供應商管理國內外研究狀況

❶ 國內外供應鏈管理的現在狀況

國內外供應鏈管理的現在狀況是以項目為經，分享長期利潤為緯，承諾快速和品質的狀況;

❷ 求：一份整理的企業存貨管理的國內外研究現狀，時間，學者，刊物，觀點

在供應鏈中, 各個供應鏈節點企業之間的需求預測、庫存狀態、生產計劃等都是供應鏈管理的重要數據, 這些數據分布在不同的供應鏈組織之間, 要做到有效地快速響應用戶需求, 必須實時地傳遞, 為此需要對供應鏈的信息系統模型作相應的改變。但是目前許多企業的信息系統並沒有很好地集成起來, 當供應商需要了解用戶的需求信息時, 常常得到的是延遲的信息和不準確的信息, 如著名的「牛鞭效應」引起的在供應鏈中的需求逐級放大而造成庫存積壓, 引起不必要的浪費等問題。這樣由於延遲引起誤差和影響庫存量的精確度, 短期生產計劃的實施也會遇到困難。供應鏈運作問題包括不確定性問題和協調機制問題。供應鏈運作中存在諸多的不確定因素,如訂貨提前期, 貨物運輸狀況、原材料的質量、生產過程的時間、運輸時間、需求的變化等。為減少不確定性對供應鏈的影響, 首先應了解不確定性的來源和影響程度。目前很多企業並沒有認真研究和跟蹤其不確定性的來源和影響, 錯誤估計供應鏈中物料的流動時間( 生產提前期) , 造成不必要的物品庫存積壓, 而急需的物品庫存不足的現象。

❸ 供應鏈管理研究現狀

上世紀80年代以來市場環境發生了巨大變化，顧客需求趨於多樣化、個性化。需求不確定性增加，產品的壽命周期縮短，大規模定製化、更高強度的競爭、全球化等等使企業面臨的是一個變化迅速且難以預測的買方市場；在動態復雜的市場環境下，快速滿足顧客的需求，單靠企業自己的資源已經是不可能的了。隨著全球市場和信息技術的發展，企業之間合作的趨勢日益明顯，有必要進行總體規劃、重組、協調、控制和優化，以提高整體效益。基於此，供應鏈管理成為上世紀90年代以來研究實踐的熱點，逐漸由一種管理技術上升為新的管理模式，受到國內外企業界和學術界的高度重視。目前我國一些具有前瞻性戰略眼光的企業已瞄準了供應鏈管理這一管理方法並加以運用,它對於我國企業因規模小而不能形成規模效益,因其結構全、開支大、內部層次繁多、結構臃腫而不能形成合力,大多數企業重復低層次競爭而導致兩敗俱傷等問題都提出了一種全新的解決方法。但在具體實施過程中,因為我國獨特的國內經濟環境及長期形成的企業內部管理特色及別具一格的企業文化,導致了一些不同於西方的問題的存在。

