碧桂園戰略合作供應商
1. 萬科、碧桂園和恆大的電線電纜供應商有哪些
3家都供應的話比較少吧，要麼實力足夠大，我知道萬瑞通廣東和海南地區都給這3家開發商供貨，希望幫助到你
2. 如何與供應商建立戰略合作夥伴關系
隨著供應鏈管理思想在我國的不斷發展，越來越多的製造企業已經認識到，與上游供應商建立長期的戰略合作夥伴關系對企業長期發展具有不可替代的作用。因此，雙方只有著眼於長期的共同發展，建立一種以合作和信任為基礎的戰略合作夥伴關系，才有可能使整條供應鏈以最低的成本向顧客傳遞最優的顧客價值，進而提高整個供應鏈的價值增值能力，以增強所在供應鏈的競爭力。
一、製造商與供應商的關系現狀
供應鏈中的任何企業既是上游企業的客戶，又是下游企業的供應商；可以說，與供應商的合作對於企業來說是非常重要的。因此，本文所探討的供應鏈戰略合作夥伴關系主要就是指製造商與供應商之間的戰略合作夥伴關系。在我國，處於下游的製造商與處於上游的供應商之間歷來都是短期競爭性的對立關系。對製造商而言，為了有效地降低產品生產成本，以降低產品的市場價格，進而提高企業及其產品的市場競爭能力，它們總是通過各種方式極力壓低原材料和零部件的進貨成本；同樣，對於供應商而言，利潤空間的急劇縮小迫使它們使用性能較差的低價原材料，最終影響到產品質量；另外，如果供應商長期處於一種薄利狀態，就有可能調整其經營戰略，進入其他市場，長期下去，供應商原先所在的行業就會越來越集中，進而支配下游製造商。在這樣一種對立模式的格局下，製造商與供應商之間毫無合作意識可言，一方所得必為另一方所失，雙方都追求自身利益的最大化，最終導致兩敗俱傷。為此，製造商與供應商之間的競爭關系應轉向一種新的合作模式，製造商應積極尋求優勢供應商，並與之建立長期的戰略合作夥伴關系，以求雙方的共同發展。
可見，個體的利己主義傾向使得個體理性和集體理性存在矛盾與沖突。如果製造商與供應商都從個體理性出發，決策時以追求自身利益的最大化為目標，結果往往無法實現帕累托最優。
二、戰略合作夥伴間的合作博弈分析
博弈論是研究決策主體的行為發生直接相互作用時的決策以及這種決策的均衡問題，也就是說，當一個主體的選擇受到其他人、其他企業選擇的影響時的決策及其均衡問題。合作博弈是指在人們的行為發生相互作用時，當事人能夠談判協商達成一個具有約束力的協議，它強調的是團體理性、效率、公正、公平。
談到博弈論就不得不提「囚徒困境」。囚徒困境講的是兩個犯罪嫌疑人共同作案被拘留後關在不同屋子裡接受審訊：如果兩個都坦白，各判刑7年；如果兩個都抵賴，由於證據不足，各判刑1年；如果一人坦白並檢舉另一人，那麼坦白者釋放，抵賴者判刑9年。最終兩囚徒在追求個人最大利益的動機驅動下的納什均衡是（坦白，坦白），雙方各判刑7年，但這不是對雙方最有利的帕累托最優結果——雙方都抵賴——各判刑1年。囚徒困境向我們深刻地揭示了個人理性與集體理性的矛盾和沖突。當決策個體都以自身利益最大化為目標進行決策時，即使大家都遵循市場游戲規則，也不一定能實現集體或社會的最大利益。
同樣，對於製造商和供應商來說，如果企業單純從自身利益的理性出發必會使自己陷入「囚徒困境」。為此，雙方必須以一種協調的方式運作，將鏈上的其他企業看成是合作夥伴，而不是視為競爭對手，通過設計一種新的機制，使參與人在滿足個體理性的基礎上能夠達到集體理性。
