調查牛奶供應商建立評價指標體系
1. 如何建立供應商標准化評價體系
采購商選擇供應商建立戰略夥伴關系、控制雙方關系風險和制定動態的供應商評價體系是中國采購商普遍關心的幾個問題。
隨著采購額占銷售收入比例的不斷增長，采購逐漸成為決定電子製造商成敗的關鍵因素。
供應商的評估與選擇作為供應鏈正常運行的基礎和前提條件，正成為企業間最熱門題。
不同企業的不同發展階段，對供應商的選擇和評價指標也不盡相同。
那麼怎樣才能通過量化的指標來客觀地評價和選擇供應商。
基本思路是：階段性連續評價、網路化管理、關鍵點控制和動態學習過程。
這些思路體現在供應商評價體系的建立、運行和維護上。
1建立供應商階段性評價體系採取階段連續性評價的方式，將供應商評價體系分為供應商進入評價、運行評價、供應商問題輔導、改進評價及供應商戰略夥伴關系評價幾個方面。
供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續的可累計的選擇過程。
建立供應商進入評價體系，首先需要對供應商管理體系、資源管理與采購、產品實現、設計開發、生產運作、測量控制和分析改進等七個方面進行現場評審和綜合分析評分。
對以上各項的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結果令人滿意，分為5個分數段（0分——100分區間），根據各分項要素計算平均得分。
如80分以上為體系合格供應商，50分以下為體系不合格供應商，7950為需討論視具體情況再定的持續考核供應商。
合格的供應商進入公司級的**L維護體系。
建立供應商運行評價體系，則一般採取日常業績跟蹤和階段性評比的方法。
採取QSTP加權標准，即供貨質量Quality（35%評分比重）、供貨服務Service（25%評分比重）、技術考核Technology（10%評分比重）、價格Price（30%評分比重）。
根據有關業績的跟蹤記錄，按照季度對供應商的業績表現進行綜合考核。
年度考核則按照供應商進入**L體系的時間進行全面的評價。
供應商問題的輔導和改進工作，是通過專項專組輔導和結果跟蹤的方法實現的。
采購中心設有貨源開發組，根據所負責采購物料特性把貨源開發組員分為幾個小組，如板卡組、機械外設組、器件組、包裝組等，該小組的工作職責之一就是對供應商進行輔導和跟進。
供應商戰略夥伴關系評價是通過供應商的進入和過程管理，對供應商的合作戰略採取分類管理的辦法。
采購中心根據收集到的信息，由專門的商務組分析討論，確定有關建立長期合作夥伴的關系評估，提交專門的戰略小組進行分析。
夥伴關系不是一個全方位、全功能的通用策略，而是一個選擇性戰略。
是否實施夥伴關系和什麼時間實施要進行全面的風險分析和成本分析。
階段性評價體系的特點是流程透明化和操作公開化，所有流程的建立、修訂和發布都通過一定的控製程序進行，保證相對的穩定性。
評價指標盡可能量化，以減少主觀干擾因素。
2體現網路化管理網路化管理主要是指在管理組織架構配合方面，將不同的信息點連接成網的管理方法。
多事業部環境下的采購平台，需要滿足不同事業部的采購需求，需求的差異性必須統一在一個更高適應性的統一體系內。
對新供應商的認證，應由公司級的質量部門和采購中心負責供應商體系的審核；
而對於產品相關的差異性需求則應由各事業部的質量處和研發處提出明確的要求。
建立一個評審小組來控制和實施供應商評價。
小組成員由采購中心、公司質量部、事業部質量部的供應商管理工程師組成，包括研發工程師、相關專家顧問、質檢人員、生產人員等。
評審小組以公司整體利益為出發點，獨立於單個事業部，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業技能。
網路化的管理也體現在業務的客觀性和流程的執行監督方面。
監督機制體現在工作的各個環節，應盡量減少人為因素，加強操作和決策過程的透明化和制度化。
可以通過成立業務管理委員會，採用ISO9000的審核辦法，檢查采購中心內部各項業務的流程遵守情況。
3關鍵點控制的四項原則關鍵點控制包括門當戶對原則、半數比例原則、供應源數量控制原則和供應鏈戰略原則。
門當戶對原則體現的是一種對等管理思想，它和「近朱者赤」的合作理論並不矛盾。
在非壟斷性貨源的供應市場上，由於供應商的管理水平和供應鏈管理實施的深入程度不同，應該優先考慮規模、層次相當的供應商。