我國大企業供應鏈管理的現狀

中國企業聯合會研究部 執筆：劉 霞 李建明
企業供應鏈管理(簡稱SCM)是指企業對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作和優化的各種活動與過程。其目標是要在現代網路信息技術和物流管理系統支撐下，建立起企業與供應商、銷售商直到用戶之間一體化的、利益共享的供應鏈聯盟，並通過這種集成化管理模式，縮短產品從概念構思到用戶手中的時間，降低物流成本，滿足多樣化用戶需求的目的。進入21世紀以來，體現知識經濟飛速發展和經濟全球化進程加速的、代表新世紀發展方向的供應鏈管理，不僅已經改變或即將改變每個企業在全球經濟格局中的位置，而且促使世界經濟形成一種新的競爭趨勢。在這種新競爭趨勢推動下，世界上越來越多的大企業努力沖破工業經濟時代「重生產，輕物流」的思想束縛，建立現代供應鏈管理體系，並將它作為取得競爭優勢的法寶，以提高物流能力，降低成本，創造更多的經濟效益和社會效益。已經融入世界經濟潮流的我國大企業，必須深入分析自身的現狀，看到與世界大企業在供應鏈管理方面的差距，認真研究存在的問題，採取切合實際的對策，以適應世界經濟的新競爭趨勢，增強自己的國際競爭能力。
一、我國大企業供應鏈管理與國際水平差距較大
從目前情況看，相對於世界大企業而言，可以用「初、低、差」來描述我國大企業供應鏈管理的現狀。
（一）我國大企業實施供應鏈管理仍處於初級階段
中山大學陳功玉、陽明明等學者對國內 500家企業的調查發現，60%的企業基本上與相關企業建立了供應鏈關系，70%的企業對供應商的供貨情況滿意，其中50%的製造業企業的供應鏈能夠穩定3年以上，10%的企業的供應鏈只能保持在1年以內，其它均保持在1~3年之間；在零售業企業中，45%的企業與其供應商保持 1~2年的合作關系，其餘只能保持1年以內。在調查中還發現，大約有70%的製造業企業不願意邀請客戶參與新產品研發工作，而是獨自閉門造車。在已經實施供應鏈管理的企業中，大部分採取的仍然是傳統的「推式」供應鏈管理，而不是現代的「拉式」供應鏈管理，並且對供應鏈的關注也主要集中在供應商——製造商這一層面上，研究的內容局限於供應商的選擇和定位、降低成本、控制質量、供應鏈的連續性和經濟性等，並沒有考慮建立從供應商、分銷商、零售商到最終用戶的完整供應鏈，更沒有考慮供應鏈管理的戰略性等問題。另外的一項研究數據顯示，國內零售企業中有89.6%的企業不理解供應鏈和供應鏈管理，80.6%的企業根本沒有設置供應鏈管理部門。在中國企業500強中，實施了企業資源規劃系統（ERP）的還不到20%，而世界企業500強中超過60%。更值得注意的是，許多企業包括實施ERP的企業在內，將供應鏈管理與企業ERP混為一談，不明了ERP系統只是關注企業內部的數據收集和交易，它缺乏計劃功能，不能支持快速和復雜的決策。其結果是，這些企業即使是建立了ERP系統，也沒有收到預期的成效。以上情況表明，目前我國企業界對供應鏈和供應鏈管理的概念仍然比較陌生，還沒有意識到供應鏈管理的增值作用，沒有形成真正意義上的供應鏈管理，大企業實施供應鏈管理尚處於學習、摸索的初級階段。
（二）我國大企業實施供應鏈管理的程度較低