現以冶金行業中某一條供應鏈中的上游鐵礦石供應商和下游鋼鐵製造商之間的博弈為例，簡要說明製造商與供應商建立戰略合作夥伴關系的必要性和可能性。在此博弈中，作為製造商的鋼鐵企業和作為供應商的鐵礦石企業是兩個博弈參與人，並且簽訂了合作協議；但在今後的交易活動中，雙方都可以選擇遵守或不遵守協議，也就是說可以獨立地採取合作與不合作兩種策略。如果礦石供應商和鋼鐵企業能有效地整合資源，制定共同的目標，實現共同發展，那麼，雙方都可以獲得800萬元的利潤；如果一方合作另一方選擇背叛協議，那麼背叛的那一方將會為其違約行為承擔懲罰成本X萬元，合作方將會因為對方的違約而損失400萬元，背叛方將獲得（1200－X）萬元利潤；如果雙方都不遵守協議，就只能獲得400萬元的利潤。
根據雙方事先簽訂的協議，開始交易時彼此都採取合作的態度，各獲得800萬元利潤。但利己主義的動機有可能使鋼鐵企業和鐵礦石企業從個體理性出發，背叛協議以求獲取更大的收益。但是，當1200－ X＜800?即違約懲罰成本X＞400萬元時，即使鋼鐵企業與鐵礦石供應商有利己主義傾向，也不會有積極性去背叛協議，這樣就維持了雙方的戰略合作夥伴關系的穩定性?實現了個人理性基礎上的集體理性。
值得一提的是，我國有越來越多的企業已意識到供應鏈管理的重要性，並將供應鏈管理思想引入企業管理實踐。供應鏈管理為企業之間合作博弈的實現提供了可能性。一方面，製造商與供應商之間的博弈具有重復博弈的特徵。在製造商與供應商的重復交易中，只要雙方都關心彼此的長期利益，那麼不合作的威脅就是可置信的，這足以說服他們採取帕累托最優的策略，這樣就使得雙方的合作行為取代了不合作行為。另一方面，供應鏈有效的信息共享機制為製造商與供應商之間的局前通信創造了條件，解除了不完全信息給他們建立戰略合作夥伴關系造成的障礙，有助於合作博弈的實現。
為保證製造商與供應商在交易過程中嚴格遵守事先簽訂的協議，雙方必須制定完善的合同約束機制，使違約方因為背叛協議而必須承擔的違約責任以及高額的訴訟費用超過違約獲得的利益，以此打消合作各方背叛協議的積極性。除此之外，製造商和供應商還可以採取諸如冷酷策略和針鋒相對等策略，對對方的行動做出回應。冷酷策略指的是這樣一種策略：局中人在開始時採取合作的策略，當對手先違反協議時，局中人為了懲罰對手的背叛行為而選擇以後永不合作。針鋒相對策略則指的是一個參與人在第一輪採取合作的策略，而此後則採取與其競爭對手在前一輪所選擇的策略相同的策略，以此約束對手違反合作協議。因此，只要製造商與供應商交易的次數足夠多，只要他們都關心長期利益的最大化，這兩種策略對對手未來不合作的威脅就具有可置信性，合作博弈依然是他們的最佳選擇。
在現在的市場環境下，相對與競爭，合作模式更有可能創造良好的局面，為企業帶來更高的收益，也就是在實現個人理性的基礎上達到集體理性，實現帕累托最優。這就需要採用以上方式來保障合作的順利進行。
3. 戰略供應商有什麼要求
戰略性供應商細分概述
兩種截然相反的供應商管理模式
實踐界與理論界對如何最優地管理供應商的問題有兩種截然不同的模式。