不一定行業老大就一定是首選的供應商，如果雙方規模差異過大，采購比例在供應商總產值中比例過小，則采購商往往在生產排期、售後服務、*性和談判力量對比等方面不能盡如人意。
從供應商風險評估的角度，半數原則要求購買數量不能超過供應商產能的50%。
如果僅由一家供應商負責100%的供貨和100%成本分攤，則采購商風險較大，因為一旦該供應商出現問題，按照「蝴蝶效應」的發展，勢必影響整個供應鏈的正常運行。
不僅如此，采購商在對某些供應材料或產品有依賴性時，還要考慮地域風險。
供應源數量控制原則指實際供貨的供應商數量不應該太多，同類物料的供應商數量最好保持在2——3家，有主次供應商之分。
這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應的穩定性。
采購商與供應商建立信任、合作、開放**流的供應鏈長期合作關系，必須首先分析市場競爭環境。
通過分析現在的產品需求、產品的類型和特徵，確認是否有建立供應鏈合作關系的必要。
對於公開和充分競爭的供應商市場，可以採取多家比價，控制數量和擇優入圍的原則。
而在只有幾家供應商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨家供應市場，采購商則需要採取戰略合作的原則，以獲得更好的品質、更緊密的夥伴關系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。
對於實施戰略性長期夥伴關系的供應商，可以簽訂「一攬子協議/合同」。
在建立供應鏈合作關系之後，還要根據需求的變化確認供應鏈合作關系是否也要相應地變化。
一旦發現某個供應商出現問題，應及時調整供應鏈戰略。
供應鏈戰略管理還體現在另一個方面：仔細分析和處理近期和長期目標、短期和長遠利益的關系。
采購商從長遠目標和長遠利益出發，可能會選擇某些表面上看似苛刻、昂貴的供應商，但實際上這是放棄了短期利益，主動選擇了一個由優秀元素組成的供應鏈。
（待續）4體系的維護供應商管理體系的運行需要根據行業、企業、產品需求和競爭環境的不同而採取不同的細化評價。
細化的標准本身就是一種靈活性的體現。
短期的競爭招標和長期的合同與戰略供應商關系也可以並存。
學習型的組織通過不斷地學習和改進，對於供應商的選擇評價、評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。
采購作為一種功能，它的發展與製造企業的整體管理架構、管理階段有關系。
需要根據公司的整體戰略的調整而不斷地調整有關采購方面的要求和策略，對於供應商選擇的原則和方法也亦然。
5供應商選擇的十個原則總原則——全面、具體、客觀原則：建立和使用一個全面的供應商綜合評價指標體系，對供應商做出全面、具體、客觀的評價。
綜合考慮供應商的業績、設備管理、人力資源開發、質量控制、成本控制、技術開發、用戶滿意度、交貨協議等方面可能影響供應鏈合作關系的方面。
系統全面性原則：全面系統評價體系的建立和使用。
簡明科學性原則：供應商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學化。
穩定可比性原則：評估體系應該穩定運做，標准統一，減少主觀因素。
靈活可操作性原則：不同行業、企業、產品需求、不同環境下的供應商評價應是不一樣的，保持一定的靈活操作性。
門當戶對原則：供應商的規模和層次和采購商相當。
半數比例原則：購買數量不超過供應商產能的50%，反對全額供貨的供應商。
供應源數量控制原則：同類物料的供應商數量約2——3家，主次供應商之分。
供應鏈戰略原則：與重要供應商發展供應鏈戰略合作關系。
學習更新原則：評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。
2. 如何建立供應鏈企業的績效評價指標體系
針對目前企業進行企業績效評價方法的不足,本文運用多層次模糊綜合評價的原理,建立一個基於全新的企業供應鏈管理下更加科學、易於操作的企業績效評價方法,並討論了評價指標的構建原則、評價指標的組成及其含義
3. 如何建立有效的供應商搜尋標准
供應商關系管理主要內容
一、供應商關系管理之供應關系建立
供應商關系建立的第一步是供應關系開發，一是現有供應商的關系開發，通過和現有供應商的合作，對彼此關系進行重新評估、維護、促進等一系列的活動，使雙方關系越來越穩定緊密。另一種是新的潛在供應商關系的開發，即新供應商的開發、選擇、詳細的考察、分析、商務談判、評估等活動轉將潛在供應商變為正式供應商的過程。