我國大企業實施供應鏈管理的程度較低，既表現在大企業中實施供應鏈管理的數量少，如在眾多知名的大企業中，僅海爾、華為等少數企業開始重視對供應鏈的管理；更表現在我國大企業的物流發展水平很低，如僅有9%的物流企業擁有物流信息平台，90%以上的企業對供應鏈概念不理解。目前，國際上把社會物流總費用與國內生產總值（GDP）的比率作為衡量一個國家物流發展水平的標志。比率越低，表明物流效率越高。近20年來，發達國家的這一比率一直處於下降態勢，目前平均約為10%左右。近年來我國的這項指標雖然有所降低，但2005年仍然高達18.6%。大企業的物流發展水平低扯了國家物流發展的後腿，導致我國社會物流總費用與國內生產總值的比率比發達國家高出近一倍。在汽車行業，日本汽車廠商物流成本占銷售額的比例是5％，而我國汽車生產企業則普遍在15%以上，高出日本汽車廠商兩倍。另外，來自商務部的消息表明，雖然我國的部分企業提供了貨物跟蹤系統，但功能仍很不完善，導致物流信息實時性不高、信息定位不精確，信息獲取不方便，使外界得不到相應的物流信息，從而在國際競爭中處於相對劣勢地位。
（三）我國大企業實施供應鏈管理的效益較差
一項研究表明，雖然我國的人力資源成本相當於發達國家的1/5，企業具有勞動力成本低的優勢，但企業在采購、運輸、資金籌措及結算等生產成本中所含的物流成本，卻比歐美等發達國家高出40%。中國倉儲協會的一項調查顯示，我國有45.3%的企業面臨物流成本過高的壓力，一般技術性企業的物流采購成本比例在30%~80%之間，高新技術產業公司的采購成本比例一般為10%~30%，多年成熟的簡單技術型企業的采購成本比例高達90%。另一項研究表明，貨物在倉庫中貯存的時間我國是35~45天，在發達國家則少於10天。我國華為公司在實施供應鏈管理前訂單及時交貨率為50%，同類國際領先公司平均達到94%；華為的庫存周轉率為3.6次/年，同類國際領先公司為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達20~25天，國際領先公司僅10天。從上述數據不難看出，我國大企業供應鏈管理效益與國際領先企業存在巨大差距。
二、我國大企業實施供應鏈管理落後的原因
我國大企業實施供應鏈管理之所以處於「初、低、差」的狀態，在於以下問題阻礙了供應鏈管理的順利實施。
（一）觀念陳舊，困擾企業實施供應鏈管理
現階段，我國許多企業只注重從提供企業利潤的兩大源泉（即節約資源、提高勞動生產率）方面下功夫，而不明白合理、高效的物流能夠促使企業的整個生產和流通結構不斷協調與完善，從而給企業帶來巨大的利潤，因而也就沒有確立起物流是企業利潤第三源泉的新利潤觀。正是由於這個原因，即使有部分企業開始或逐步重視供應鏈管理，但很少有企業將供應鏈管理上升到企業戰略的高度，也沒有將物流看成是優化生產過程、強化市場經營的關鍵，反而將物流活動置於附屬地位，如大多數企業將倉儲、運輸、裝卸搬運、采購、包裝、配送等物流活動分散在不同部門，對物流活動沒有進行系統規劃和統一運作與管理。到目前為止，我國很多企業還停留在傳統的管理思維中，還沒有擺脫「小而全、大而全」自我封閉的困擾，更沒有真正認識到隨著競爭的加劇，市場機會變動頻繁，所需資源組合不一，單個企業的資源難以迅速和長久地形成競爭優勢。陳舊的利潤觀和傳統管理思維，困擾了企業實施供應鏈管理。
（二）企業組織結構設置不合理，無法適應供應鏈管理的要求
目前，我國絕大多數企業的組織結構都是按照不同的職能工作劃分權利和責任的，傳統上執行同一項工作的所有人員會集中成為一個職能部門。各職能部門通常會按分工考慮如何獲得本部門的職能優勢，很少充分考慮其它職能部門的工作情況，考慮關聯企業的情況則更少甚至不予考慮。這樣的企業組織結構，必然使企業在實施供應鏈管理時遇到以下問題：一是技術問題。主要是企業內部整合的技術問題和供應鏈整合的技術問題。從企業內部整合的技術角度來看，目前我國很多企業的各個子系統仍然各自為政，很多工作交叉作業，造成不必要的浪費，這種狀態根本就不適應供應鏈管理的要求。從供應鏈整合的技術角度來看，供應鏈系統從生產、分配、銷售到用戶都不是孤立的行為，而是一環扣一環，相互制約，相輔相成的，各環節協調一致，才能取得最大經濟效益和社會效益。