一種模式，即供應商正常交易模式，認為對供應商的依賴程度要降到最低，要將企業討價還價的能力提高到最大，這種模式主要是源於邁克爾。波特企業競爭戰略的觀點，波特認為：「……在采購中相應的目的就是尋找某種能夠抵消或超越供應商權力源的機制……通過這種方式，采購行為可以擴展到所有可供選擇的供應商，以提高企業討價還價的能力。」採用這種模式進行供應商管理的企業在采購時有意同供應商保持正常交易關系，避免任何形式的相互承諾。這種管理模式的好處是企業在采購過程中不會被任何供應商企業所「拿住」，企業具有較高的討價還價的能力，能夠獲得一定的價格優勢。但是這種模式要求企業管理大量的供應商，相應的管理費用或交易成本很高，企業可能花費更多的錢在談判和處理訂單上。例如由於高成本地管理一個大型供應商基地，光在采購一項上，通用汽車公司就運用了8倍於豐田的人員。同時，把采購在多個供應商之間細分也降低了供應商取得較大的規模經濟的能力。
一種模式，即夥伴關系模式，認為企業要和供應商發展親密的夥伴關系，這和正常交易模式完全不同，結成夥伴關系的企業能夠共享更多的信息，能夠充分信任，協調相互依賴的任務，並且投資創造具有關系特定性的資產，從而降低成本改進質量，加速產品開發。但是一些研究也發現建立與維持這種關系的協調成本很高，也可能會降低企業脫離低效益供應商的能力。
這兩種模式在實踐中都有應用，如通用汽車公司過去對供應商的管理採用的就是這種正常交易模式，通用汽車公司曾試圖通過有意創造供應商之間有力競爭並保持正常交易關系的方式來節約成本，盡管這種模式遭到了大量批評，認為這樣從長期戰略來看具有負面效應，但是這一模式的確為通用汽車公司節約了大量的費用。相反，日本豐田企業同供應商發展了長期夥伴關系，並對供應商的未來業務做出隱含的保證，而供應商又進行具有關系特定性的投資，以促進其在豐田關系中的生產力，研究表明這種模式減少了存貨、提高了供應品的質量，對豐田企業很有利。
日本供應商管理模式的創新
以上兩種供應商管理模式究竟哪種更好呢？在實踐中，大多數企業往往把這兩種方式截然分開，要麼選擇正常交易模式，要麼選擇夥伴關系模式。但是在日本，卻有一種更好的選擇方式。他們對供應商群體進行戰略性細分，以明確各供應商在多大程度上對企業的核心能力與競爭優勢做出貢獻，並在這些基礎上，採用兩種模式有針對性地對供應商進行區別管理。這不僅能實現正常交易模式的優點也能實現夥伴關系模式的優點。具體來說，日本企業把自己的供應商劃分為兩個層次，第一個層次是企業的聯營供應商，這部分供應商包括的大部分是企業自己的下屬企業，企業在這些供應商企業中大約有 20%以上的股權；小部分獨立供應商，這部分供應商為企業提供附加值高、定製化、個性化的輸入品。企業同第一層供應商保持夥伴關系，並不是所有供應商都能加入到這一層次。第二層次的供應商組成企業的二級供應商群體，並且這一層次的供應商群體是向全體供應商開放的，任何供應商都可以參加進來，他們往往只是為企業提供標准化或商業化的輸人品，企業一般採用正常交易模式同這種供應商打交道。
4. 房地產企業可以通過與潛在供應商建立戰略合作關系規避招投標嗎
不可以的，大多數政府在土地出讓合同中會有規定，建設工程必須進行招投標
5. 銘帝鋁材和宏達鋁材那家質量好
銘帝，蘭州銘帝鋁業有限公司，創建於1993年，專業生產鋁合金節能門窗型材/幕牆型材/工業型材和裝飾型材的大型鋁型材生產企業