供應關系開發流程:根據供應物資的重要程度，採用不同的開發流程。若是一般重要的物資，比如印刷件等可以簡化開發流程，以性價比為導向。如果是選擇和企業競爭優勢、關鍵技術相關的重要物資，則應進行系統的分析、評估，慎重的選擇。流程包括:
(1)尋找供應商:通過各種途徑尋找供應商，比如網站等媒體、同行介紹、行業刊物、公開招標等;也可以從現有的供應商預選庫中尋找潛在供應商，對供應商進行初步評價和篩選。
(2)初選供應商:比如通過行業評價、向有意向的供應商發放調查問卷、第三方評價機構以及與供應商相關人員的交談等途徑盡可能的獲得供應商的信息。
(3)實地考察供應商:對於重要物資的供應商，可以派遣采購人員先行考察，對供應商的現場、管理狀況、設備狀況、常規產品等有個初步的了解。
(4)評估供應商:組成評估團對有意向的供應商進行評估，包括質量體系、技術要求的符合能力、生產管理、售後服務等方面進行資料和現場的評估。
(5)商務談判:與評估合格的供應商進行商務談判，過程包括①詢價:向供應商發出圖紙和技術規格、交付要求，月度年度用量等文件資料和樣品。②供應商報價:
要求供應商提供書面的報價，並列出報價的明細表。③價格分析:通過對供應商提出的材料成本、加工費用、人工費、管理費、利潤等進行分析，並通過貨比三家的方法，判斷供應商報價的合理性。④談判:在價格、交期、合作方式等方面進一步的與供應商談判，簽訂試用協議。
(6)試訂單:對評估合格的供應商進行半年左右的小批量試單，進一步評估核實質量、價格、交期、服務等狀況。
(7)正式建立供應關系:談判成功，試單合格之後，發出供應邀請函正式接受供應商，建立合作關系。
二、供應商關系管理之供應商選擇評估
供應商的選擇評估是整個采購體系的核心，供應商的選擇標准依據不同的夥伴關系戰略地位而不同，著眼於短期導向的企業關心現在的選擇及成果，追求單次市場交換的效率和單次獲得的利潤最大化，以「QCDS」即質量、成本、交付與服務並重的原則。而需要長期合作的的供應商，是以後續一系列交易所帶來的雙方總利潤最大化，包括削減交易成本和經營成本，共同提高顧客價值，提高營收為導向，因此需要對其內部管理、財務狀況、技術能力等綜合狀況進行評估。
質量:是采購物料的首要因素，最終會反映到企業的產品質量、總成本甚至品牌聲譽，是衡量供應商的第一要素。首先要確認供應商是否有一套保證產品質量的穩定有效運行的質量體系，然後要確認其設備和工藝能力是否滿足所購產品的要求。考察產品的質量不僅要從產品的檢驗入手，更要從供應商的內部去考察。采購產品的質量要符合生產所需，質量過高或者過低都是不合適的。
成本:零部件的成本對於降低企業的生產經營成本、提高競爭力和增加利潤有明顯的作用。成本不僅僅是指零部件的采購價格，還應包括零部件使用過程中和生命周期結束後所發生的一切費用，具體如購買、包裝、裝卸、運輸、存貯等環節指出的人力、物力、財力的總和。分為材料成本，定購成本，維持成本和缺料成本。總成本最低是短期交易所最求的目標。但基於雙方的長期合作關系，不能一味的強調降低采購成本，應該用價值分析方法對產品的成本進行分析，用雙贏的價格來節約成本，並綜合考慮其他因素。
交付:供應商能否按照約定的交貨期限和交貨條件進行供貨，直接影響采購方的生產連續性和生產效率。因此交貨是選擇供應商的重要因素之一，在按時交貨的情況下，還得考慮采購方的庫存，既要減少庫存又要防止缺貨停工的風險。另外，接受緊急訂貨能力也是考量供應商交付能力的因素。
服務:供應商有良好的服務意識是采購方對供應商的一個普遍要求，供應商內部各作業環節，能很好的配合採購方的能力和態度。評價供應商的服務水平有以下幾個指標:處理訂單的速度和准確性，采購流程、生產流程、財務流程等順暢有彈性，售前和售後的服務中其內部員工的工作態度和責任心。能主動走訪用戶，聽取改進意見，不斷改進產品性能和服務質量。
除了以上的必要因素需要考慮之外，選擇長期合作的供應商還需要考慮如下的因素:
供應商的內部管理:供應商的內部管理水平日後將影響供貨的效率和服務質量，如果管理混亂，產品質量和服務質量也必將受到影響，可以從管理者對產品質量的重視程度，對生產工藝管理的嚴謹態度、設備的維護保養狀況，內部員工的評價、同行的評價等可判斷供應商的管理是否良好有序。
財務狀況:財務狀況將直接影響日後交貨履約的能力，進而影響采購方的生產，可通過供應商的財務報表，如資產負債表，損益表來考察期擁有的資產和負債情況，以及一段時間內的銷售業績及成本費用情況。