而我國很多企業還沒有掌握這種整合技術，當然談不上實施具備足夠靈活性與可變性的供應鏈管理。二是合作問題。主要是合作夥伴互相不信任問題和企業文化相互沖突問題。在合作夥伴互相不信任問題上，主要表現是具有不同經濟利益的實體（即供應鏈節點企業）常常因相互間存在的利益沖突，產生彼此間對抗的行為，從而使供應鏈中的各項活動無法實行有效的整合和協調；在企業文化相互沖突問題上，主要表現在跨文化的背景下，各節點企業的文化、組織的環境及管理的風格和技巧，對供應鏈管理的實施造成一定的障礙。以上問題得不到解決，就無法實施真正意義上的供應鏈管理。
（三）企業間缺乏信息共享，阻礙企業實施供應鏈管理
調查數據顯示，雖然我國有30%的企業有計劃地對信息系統進行投資，但信息技術水平仍然落後，很多企業缺乏現代化的物流設施、設備，使得GPS全球定位系統、電子數據交換、自動化倉儲系統、計算機輔助運輸線路設計和車輛配載等現代科技手段都得不到充分應用。即使有部分企業已經建立起公司的互聯網站和管理信息系統，也普遍沒有很好地整合信息流，信息嚴重不透明，企業之間很難實現實時、無縫的信息共享。另外，目前我國企業在供應鏈管理中仍缺乏對EDI、個人電腦、人工智慧／專家系統、通信、條形碼和掃描等先進信息技術的應用，企業的商品信息標准化工作也相當滯後。即使許多部門、企業建立起自己的商品信息庫，但資料庫欄位、類型和長度都不一致，形成了一個個「信息孤島」，這些不一致的數據就導致信息的交換和共享無法實現。信息不能共享，必然阻礙企業實施供應鏈管理。我國大企業管理人員認為，沒有全面集成信息的能力是實施供應鏈管理的主要障礙。
（四）物流標准體系不健全，嚴重影響供應鏈管理的高效實施
盡管過去的10年中我國在供應鏈物流標識標準的建立方面取得了一定的成績，但目前仍存在許多問題。例如，我國已經建立了供應鏈物流標識標准體系,並制定了一些重要的標准,如《商品條碼》、《儲運單元條碼》、《物流單元條碼》等，但這些標準的應用推廣仍存在嚴重的問題，除了《商品條碼》應用較好以外，其它標準的應用並不樂觀，《儲運單元碼》的應用正確率還不到20%。另外，我國大多數企業不但其貨物運輸過程中的基本設備不標准，而且其信息傳達也不通暢，與國際上的先進做法差距很大，如集裝箱的尺寸、集裝箱中托盤的尺寸、卡車的大小、倉庫的貨架等，國際上都有統一的標准與要求，而我國企業有的採用澳大利亞的標准，有的採用歐美的標准，有的採用日本的標准，還有採用自己企業定義的標准。諸多不同標準的應用，使各個環節的運作無法統一，嚴重影響了供應鏈管理的高效實施。據中國物流與采購聯合會副會長戴定一介紹,目前我國在統一標准、規范信息技術方面還有相當大的難度,特別是在產品編碼方面,既要國內統一,還要遵循國際的標准,真正做到全世界范圍內的一品一碼,並不是很簡單的事。因此，我國企業在標准化建設方面還有待進一步的努力。
（五）缺乏人才，影響了供應鏈管理思想在我國的傳播與發展
供應鏈管理引入我國只有幾年的時間，國內企業界對供應鏈管理的認識比較膚淺，雖然有些企業在某些方面的運作體現了供應鏈管理的思想，但只停留在表面上的認識，不能從多方面、多層次深刻認識供應鏈管理。在實踐方面，目前僅有一些大型企業嘗試供應鏈管理，絕大多數中小型企業還沒有運用供應鏈管理；同時，無論是教育界還是企業界，都缺乏對供應鏈管理人才的教育和培養。這樣，不僅我國理論界缺乏供應鏈管理的研究人才，而且企業界缺乏懂得供應鏈管理的企業家和熟悉供應鏈管理理論、方法和手段及諸多技術的綜合性人才，這種狀況，必然影響供應鏈管理思想在我國的傳播、發展和供應鏈管理的實施。