銘帝鋁業由蘭州銘帝鋁業有限公司、四川銘帝鋁業有限公司和陝西銘帝鋁業有限公司組成，形成立足華夏的勢態，三足鼎立格局。企業創建於1995年，經過二十多年不懈的努力和拼搏發展，目前已成為集設計研發、生產檢測、銷售服務為一體的西部地區較大的鋁型材生產基地，鋁型材生產能力達20萬噸、門窗加工生產能力達20萬平方米。銘帝鋁業是萬達廣場、綠地地產的戰略合作供應商，也是萬科、保利、碧桂園、海亮、和記黃埔、新希望、花樣年、金螳螂、沈陽遠大等大型房地產開發商、裝飾公司及幕牆公司的合作供應商。
甘肅宏達鋁型材有限公司始建於1996年，是集合鋁合金技術研究開發、設計、生產、銷售為一體的股份制大型地方企業。公司擁有兩個鋁型材生產基地，分別位於蘭州榆中和平經濟開發區和蘭州西固工業區，總佔地面積18萬平方米。公司生產「精益」牌鋁合金建築型材，是西部最具規模的建築鋁型材專業生產企業。
就目前來看，個人覺得銘帝要好一點，市場佔有率比較廣！宏達鋁材材質偏硬，偏重，而銘帝柔性較好，在工程上多採用宏達鋁材材料，如果家裝、自用的話，個人認為銘帝要好一點。在材料上宜選擇中空玻璃，氣密性比較好，抗風、抗雨方面好，太陽暴曬不易開膠，漏氣漏風漏雨相對來說比較好。材質方面，國標要求1.5mm，但是在實際過程中，1.2mm比較理想的（因地區而已），1.0mm不宜採用戶外。顏色方面，採用香檳色為宜，相對白色（銀白色）材料略厚點，在色澤上更加美觀大方，較為時尚。在抗太陽光上，比較理想。經濟允許情況下，可以適當在玻璃上選擇藍色鍍膜玻璃，效果會更加滿意。個人家裝意見，僅供參考！如有不同意見，多提出意見！共同商討……
6. 碧桂園供應商假資質投標怎麼舉報
你可以直接向碧桂園項目招標監督部門舉報，他們會根據你舉報的材料進行復核，查證的。
7. 如何與供應商建立戰略合作夥伴關系
隨著供應鏈管理思想在我國的不斷發展，越來越多的製造企業已經認識到，與上游供應商建立長期的戰略合作夥伴關系對企業長期發展具有不可替代的作用。因此，雙方只有著眼於長期的共同發展，建立一種以合作和信任為基礎的戰略合作夥伴關系，才有可能使整條供應鏈以最低的成本向顧客傳遞最優的顧客價值，進而提高整個供應鏈的價值增值能力，以增強所在供應鏈的競爭力。
一、製造商與供應商的關系現狀
供應鏈中的任何企業既是上游企業的客戶，又是下游企業的供應商；可以說，與供應商的合作對於企業來說是非常重要的。因此，本文所探討的供應鏈戰略合作夥伴關系主要就是指製造商與供應商之間的戰略合作夥伴關系。在我國，處於下游的製造商與處於上游的供應商之間歷來都是短期競爭性的對立關系。對製造商而言，為了有效地降低產品生產成本，以降低產品的市場價格，進而提高企業及其產品的市場競爭能力，它們總是通過各種方式極力壓低原材料和零部件的進貨成本；同樣，對於供應商而言，利潤空間的急劇縮小迫使它們使用性能較差的低價原材料，最終影響到產品質量；另外，如果供應商長期處於一種薄利狀態，就有可能調整其經營戰略，進入其他市場，長期下去，供應商原先所在的行業就會越來越集中，進而支配下游製造商。在這樣一種對立模式的格局下，製造商與供應商之間毫無合作意識可言，一方所得必為另一方所失，雙方都追求自身利益的最大化，最終導致兩敗俱傷。為此，製造商與供應商之間的競爭關系應轉向一種新的合作模式，製造商應積極尋求優勢供應商，並與之建立長期的戰略合作夥伴關系，以求雙方的共同發展。
可見，個體的利己主義傾向使得個體理性和集體理性存在矛盾與沖突。如果製造商與供應商都從個體理性出發，決策時以追求自身利益的最大化為目標，結果往往無法實現帕累托最優。