技術能力:企業要發展，離不開產品的更新換代，因此也會要求供應商不斷的研製新產品。作為供應商，想要在市場上有競爭力，想要與采購方長期合作，共同發展，就不能局限與單一的生產功能上，應有自主研發能力，對新技術的應對適應能力，新產品的製造能力以及新生產工藝流程的適應能力等。
供應商的選擇方法:供應商的選擇方法有很多，采購方可以根據實際情況選擇適合的方法對供應商進行甄選，如招標法、比質比價法、層次分析法、直觀判斷法等等。
三、供應商關系管理之供應商績效考核
對供應商進行科學、合理、有效的績效管理 是整個供應商關系管理的重要環節，是建立戰略合作聯盟的基礎，是對一個階段內雙方合作成效的評估以及采購管理工作問題的反饋，又是下一次供應商關系調整的基礎。
首先要制定供應商績效管理的體系:不同物資類型不同發展階段的供應商，評價指標和也不盡相同，要制定一套全面的供應商綜合評價體系，客觀具體的評價，綜合考慮供應商的發展階段、業績、管理狀況、成本控制、技術水平等方面。評價體系穩定有效運行，制度公開透明科學合理，不同行業不同環境下的評價會有所差異，應靈活運作。
其次確定評估標准，評估標准，標桿對象以及評估的工具與技術應不斷更新。組成評估團隊、確定評估流程和評估內容，可以從質量、技術、交貨、服務、成本等這幾個關鍵方面進行評估。對供應商進行多維度綜合性績效評估的要素和權重要根據行業和企業的實際情況以及不同物質的供應商類型而有所區別。
最後實施考核，對供應商績效評估要做到公正公平公開，雙方通過開放的渠道，了解供應商的優勢和劣勢，持續不斷的改進，也可提升彼此的關系。同時，供應商也可以向企業反饋信息，提出不同意見和看法，有助於績效管理工作的不斷改進。
四、供應商關系管理之供應商激勵
在供應鏈管理模式中尤其是供應商管理的過程中，常常出現供應商供貨的時間、數量、以及質量等出現不穩定的狀態影響企業的日常經營和對下游的供貨，因此提升供應商的合作積極性，建立合理有效的供應商激勵策略便是一個有效的途徑。
激勵是心理學的概念，概括的說，激勵是主體通過某些手段或方法讓激勵客體在心裡上處理興奮和緊張狀態，並且積極的採取行動，付出更多的努力，以實現激勵主體預期想要達到的目標。
激勵的方式有很多種，從激勵的廣義范圍可分為正激勵和負激勵，正激勵是指一般意義上的正向強化，正向激勵，使激勵客體向激勵目標進發，形成的一股激勵力。
而負激勵是負強化，是一種約束或者懲罰。具體的激勵手段有如下幾種:
(1)價格激勵:為了供應鏈的平衡，各個企業的收益應盡量趨於合理均衡，因此價格對供應商的激勵是顯然的，不合理的價格會挫傷供應商的積極性，合理的價格有利於合作的穩定和順暢。企業在選擇供應商時，不能一味的以低價格為准則，而應考察供應商的整體水平，在和現有供應商談判時，也不能一味的壓低價格，以免影響產品的質量和交付。壓價越低，風險也越大，會導致供應商的逆向選擇。因此使用價格激勵要謹慎，既要考慮本企業的成本也要考慮對方的收益空間合理。
(2)訂單激勵:通常一個製造商的某類零部件擁有幾個供應商，能獲得更多的訂單對供應商是一種極大的激勵。對供應商進行訂單激勵時，需要衡量供應商的各方面能力比如產能、管理能力、人力資源是否能承受更多的訂單，以免激勵效果適得其反。
(3)商譽激勵:商譽是一個企業的無形資產，對企業來說十分重要，來自供應鏈內部或者行業內其他企業的良好評價和聲譽，反映了企業的經濟、政治、和文化地位。
良好的聲譽能為企業贏得更多的市場。因此利用各種條件為優秀的供應商在整個社會中創造良好的聲譽，以及向其他企業推薦等，可以為其贏得更多的用戶，對供應商來說是極大的激勵。
(4)信任激勵:企業間良好的合作夥伴關系是供應鏈企業減少成本、獲得利潤、成長和發展的基礎，合作夥伴關系的前提是相互信任，才能維持長期合作。對供應商的信任可分為:①合同信任關系如供應商信守承諾，准時交貨，產品質量滿意，信譽良好等;①競爭信任關系:對供應商技術和管理方面競爭力的信任。①良好願望信任關系:戰略合作夥伴之間，為實現共同目標，相互之間建立的信任關系。
(5)參與激勵:讓供應商參與新產品的開發和共同投資也是一種激勵，可以讓供應商掌握全面的新產品的信息，有利於其新技術在供應鏈中的推廣和市場開拓。另外，對供應商進行人才、設備、技術、培訓方面的投資，從整體利益出發，共同研發，獲得顧客化、差異化和技術領先的新產品，也能有效的激勵供應商和製造商進行更好的合作。
