經銷商管理政策

❶ 如何做好經銷商管理政策

如果實在不知道怎麼做的話，就找梅明平老師培訓一下，或者看看梅明平老師的著作《經銷商管理》（第三版），在這方面很厲害的。

❷ 經銷商管理辦法

崗位職責：
一、整理管理
1、根據公司整體戰略，組織制定營銷戰略規劃版，組織市場推權廣，指導、參與市場的開拓、渠道管理等日常工作；
2、規劃所在省區整體運營方向、業務方向、領導團隊建設，制定並組織實施完整的銷售方案；
3、嚴格實施各產品線價格體系及營銷戰略、營銷策略、地區覆蓋策略及推廣計劃。
二、銷售管理
1、銷售策略制定：根據公司市場戰略及銷售目標，結合市場實際情況，制定分解年度、季度、月度銷售策略與規劃，並組織實施，達成銷售目標；
2、制定年度、季度銷售費用預算，合理控製成本；
3、審核省區費用使用的合理性，提高投入產出比；
4、開發及維護各大銷售渠道及重點客戶。
三、渠道管理
1、結合銷售政策擬定區域的市場策略及規劃；
2、制定區域市場母嬰渠道開發計劃（奶粉版塊）；
3、制定所負責區域的經銷商開發、維護計劃，有步驟的開發新客戶；
四、團隊管理
1、負責省區團隊建設，根據銷售公司要求進行合理的人員配置；
2、負責對省區銷售人員進行業務指導及銷售技巧培訓；
3、負責對省區員工進行工作績效考核。