二、戰略合作夥伴間的合作博弈分析
博弈論是研究決策主體的行為發生直接相互作用時的決策以及這種決策的均衡問題，也就是說，當一個主體的選擇受到其他人、其他企業選擇的影響時的決策及其均衡問題。合作博弈是指在人們的行為發生相互作用時，當事人能夠談判協商達成一個具有約束力的協議，它強調的是團體理性、效率、公正、公平。
談到博弈論就不得不提「囚徒困境」。囚徒困境講的是兩個犯罪嫌疑人共同作案被拘留後關在不同屋子裡接受審訊：如果兩個都坦白，各判刑7年；如果兩個都抵賴，由於證據不足，各判刑1年；如果一人坦白並檢舉另一人，那麼坦白者釋放，抵賴者判刑9年。最終兩囚徒在追求個人最大利益的動機驅動下的納什均衡是（坦白，坦白），雙方各判刑7年，但這不是對雙方最有利的帕累托最優結果——雙方都抵賴——各判刑1年。囚徒困境向我們深刻地揭示了個人理性與集體理性的矛盾和沖突。當決策個體都以自身利益最大化為目標進行決策時，即使大家都遵循市場游戲規則，也不一定能實現集體或社會的最大利益。
同樣，對於製造商和供應商來說，如果企業單純從自身利益的理性出發必會使自己陷入「囚徒困境」。為此，雙方必須以一種協調的方式運作，將鏈上的其他企業看成是合作夥伴，而不是視為競爭對手，通過設計一種新的機制，使參與人在滿足個體理性的基礎上能夠達到集體理性。
現以冶金行業中某一條供應鏈中的上游鐵礦石供應商和下游鋼鐵製造商之間的博弈為例，簡要說明製造商與供應商建立戰略合作夥伴關系的必要性和可能性。在此博弈中，作為製造商的鋼鐵企業和作為供應商的鐵礦石企業是兩個博弈參與人，並且簽訂了合作協議；但在今後的交易活動中，雙方都可以選擇遵守或不遵守協議，也就是說可以獨立地採取合作與不合作兩種策略。如果礦石供應商和鋼鐵企業能有效地整合資源，制定共同的目標，實現共同發展，那麼，雙方都可以獲得800萬元的利潤；如果一方合作另一方選擇背叛協議，那麼背叛的那一方將會為其違約行為承擔懲罰成本X萬元，合作方將會因為對方的違約而損失400萬元，背叛方將獲得（1200－X）萬元利潤；如果雙方都不遵守協議，就只能獲得400萬元的利潤。
根據雙方事先簽訂的協議，開始交易時彼此都採取合作的態度，各獲得800萬元利潤。但利己主義的動機有可能使鋼鐵企業和鐵礦石企業從個體理性出發，背叛協議以求獲取更大的收益。但是，當1200－ X＜800
8. 同供應商合作有哪些巨大成效
同供應商合作有以下巨大成效：
1、可以縮短供應商的供應周期，提高供應靈活性；
2、可以降低企業的原材料、零部件的庫存水平，降低管理費用、加快資金周轉；
3、提高原材料、零部件的質量；
4、可以加強與供應商溝通，改善訂單的處理過程，提高材料需求的准確度；
5、可以共享供應商的技術與革新成果，加快產品開發速度，縮短產品開發周期；
6、可以與供應商共享管理經驗，推動企業整體管理水平的提高。
相關知識：
不能與與供應商建立戰略合作夥伴關系，「戰略夥伴關系」（Strategic cooperative partnership）是冷戰結束後流行的一種國與國的關系。戰略運用的前提實際上是存在敵我雙方，或敵我友三方，而戰略合作夥伴關系則是我、友雙方共同對敵的結盟關系。