(6)信息激勵:在信息時代，信息是企業的重要資源，能使企業獲得更多的發展機遇，信息激勵對供應商來說是間接的激勵方式，但作用卻不可低估。供應商若能從製造商那裡獲得更多的信息，一方面可以為製作商提供更優質的服務，同時也能促進供應商自身的管理，比如減少庫存，更合理的安排生產等。反之，製造商若能從供應商那裡獲得跟多的信息，則可以有效的防止逆向選擇問題，同時也能了解到行業的相關信息。
(7)淘汰激勵:淘汰激勵是一種負激勵也是一種危機激勵機制，使所有合作企業都有危機感，激勵其不斷上進，從成本、質量、交貨期等方面不斷提高以達到製造商的期望。對與優秀供應商來說，淘汰弱者能使其獲得更優秀的業績，對業績不達要求的供應商，為避免淘汰的危險更需要不斷改進。如此優勝劣汰的激勵才能使整個供應鏈的整體競爭力保持在較高的水平。
五、供應商關系管理之供應商沖突管理
沖突是一種無所不在的社會現象，社會學家劉易斯.科塞(Coser)是這樣定 義沖突的:「沖突就是為了價值和對一定地位、權利、資源的爭奪以及對立雙方為使 對手受損或被消滅的斗爭。」而供應鏈管理中，製造商與供應商的沖突是由於相互依 賴且不對稱的，這種組織關系導致了企業間地位和權力的不均衡，企業成員間也存在著各種差異，這種差異體現在信息差異、認識差異、管理模式和企業文化差異，加之供應鏈管理機制的不完善和外部環境因素，這些都是導致企業間沖突的原因。在激烈 的市場環境中，沖突有時候只是一點小摩擦，有些沖突會導致優勝劣汰，反而更能使企業保持活力，激發創新，使供應鏈保持更好的競爭力，而有些沖突，可能會影響到 企業的經營狀況甚至是整個供應鏈的穩定順暢運作。因此，有效的處理沖突，會提高供應鏈的運作效率，改善企業間的合作關系，若處理不當則會削弱供應鏈的競爭力。
針對不同的沖突種類和沖突特徵，應採取不同的對應方法，製造商與供應商沖突的管理方法:
(1)建立相互信任關系:製造商和供應商之間的合作關系通常會有一些相互制約的因素，要正確的理解和信任。互相了解企業文化和組織結構，建立統一的運作模式。
在管理模式、利潤分配、財務穩定等方面保留一定的兼容性。
(2)建立有效的溝通機制:①加強信息交流與溝通，信息共享;②合作企業成員之間建立溝通機制，定期互訪溝通和意見反饋;③在相互信任的基礎上彼此適當的授權。
(3)建立供應商激勵機制:激勵機制有助於增強相互合作關系，通過價格激勵、訂單激勵、商譽激勵等約束利益沖突，從根源上減少沖突的發生。
(4)建立合作夥伴關系:抑制沖突最有效的方法是建立合作夥伴關系，相互合作刁『能更有效的提高供應鏈的整體利益，避免製造商和供應商資源的重復投入。
4. 如何建立夥伴選擇的評價指標體系
供應鏈戰略合作夥伴關系的構建與管理綜述
摘要：供應鏈戰略合作夥伴關系的構建與管理是供應鏈管理的核心內容，本文分析了供應鏈戰略合作夥伴關系的特點，論述了供應鏈戰略合作夥伴的評價與選擇，並從信息交流、知識共享和激勵措施等方面研究了供應鏈合作夥伴的協調管理，從而確保真正實現供應鏈戰略合作夥伴的共同利益。
關鍵詞：供應鏈 戰略合作夥伴關系評價選擇 協調管理 信息共享逆向選擇
前言：歷史進入二十世紀九十年代後,隨著經濟全球化進程的加速和需求多樣化趨勢的加強,企業間的競爭日趨激烈,市場不確定性急劇增加,使企業處於日益復雜多變的經營環境之中。企業僅靠自身已無力應對激烈的競爭,而應藉助供應鏈的力量,整合各成員企業的優勢資源,形成整體競爭力。因此,必須擯棄"以企業為中心"的傳統管理模式,代之以現代供應鏈管理模式。供應鏈管理的核心是"合作"。供應鏈成員企業間應建立戰略合作夥伴關系,即供應鏈中相互獨立的上下游企業間基於信任和共同目標,共享資源、共擔風險、共同獲利的非正式長期協議關系。但由於供應鏈的成員企業都是獨立的利益實體,他們的關系本質上仍然是委託代理關系,個體理性可能會導致機會主義行為,這是困擾合作並可能導致合作失敗的主要因素之一。由此,研究供應鏈戰略合作夥伴關系構建和管理問題,具有理論和實踐意義。
供應鏈戰略合作夥伴關系的定義及與傳統關系的區別
（一）定義
供應鏈合作關系（Supply Chain Partnership，SCP），又稱為供應鏈戰略聯盟，是指供應鏈中上游供應商和下游買方在一段較長時間內達成的承諾或協議，其內容包括信息公開、分享和分擔由於夥伴關系帶來的利益和風險等。