❸ 經銷商管理制度該怎麼制定

談及經銷商管理制度如何建立，首先要明白在我們的經銷商隊伍中，批發商、特別是末級批發商佔有較大的比例，其普遍存在文化程度較低、營銷意識差、管理鬆散的現象，這在快速消費品領域尤為突出，其90%以上屬於個體經營，真正具有健全管理體系、專業營銷隊伍的經銷商其實並不多見，「夫妻店」可謂比比皆是，管理水平也是參差不齊；在經營中，大部分經銷商很難通過管理要出效益來！通常情況下，有內部業務統計和財務分析報表者很少，多者都是隨機管理，其責權不明；小工有時聽老闆的，有時聽老闆娘的，可謂純粹的家庭作坊式管理。那麼，在市場競爭日益激烈、終端渠道日漸強盛的今天，我們的經銷商應該從哪些方面入手建立一個適應競爭發展的管理制度呢？下面筆者略談一二。 一、 建立「任人唯賢」的人力資源管理制度： 現在不少的經銷商，不是任人唯賢，而是任人唯親，由於多數經銷商經營規模小，對員工素質要求不高，因而親戚朋友便成了核心骨幹力量，久而久之，因礙於情面便造成了不能有效管理員工，這種裙帶關系在一定程度上嚴重製約了經銷商的自身發展。今天，經銷商要做大做強，就必須引進人才，排除「家人、親人最可靠」的那種短淺意識，因為相對上游代理商和廠家而言，經銷商最欠缺的不是資本，而是人才！在人力資源的管理上，經銷商應建立一套科學的人才管理體系，包括人才儲備、崗前培訓、績效考核、職位晉級等方面都要有章可循。 二、 建立「帳目清楚」的財務管理制度： 目前，不少經銷商的財務管理僅停留在「日進日出」的簡單日記上，經營開支隨意支出，手續不全，不能通過健全的財務帳面體現出來。在多數經銷商心目中，自己掙的錢自己當然可以想用就用，唯一的審批人員可能就是自己「老婆」，老婆也就在多數時候充當「財務總監」的角色，至於各自的工資標准、報銷標准、購物標准、招待標准等完全沒有譜，更沒有一個健全的手續和制度來調控。因而，不少經銷商有時候難免都會這樣納悶：「我平時掙得錢還是不少嗎！怎麼年底一算就沒多少了」？所以，經銷商一定要建立健全自己的財務管理制度，無論是每月銷售、損益、資產負債等都要明細體現，這樣一來，我們才能知道自己賺了多少！虧了多少！需要從哪些方面降低經營成本和扭虧為盈。 三、 建立「責權明細」的營銷管理制度： 在經銷商的管理模式中，我們不難發現：一人多用、一人多職的現象最為普遍，對於小型經銷商而言，這也是沒有辦法的事情，但多者由於責權不明，便造成了績效不佳、遇事相互推諉的現象。筆者認為，在市場競爭愈演愈烈的今天，我們首先要建立一支素質過硬的營銷隊伍，對每個人員須充分明確其「責、權、利」，誰銷售、誰送貨等都要落實到人；對於交叉工作、身兼數職的人又該如何考核等都要全面形成制度化。在營銷管理上，與上游代理商或廠家的合作環節也要細致考慮，這方面，為了效調動員工的積極性，可執行市場政策下放，讓員工手中有靈活機動的市場操作空間，執行區域市場責權掛鉤、使其真正擺脫打工者的心態，以經營者角度去運作管理市場，從而增加團隊的主人翁意識，提高企業的凝聚力和戰鬥力。 另外，對業務人員還應施行上崗培訓、競爭上崗、績效考核、優勝劣汰的方式管理，經銷商平時須應要求業務人員施行逐級定期匯報工作，向公司反饋及時掌握的市場信息、要求業務人員提供產品信息反饋表、下線經銷商庫存明細表、市場動態表和終端鋪貨明細表等，以達到讓公司能及時、靈活、有效地針對市場變化作出迅速反應和及時監控市場動態。 四、 建立「科學規范」的產品管理制度： 目前，不少經銷商對產品的管理大多是粗放型管理模式，對所經營產品任其自然銷售，而今天精細化的產品管理才更有利於經銷商加速產品的流通及與上游渠道的對接。首先，經銷商對產品管理要注重「店面」與「庫房」的現場管理，執行「先進先出」、「安全衛生」的基本原則。平時對「品牌產品」、「新產品」、「老產品」等要進行分類管理；而對於多種經營的經銷商又要做好不同品類產品在登記、儲存等方面的日常管理，如：飲料、副食、白酒、糖果等不同產品都需要建立相應的「進出」流程監控管理體系；「同時，應做好對產品「日流量」及售後監控，積極與上游代理商或廠家配合以加強產品的銷售。經銷商一旦發現產品質量問題，應積極向廠家反饋，並配合協助在第一時間派員前往調查處理。所以，對產品的管理，經銷商一定要在「店面日銷」、「庫房管理」、「配送服務」、「損耗服務」、「維權服務」等多方面不斷建立健全。 另外，在產品管理上，要建立嚴格的市場調查與產品監控體系，只有不斷通過對市場消費與市場走貨情況進行分析，才能保持合理的市場吞吐量，這一點很重要，可避免存貨積壓帶來的投資風險和預防因缺貨斷檔造成的客戶流失。 五、 建立「優勢互補」的廠商合作制度： 今天，「廠商合作」其實就是「資源整合」，廠家看中的是經銷商的分銷網路、地方關系等資源，而經銷商則看好的是廠家產品的「賣相」；但聰明的經銷商往往都不希望在「一棵樹上弔死」，都想代理多個產品，多方面賺錢！當然，廠家也在不斷想辦法讓經銷商不要「移情別戀」。從某種角度上講，經銷商的招三募四廠家是難以控制的，但經銷商如果不建立一套優勢互補的廠商合作制度，也是很難獲得持續健康發展的！這里，經銷商首先不要偏好於老品牌產品或強勢企業產品，應建立「大小結合」、「強弱並存」的產品經銷制度。 很多經銷商認為老品牌、特別是一些有一定知名度與美譽度的品牌在市場有成熟的消費群體，且分銷網路比較健全，其開發出來的新產品自然容易推廣些！而對一些名不見經傳、或從未見過的新品牌產品卻不屑一顧、沒有激情，認為風險系數大。但細想起來，風險越大的產品其市場的機會也大，因為一些老品牌的產品能稱得上是全新產品的較少，多數是在原工藝基礎上革新的改進產品、或對包裝方式進行改變的換代產品，而新牌子產品雖然初次上市、市場基礎薄弱，但只要產品定位準確、價格合理、廠家信譽好，同樣值得經銷商一試。 六、 建立「不斷沖電」的培訓學習制度： 目前，在經銷商隊伍中，多者對營銷專業知識不了解，平時不能准確把握廠家的市場思路，對經銷產品的產品特徵、品牌文化、經營理念與營銷模式也比較模糊，在客戶面前很難通過精確的闡述進行有效的引導，有的客戶買A他就說A好，買B就說B好，從而導致產品走勢緩慢。所以，現代經銷商必須建立科學有效的員工培訓學習體系，對新上崗營銷人員應進行崗前培訓，學習公司營銷理念、企業文化、產品知識等，經成績考核合格後錄用上崗，同時不定期組織員工參與各種與營銷有關的培訓活動，讓其不斷「沖電」，以提高團隊的整體戰鬥力。 當然，在管理機制方面，經銷商最重要的還須建立有效的激勵機制與競爭機制，針對不同的企業其機制的建立又不盡相同，在此就不一一贅述

❹ 經銷商管理政策怎麼制定

這個政策制定挺難的啊，牽涉到的方面太廣了，比較復雜的，需要有專業的知識，不然很難起到效果的，制定的政策也執行不下去啊，我看過梅明平老師的書，專門講經銷商管理的，可以咨詢一下他吧，這個政策制定不專業真不行，還是得找專業的人，他好像也有專門的培訓課程，關注「新藍海咨詢」