❹ 企業法律管理系統——供應商管理系統國內發展現狀和國外發展現狀是怎麼樣的求比較詳細的解說。謝謝

是流程之間的合作而不是爺爺跟孫子的合作
作者：程曉華
2013-10-21 發表於《企業觀察報》
不斷地有朋友跟我抱怨，說與某某企業做生意，沒法做，因為交易過程中產生的呆滯庫存客戶從來不負責。你去找客戶清理，客戶會說：「你還要不要跟我們公司做生意了？你做為供應商，已經從我們這里賺錢了，這點死庫存你不會自己消化？」
這種事情在國內企業的供應鏈圈子裡面很多，甚至司空見慣，也正因為這樣，國內企業的整體供應鏈管理水平還是處於一個非常低級的階段。原因很簡單，因為沒有契約精神，沒有「倒逼」機制。
那麼，什麼是供應鏈的倒逼機制呢？
通俗講，就是供應商通過與客戶清理產生呆滯庫存的責任，從而逼迫客戶提高供應鏈管理水平，然後大家都受益。
目前國內企業的需求與供應鏈狀態大概是這樣的：客戶高高在上，供應商唯命是從，兩者在利益鏈上的存在地位差別。所以客戶犯了錯誤，都是供應商埋單。這就好比人們常說的爺爺與孫子的關系：爺爺打孫子天經地義，孫子要求爺爺則大逆不道，供應商在這種心理對抗中敢怒不敢言。
而實際情況是，爺爺也會犯錯。解決問題的出路是在契約精神下嚴格遵守協作流程，誰的問題誰負責。
供應鏈運作參考模型（SCOR）告訴我們：你有客戶，你的客戶也有客戶；你有供應商，你的供應商也有供應商。這樣就形成了一個需求與供應鏈管理的鏈條，大家同處其中，相互依存，所謂一榮俱榮一損俱損，而維系這種關系的根本是是契約和流程。契約可能是流程的一部分，流程也可能體現在契約裡面。
當前企業中普遍存在的客戶對供應商的呆滯庫存不負責，這從根本上破壞了供應鏈上的契約關系，更為嚴重地是，這種行為直接形成了事實上的惡性循環：客戶對供應商越不負責任，供應商的配合度就會越低，客戶自己的供應鏈管理水平也就越差，從而對自己的客戶的反應速度就會越慢，最終結果導致整個鏈條上產生更多呆滯庫存。
但如果大家都嚴格地遵循契約，一旦產生呆滯庫存，那麼供應商就可以倒逼著客戶去清理呆滯責任，客戶方面就可能反省並提高自己的供應鏈管理水平，至少客戶可以通過加強跟供應商的協同與合作，理順流程，以共同提高庫存管理水平及出貨的反應速度。
遺憾的是，在實際情況中，所謂的大客戶都在想方設法壓榨供應商，自己還不懂什麼叫VMI（供應商管理庫存），就逼著供應商去做，而自己玩什麼「零庫存」，一旦產生了呆滯庫存（一定會產生的，零庫存幾乎很難做到）都是供應商自己吃掉，甚至連PO（訂單）采購的物料都可以不負責任，這其實是在自毀長城。
一個社會需要民主與法制，供應鏈管理同樣需要這兩樣東西。

❺ 美國有哪些供應商管理改進研究的論文

采購成本控制與供應商管理

作者：周雲 著 出 版 社：機械工業

采購與供應商管理

作者：翟光明 主編 出 版 社：中國物資

❻ 供應商管理的發展趨勢

這個職位在京津地區歐美企業裡面叫做SQE,在韓企叫做供應商管理專員，其實就是供版應商管理權工程師，另外也有一種職位叫做SOURCING，也就是資源開發工程師，負責新供應商的開發。這個職位在京津地區屬於中高端職位，大企業對SQE要求較高，必須得懂質量、技術、采購等方面的知識。目前來看，比較有發展前途，尤其在京津地區