供應鏈合作夥伴關系在經歷了傳統關系階段和自由競爭階段後建立於20世紀80年代中期， 這樣一種戰略合作關系形成於集成化供應鏈管理環境下，形成於供應鏈中為了特定的目標和利益的企業之間。其形成的原因通常是基於物流成本、信息搜集成本和庫存成本的總成本太高，產品質量無法保證，目的是為了降低供應鏈總成本、降低庫存水平、增強信息共享、改善相互之間的交流、保持戰略夥伴相互之間操作的一貫性、產生更大的競爭優勢，以實現供應鏈節點企業的財務狀況、質量、產量、交貨期、用戶滿意度和業績的改善和提高。
（二）與傳統供應商關系的區別
實施供應鏈合作關系就意味著新產品／技術的共同開發、數據和信息的交換、市場機會共享和風險共擔。在供應鏈合作關系環境下，製造商選擇供應商不再是只考慮價格，而是更注重選擇能在優質服務、技術革新、產品設計等方面進行良好合作的供應商。
在新的競爭環境下，供應鏈合作關系研究強調直接的、長期的合作，強調共同努力實現共有的計劃和解決共同問題，強調相互之間的信任與合作。這與傳統的關系模式有著很大的區別。
供應鏈戰略合作夥伴關系的構建
供應鏈戰略合作夥伴關系構建的流程，主要包括：分析市場競爭環境，合作夥伴的主因素分析、建立合作夥伴關系的標准、評價和選擇合作夥伴以及建立和實施合作夥伴關系等。
（一）合作夥伴的主因素分析
合作夥伴的評價、選擇對於企業來說是多目標的，包含許多可見和不可見的多層次因素。合作夥伴的業績在今天對企業本身的影響越來越大，在交貨、產品質量、產品價格、提前期、庫存水平、產品設計等方面都影響著製造商的成功與否。
（二）選擇合作夥伴的標准
選擇合作夥伴的標准應該建立在總成本最小化、敏捷性強、風險最小化的原則之上。另外，利潤的分配是否合理，文化和管理的兼容性，財務的穩定性，合作夥伴的能力和定位也是不容忽視的，這將影響到與合作方的長期合作，而供應鏈合作夥伴關系強調的就是建立長期穩定互信的合作夥伴關系，目前企業的選擇標准多集中在企業的產品質量、價格、柔性、交貨准時性、提前期和批量等方面，沒有形成一個全面的綜合評價指標體系，不能對企業做出全面、具體、客觀的評價。
基於供應鏈風險管理的戰略性供應商選擇研究認為選取有代表性的指標對戰略性供應商的抵禦風險性進行評估，建立了供應商綜合評價指標體系，並運用灰色關聯度結合AHP的評價方法對於戰略性供應商進行評價。
基於動態聯盟的研究。動態聯盟的概念20世紀90年代初期,美國利海大學(Lehigh)艾科卡研究所的專家和教授,首次提出了敏捷製造(Agile Manufactur-ing)的概念。敏捷製造技術將"工廠集成"概念發展為動態聯盟的概念,通過動態聯盟,製造企業能夠獲得急需而又不能在短時間內具備的資源,來增進製造企業的柔性。
（三）綜合評價指標體系的設置原則
系統全面性原則。評價指標體系必須全面反映供應商企業目前的綜合水平，並包括企業發展前景的各方面指標；簡明科學性原則。評價指標體系的大小也必須適宜，亦即指標體系的設置應有一定的科學性，如果指標體系過大，指標層次過多、指標過細，勢必將評價者的注意力吸引到細小的問題上，而指標體系過小，指標層次過少、指標過粗，又不能充分反映供應商的水平；穩定可比性原則。評價指標體系的設置還應考慮到易與國內其他指標體系相比較；靈活可操作性原則。評價指標體系應具有足夠的靈活性，以使企業能根據自己的特點以及實際情況，對指標靈活運用。
（四）合理的選擇
隨著灰色系統方法、AHP/ DEA方法、價值工程法等方法相繼提出，合作夥伴評價的理論與實踐都取得了很大進步。有關學者利用人工神經網路進行了供應商選擇等方面研究，取得了較為滿意的效果。影響供應鏈合作夥伴選擇的因素很多，層次復雜，而且選擇的結果和因素之間的關系不明確，即有確定信息，又有不確定信息。
供應鏈夥伴企業選擇評價指標的界定研究 ： 企業要想成功的實施供應鏈管理,夥伴企業的選擇是其首要應該解決的問題。而夥伴企業選擇的評價指標體系則是選擇一個最佳合作夥伴的基礎和依據。首先分析了現有夥伴企業選擇評價指標體系的特徵及其局限性和指標體系構建的目的與界定原則。在此基礎上,運用"目標-系統"法構建了新的供應鏈夥伴企業選擇評價指標體系。
基於多Agent的動態聯盟夥伴選擇系統 。結合多Agent技術,通過對動態聯盟夥伴選擇問題的分析和研究,設計並實現了一個基於多Agent技術的動態聯盟夥伴選擇系統。首先在對動態聯盟夥伴選擇問題進行需求分析的基礎上,設計了系統的組織結構、Agent通用結構和Agent之間的通信模型,對通信過程中使用的KQML語言進行了適當的擴充以完成消息的處理,並利用Java的事件處理機制對系統的通信環境進行了詳細設計,給出了消息的封裝和解析的方法。利用Java類的概念設計了Agent的基類,並派生出五個具體的Agent類來實現整個系統的功能,分別為信息Agent、通信Agent、評價Agent、協商Agent和用戶Agent。運用多線程技術實現了多個Agent對象在同一個系統環境中的運行。最後,對系統進行了實現,對整個系統進行了測試並給出了運行結果,驗證了系統的可用性和正確性,該系統可以滿足一般的應用。 為了方便企業參與夥伴選擇,設計開發了一個網路平台實現上述功能,該網站用於實現企業對招標信息和投標信息的發布、查詢和修改以及對夥伴選擇結果的查詢。除此之外,通過該網站,還可以完成開始夥伴選擇執行操作和合同確認操作等功能。