❺ 如何制定一個可行性強的經銷商政策

由於經銷商在市場通路中有極為重要的紐帶作用，廠家在制定經銷商政策時往往只顧中間這塊跳板，而忽略了另一端的消費者，能否把廠家、經銷 商與消費者這三者的利益連在同一條生死鏈上，是經銷商政策發揮市場競爭力的關鍵所在，把經銷商的利益與自己緊密聯系一起，與經銷商共同進退，是經銷商政策應該表達的重要思想。經銷商在按廠家給予的市場政策執行渠道分銷時，能否最終讓消費者滿意，是衡量經銷商政策的標尺。 那麼，滿足了消費者的需求就是否就達到了經銷商的利益呢？回答當然不是！不過，只要我們以市場消費需求為基礎、為核心，就能逐步深化制定一個促進市場發展的經銷商政策。 渠道選擇要准確。根據產品的特點，選擇一個什麼樣的渠道方式加速產品流通是制定經銷商政策的前提條件。那麼，首先要弄清楚在產品流通時，是選擇直接渠道還是間接渠道，是長渠道還是短渠道，是寬渠道還是窄渠道，只有渠道分明，才能決定如何利用經銷商的驛站功能。
1、直接渠道與間接渠道。廠家通過在區域市場的銷售機構直接把產品賣給消費者，這即是直接渠道，這種工業用品常採用的銷售方式如今在快速消費品行業也逐漸增多，如一些新鮮熟食產品。而經過中間買賣而形成的銷售 渠道則是間接渠道，間接渠道較為普遍，是廠家利用中間商促進產銷、加速流通的有利方式。廠家主要根據產品特性、顧客需求選擇某種渠道，也有兩者兼備的，像雙匯等產品就是把這兩個渠道相結合。從作用上講，直接渠道便於企業收集產品信息、節約流通時間、降低銷售費用；而間接渠道能拓寬流通領域、簡化交易關系、提高品牌價值。
2、長渠道與短渠道。在產品流通過程中，經過的買賣環節越多，則流通渠道越長，反之，渠道越短。比如：生產商→ 代理商→零售商→消費者與生產商→總代理商→二級代理商→批發商→零售商→消費者相比， 則前者為短渠道，後者為長渠道。渠道的長短是廠家在結合產品特點、權衡市場利弊的基礎上進行決定。
3、寬渠道與窄渠道。寬渠道為密集分銷方式，即生產廠家通過多個流通環節（如批發商）推銷其產品；而窄渠道主要是側重分銷或獨家代理方式，是生產廠家選擇有實力、信譽好的中間商負責某一個區域市場的銷售，如代理商就屬於此列。 從市場競爭角度分析，企業要提高品牌競爭力，就要盡量避免與競爭對手使用相同的銷售渠道，分銷渠道一經確定，就應加強調控管理，和經銷商共同維護。因而，制定一個滿足中間商的要求，減少供求矛盾的經銷商政策亦顯得尤為關鍵。
4、分析競爭對手。生產廠家一旦選擇了目標市場，確定了銷售渠道之後，應該認真研究分析主要競爭對手在該領域所執行的經銷商政策。一方面要了解競爭對手的產品有何特色，包括性能比、價格比等因素，另一方面要了解顧客對競爭對手的產品的滿意程度，第三方面要了解競爭對手在該市場的產品推廣方式，如媒體廣告、終端促銷等，同時要了解該市場有代表性的經銷商的反應狀態。這樣通過全方面與競爭對手的同類產品進行對比定位，在找一個合適的市場機會，就能避實就虛，攻其不備。

❻ 怎樣制定中小經銷商管理制度（一）

在酒水行業里，一直是「終端為王」，而經銷商就是最接近「終端」的傳送帶。長期以來，經銷商隊伍，人員良莠不齊，大多都是個體經營者或是夫妻店，管理粗放。尤其對於中小經銷商來說，迫切需要制定一系列規范的管理制度。 談及經銷商管理制度如何建立，首先要明白在我們的經銷商隊伍中，批發商、特別是末級批發商佔有較大的比例，其普遍存在文化程度較低、營銷意識差、管理鬆散的現象，這在快速消費品領域尤為突出，其90%以上屬於個體經營，真正具有健全管理體系、專業營銷隊伍的經銷商其實並不多見，「夫妻店」可謂比比皆是，管理水平也是參差不齊；在經營中，大部分經銷商很難通過管理要出效益來！通常情況下，有內部業務統計和財務分析報表者很少，多者都是隨機管理，其責權不明。 一、 建立「任人唯賢」的人力資源管理制度 現在不少的經銷商，不是任人唯賢，而是任人唯親，由於多數經銷商經營規模小，對員工素質要求不高，因而親戚朋友便成了核心骨幹力量，久而久之，因礙於情面便造成了不能有效管理員工，這種裙帶關系在一定程度上嚴重製約了經銷商的自身發展。今天，經銷商要做大做強，就必須引進人才，排除「家人、親人最可靠」的那種短淺意識，因為相對上游代理商和廠家而言，經銷商最欠缺的不是資本，而是人才！在人力資源的管理上，經銷商應建立一套科學的人才管理體系，包括人才儲備、崗前培訓、績效考核、職位晉級等方面都要有章可循。 二、 建立「帳目清楚」的財務管理制度 目前，不少經銷商的財務管理僅停留在「日進日出」的簡單日記上，經營開支隨意支出，手續不全，不能通過健全的財務帳面體現出來。