構發生了變化，但效果是顯著的。外包方式減少了12%的運行成本，促銷材料的准時交貨率從原來的60%上升85%。後來的調查表明雙方都非常滿足這種新的業務方式。
夥伴關系——貢獻極大化的產物
越來越多的企業，包括通用汽車公司也加入了這個行列，正積極追求這種「共創利益大餅，吃更大塊的餅」的策略。一些有遠見的CPO們開始提出有趣的問題：「為什麼我們必須和供應商拼得你死我活來槍吃現有的這塊餅呢？這塊利益大餅一定就只有這樣大嗎？何不聯手來把它做的更大，讓雙方都同時受益，一同吃更大的餅呢？」。雖然更換供應商有許多隱藏成本，包括搜尋時間與品質保證等問題，但長期而言，長久地、公平地對待供應商似乎是更合乎成本效益的選擇。
在一些產業中，如高科技產業、電器行業物流業與專業服務業等行業，已較為普遍地建立了這種夥伴關系，而且這種影響在不斷地擴大，但在某些產業中這種轉變則還只是嶄露頭角而。然而，這仍是一股不容忽視的趨勢。在這股風潮中領先的企業，憑著夥伴關系所帶來的成果與優勢，痛擊了其他遲鈍的競爭者。
對於那些能超越傳統組織界限概念的企業，夥伴關系給了他們優厚的獎賞，而對那些局限在傳統交易關系中的公司則施予了懲罰。AMR Research的高級分析家Pierre Mitchell評論說「通過從戰略角度更好地組織貨源，並實施供應鏈，可以極大地降低潛在成本，並可顯著影響一家企業的競爭地位」。夥伴關系使得供應商與客戶都能在各自的市場中具備長期的競爭優勢，他們漸漸地固結於這種更具效率與效益的商業關系中，並且一步步地將競爭者排擠出去。同時，客戶得以將產品以更快、更便宜的方式銷售出去，而供應商在獲得長期合約的同時，也能以更靈活的渠道與方式、更穩固的地位提供具競爭力的產品給客戶。當結為夥伴的組織間能夠持續地追求更低成本與更多的新價值時，他們也創造了一種傳統交易形態永遠無法與之匹敵的優勢。因此，從理論上講，夥伴關系也是企業適應貢獻極大化的產物。