供應鏈戰略合作夥伴關系的管理
供應鏈系統運行業績的好壞主要取決於合作夥伴關系是否協調，只有和諧而穩定的關系才能發揮最佳效能。在建立供應鏈戰略合作夥伴關系的實質階段，需要進行期望和需求分析，供應鏈中的企業相互需要密切合作，相互之間要加強信息和相互提供技術交流和設計支持。在實施階段，相互之間的信任最為重要，良好願望、柔性，解決矛盾沖突的技能，業績評價，有效的技術方法和資源支持等都很重要。加強信息交流與知識共享問題，建立相應的激勵措施，樹立供應鏈全局觀念，才能最終實現供應鏈企業之間合作的互惠雙贏關系。
（一）建立信任監督機制
信任和信息共享是供應鏈協同管理不可迴避的話題和難題。從信息經濟學中的博弈論我們知道，擁有私人信息的代理方會因為信息的不對稱誘發機會主義傾向，導致對非擁有私人信息的委託方的逆向選擇，當供應商不能提供製造商需要的產品品質，規格，而利用信息不對稱欺騙製造商時就產生了逆向選擇。如何共享信息和避免逆向選擇是供應鏈合作夥伴關系管理的重點。
為了解決信息不對稱問題，spence(1972)首先提出了"信號傳遞"的概念，探討解決逆向選擇問題的方法。在勞動市場上，信息是不對稱的。。經濟學家通常所稱的"信號傳遞"方式還包括：信譽、產品質量保證書等。從這一角度解決逆向選擇問題，在於全面、深入地了解情況。
1．考察供應商過去的業績和商譽。首先，核心企業應該對潛在的合作供應商其過去業績做詳細考察，這包括該供應商在財務、產品質量、成本、按時送貨水平等諸多方面的歷史情況。其次，通過供應商在市場上的商譽也可以獲得供應商是否合格的信息。最後，具有良好口碑、數十年乃至更長時間良好業績的供應商，相對來講，其行為具有一定的穩定性。
2．供應商通過第三方認證。核心企業在挑選供應商合作夥伴時，要求供應商出示國際上具有權威性機構頒發的認證書，如國際標准組織(ISO)ISO 9000認證，該認證標准給出了企業在設計、開發、生產、安裝和服務方面管理的可靠性和質量標准。
3．建立長期戰略合作關系。核心企業一開始就對潛在的合作夥伴(供應商)表明要建立長期業務關系，對表現優秀的供應商將給予獎勵，如獲得更多業務機會和財務、技術支持等。核心企業一旦發現有欺騙動機和行為的供應商，就立即取消與其的合作計劃，並將供應商名單公布於眾。
4．企業經營理念的轉變。企業高層管理者經營思想的更新是減小供應商逆向選擇的根本途徑。供應鏈節點企業是獨立的市場主體，屬於理性的"經濟人"，為實現自身利益最大化無可厚非，但是企業經理人應當明白，要想獲得自身利益，首先要為他人提供有用的產品或服務。供應商企業領導人的觀念改變比受外界壓力迫使其放棄機會主義行動更為有效，企業責任感、使命感的增強無疑是消除供應鏈逆向選擇的重要途徑。
5．政府積極參與並創造良好經濟環境。政府及其法律機構在保障公平競爭、促進信息共享等方面發揮其不可替代的作用。對企業違法、違規行為給予嚴厲打擊和懲罰，對機會主義行為有很大威懾作用。要建立和完善"企業不良行為警示系統"，逐步完善信用體系建設，搞好為供貨商、製造商、批發商和零售商的企業資質、資信情況的咨詢服務，對查處有違法經營行為和商業失信的企業通過企業信用信息系統予以公示。
（三）合作夥伴的激勵機制
要保持長期的雙贏關系，對供應商的激勵是非常重要的。沒有有效的激勵機制，就不可能維持良好的供應關系。在激勵機制的設計上，要體現公平、一致的原則。給予供應商價格折扣和柔性合同，以及採用贈送股權等，使供應商和製造商分享成功，同時也使供應商從合作中體會到雙贏機制的好處。
基於互聯網的供應鏈關系管理理論-關系營銷理論。 國內外學者對"關系營銷"的定義並不統一，Morgan和Hunt(1994年)認為盡管有多種定義，但沒有一個定義能夠適用於所有的領域，不過這些定義有一個共同之處，即將"關系"作為營銷的中心，MH94將關系營銷定義為："指直接與建立、發展、保持成功的關系交換相關的所有營銷行活動"。這一理論與傳統的營銷理論的不同在於，傳統營銷理論的建立是以"交易"為基礎，強調競爭和短期行為。而關系營銷是以"關系"為基礎，強調了競爭中的合作和長期行為。關系營銷的范疇包括了供應商市場、內部市場、競爭者市場、分銷商市場、顧客市場和影響者市場六個方面，供應鏈關系的管理也可以視為關系營銷的一部分。