戰略解決的主要問題是：對戰爭的發生、發展及其特點、規律的分析與判斷，戰略方針、任務、方向和作戰形式的確定，武裝力量的建設和使用，武器裝備和軍需物資的生產，戰略資源的開發、儲備和利用，國防工程設施，戰略後方建設，照顧戰爭全局各方面、各階段之間的關系等。
以上內容參考：網路——供應商合作夥伴關系
9. 什麼是戰略供應商
戰略供應商：
戰略供應商是指公司戰略發展所必需的少數幾家供應商。戰略供應商的業績在今天對企業的影響越來越大，在交貨、產品質量、提前期、庫存水平、產品設計等方面都影響著企業的成功與否。傳統的供應關系已不再適應全球競爭加劇、產品需求日新月異的環境，企業為了實現低成本、高質量、柔性生產、快速反應，企業的業務流程的重構就必須包括戰略供應商的評價選擇。
簡介：
供應鏈中戰略供應商選擇的綜合評價指標體系，是一套能夠充分揭示企業發展過程的內在規律、具有一定的內在聯系、相互補充、能確保企業長遠發展目標實現的指標群體。在這個指標群體中，設置哪些指標，如何設置，既關繫到評價結果的科學性、准確性和實用性，更關繫到企業發展方向調整，影響整個供應鏈績效的過程，因此，設計系統的評價指標體系，是正確供應鏈中戰略供應商選擇的前提與基礎。實際運行中的供應鏈系統是一種人工和自然相結合的多變數、多目標、多約束條件的復雜非線性開放系統，對這種系統的評價指標體系的設計，應遵循以下准則:
(1)指標系統性。按系統論的觀點，整個供應鏈可以看成是一個復雜的大系統，供應商系統是整個供應鏈管理系統中的一個子系統。從整個供應鏈管理大系統出發，對戰略供應商的選擇不僅要受自然規律的影響，也要受各種社會因素的制約。因此，所設計的評價指標體系要盡可能全面地、系統地反映供應商企業目前的綜合水平，並包括企業發展前景的各方面指標。
(2)指標科學性。戰略供應商選擇的評價指標體系是一個有機的系統，要從總目標出發，抓住重點，突出基本目標，以綜合性為主，而不是面面俱到。所設計的指標要能正確揭示對整個供應鏈系統優化程度，各指標應規范化，有明確的內涵和外延，統計方法單一，統計口徑一致。在指標體系形式上，絕對數指標和相對數指標相結合，通過絕對數指標反映出企業技術創新行為在總量上和規模上的情況;通過相對數指標反映出速度和比率等。兩類指標相輔相成，結合分析，可以更能准確地反映實際情況。
(3)指標的實用性。指標的實用性也就是指標的可操作性。這主要包括評價指標的可計算性以及指標計算所需數據的可行性。評價指標體系應具有足夠的靈活性，以使企業能根據自己的特點以及實際情況，對指標靈活運用。因此，在設計指標體系時應盡可能地採用可量化的指標和利用現有的統計數據。
(4)指標的可比性。戰略供應商選擇的評價指標體系應符合動態可比和橫向可比的要求。動態可比上指指標在時間上的可比;用於企業過去、現在和將來的比較，反映戰略供應商選擇的發展和變化趨勢;橫向可比是指各供應商之間的互相比較和排序，以便總結經驗，找出差距。
(5)指標的成長性。企業從自身的經濟利益出發，對戰略供應商選擇的主要目的是謀求整個供應鏈管理系統運行的最優化。因此，對戰略供應商選擇的績效的測定不僅要分析過去與當前整個供應鏈的業績，還要研究供應鏈潛在的、未來的績效。
(6)定量指標與定性指標相結合。在指標體系中所採用的指標應全面、系統，力求反映戰略供應商選擇績效的內涵與本質。同時由於評價問題比較復雜，要根據實際情況，採取定量指標與定性指標相結合。