互聯網為企業發展提供了前所未有的空間，同時也增加了商業環境的復雜程度。只有正確的使用互聯網並構建長期可靠的供應鏈關系，創造一個符合企業戰略定位又使客戶滿意的供應鏈能力，企業才能在利潤和客戶滿意兩方面獲得長期的競爭優勢。
供應鏈合作夥伴的選擇和管理是一個動態的過程，在當今市場瞬息萬變的形式下，基於互聯網的管理是高效的，合作夥伴的選擇和管理只有結合實際，真正採用雙方長遠雙贏的利益模式，才能使供應鏈管理的作用發揮出來。
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5. 怎麼樣進行供應商考察與評估 求流程
供應商考察與評估的流程如下：
1．分析市場競爭環境
要想建立基於信任、合作、開放性交流的供應鏈長期合作關系，必須首先分析市場競爭環境。目的在於找到針對哪些產品市場開發供應鏈合作關系才有效，企業必須知道現在的產品需求、產品的類型和特徵，以此來確認客戶的需求，確認是否有建立供應鏈合作關系的必要。
2．建立選擇的目標
企業必須確定供應商評價程序如何實施，而且必須建立實質性、實際的目標。供應商評價和選擇不是一個簡單的過程，它本身也是企業自身的一次業務流程重構過程。
3．建立供應商評價標准
供應商評價指標體系是企業對供應商進行綜合評價的依據和標准，是反映企業本身和環境所構成復雜系統的不同屬性的指標，是按隸屬關系、層次結構有序組成的集合。以下幾個方面可能影響供應鏈合作關系：
1)供應商的業績。
2)設備管理。
3)人力資源開發。
4)質量控制。
5)成本控制。
6)技術開發。
7)客戶滿意度。
8)交貨協議。
4．建立評價小組
企業必須建立一個專門的小組控制和實施供應商評價，這個小組的組員以來自采購、質量、生產、工程等與供應鏈合作關系密切的部門為主。
5．供應商參與
企業決定實施供應商評價，評價小組必須與初步選定的供應商取得聯系，來確認他們是否願意與企業建立供應鏈合作關系，是否有獲得更高業績水平的願望。所以，企業應盡可能早地讓供應商參與到評價的設計過程中來。
6．評價供應商
評價供應商的一個主要工作是調查、收集有關供應商生產運作等全方面的信息。在收集供應商信息的基礎上，就可以利用一定的工具和技術方法進行供應商的評價了。7．實施供應合作關系在實施供應鏈合作關系的過程中，市場需求將不斷變化。企業可以根據實際情況的需要及時修改供應商評價標准，或重新開始供應商評價選擇。在重新選擇供應商時，應給予原有供應商以足夠的時間適應變化。
6. 如何建立供應商考核評價體系
供 應 商 評 價 表
供應商名稱
供應材料
評價記錄
評價內容
評價記錄
評價結果
1、樣品檢驗合格否？
□合格□不合格
2、質量體系保證能力滿足否？
□滿足□不滿足
3、供方生產規模能滿足否？
月產量：
□滿足□不滿足
4、供方材料價格能滿足否？
□滿足□不滿足
5、供方交貨期能滿足否？
交期： 天，
□滿足□不滿足
6、供方服務能滿足否？
□滿足□不滿足
結論：
□ 合格 □要求供方改善□不合格
批准
7. 戰略供應商綜合評價指標體系設置原則有哪些
推薦的體系設置原則如下：
設定年銷售額指標，高於指標的供應商才進行綜合版評價。
評價的方面，包含權四個。
商務 - 由采購員評價，針對價格水平，信息公開程度，報價回復及時性等進行評價。
質量 - 由SQE評價，針對來料的KPI，抱怨的回復內容/及時性，質量問題發生後的配合度等進行評價。
物流 - 由下量產訂單的人進行評價，針對交期符合程度，配合度等進行評價。
技術 - 由研發進行評價，針對供應商的設計能力，技術支持方面的能力/配合度等進行評價。
以上僅供參考。
8. 供應商評價指標體系的模板
你要的是什麼產品/服務的供應商？每個行業標准不同。總之你可以找行業前三的幾個企業都對比看看。
9. 怎樣建立供應商評價體系
供應商評價體系：
1、經營資質及評價。
2、質量保證能力評價。專屬
3、服務能力評價。
4、合同履行業績評價。
5、生產能力評價。
6、產品質量符合性評價。
7、價格合理性評價。
8、財務狀況評價。
9、遵紀守法狀況評價 。
10、綜合評價。
僅供參考。