如何更好的管理供應商

A. 如何更好的管理ERP中的供應商

現代企業成功的采購管理，越來越離不開ERP的成功實施，ERP已經成為現代化采購管理的重要工具。

一、采購管理與ERP集成的一體化思想

ERP系統面向企業的整個業務流程，其核心思想是將企業的業務流程看作是一條緊密連接的供應鏈，它將企

業管理從企業內部延伸到企業外部，對企業供應鏈的所有環節進行管理和集成。

1.在企業內部的集成方面

在企業內部，ERP系統將整個企業的相關部門通過信息共享有機地集成一個整體。而采購管理作為企業內部

信息流、物流、資金流的源頭，實現基於 ERP的采購管理系統的集成對於整個企業ERP系統集成具有重要意義。

ERP系統重視對入們已習慣的原有工作方式與工作流程進行重新改造和設計，改造范圍越廣，新系統的潛能越能

充分發揮。企業所得的收益也應越大。在采購管理中不斷追求高效的流程，先進的軟體系統與業務流程結合在—

—起考慮，不斷優化、磨合。這種在企業內部進行的ERP的有效集成，將提高采購管理的效率，實現企業資源最

大限度的發揮作用。

ERP是以計算機技術為支撐的資源的管理，計劃、運用都是以數據的形式體現的。確保采購管理中數據的准

確性，建立完善的數據收集機制。在管理活動中以數據說話，以合乎事實的數據為決策依據，這才能實現ERP系

統在企業內部的有效集成。

2.在企業外部供應鏈上的集成方面

ERP與供應鏈系統的有效集成，是企業從整個市場競爭與社會需求出發，整合、優化供應鏈上的企業內部各

個部門、材料供應商等各種資源，這樣實現了社會資源的優化、重組，大大捉高了企業采購活動中物流、資金流

與信息流的運轉效率，消除了眾多的中間冗餘的環節。從而減少流通成本。並提高企業應變能力。

這種ERP與供應鏈系統的有效集成把企業與供應商良好地連接宋，並通過信息網路融為一體，目的是在激烈

的市場競爭環境中求生存和發展，大大提高了企業采購管理的效率，給企業帶來了顯著的利益。企業采購管理中

實現ERP的有效集成，消除了采購的許多冗餘的中間環節，減少了浪費，避免了延誤，具有良好的社會效應。

綜上所述，一方面采購管理通過ERP系統在企業內部的有效集成，實現了企業物流、資金流以及信息流的有

機集成提高采購管理效率的目的。另一方面。企業通過ERP系統在企業外部供應鏈上的有效集成，達到與供應商

建立長期牢固的合作關系，優化了企業的采購管理。總之，通過ERP系統在企業內外兩方面的集成，提高了企業

采購管理的應用效率，集中體現了采購管理與ERP集成的一體化思想。

二、ERP采購管理信息系統的設計與運作

企業的采購工作相當重要並且也非常繁雜，相當多的企業采購從中央到地方經常因采購工作中的一些瑣事而

影響了采購工作的效率，對采購工作的主要控制要素：物料供應的數量、價格以及供應時間反而只是勉強應付，

幾乎沒有時間與精力去研究采購市場與開發供應商，更談不上建立企業的穩固、高效和低成本的供應鏈條。ERP

的出現為采購工作注入了強大的活力，提供了管理和技術並舉的解決方案。應該說在諸多業務部門的ERP推廣與

應用中，采購部門是見效最快的部門之一。企業在實施基於ERP的采購管理信息系統時可以根據一定的業務順序

進行：

1.建立供應商資源

運行ERP下的采購管理系統時首先是建立供應商檔案，同時對首選、次選等供應商加以分類，並建立供應商

的供應貨物明細(品種、價格、供應期、運輸方式等)，資料必須進行最終確認才有效。系統在執行采購訂單下達

時，要讀入相應的供應商資料，並且初始化供應商的有關賬務資料。初始化完成之後才能處理采購業務。供應商

資料是采購子系統的基本資料。

2.生成采購申請

根據ERP的物料需求計劃生成的采購申請，同時綜合考慮物料的訂貨批量、采購提前期、庫存量、運輸方式

以及計劃外的物料申請，進行系統自動物料合並，也可以人工干預和修改。另外，有些原材料的采購提前期很長

(有的進口件要半年以上的采購周期)，因此有可能超過主生產計劃制定周期。這類采購的采購計劃應經過銷售、

財務與計劃等部門的綜合討論與評估來確定所需的數量和時間，然後制定物料的中期或長期采購申請。

3.確定優選供應商

該過程是落實采購供應商。采購業務人員根據系統中的供應商資源，綜合考查有關供貨價格、交貨數量、交

貨期、質量要求與技術要求，進行供應商選優評價，落實每種物料的優選供應商。對新開發的供應商資源還要進

行供應商的認證過程，經過相應的評審並合格後才能作為許可采購的供應商。

4.生成用款計劃

生成采購計劃後，系統自動生成用款計劃，並根據詢價結果進行維護。由財務對用款計劃進行確認之後反饋

意見給采購部。

5.下達訂單

根據訂貨批量、采購提前期、庫存量、運輸方式、用款計劃以及計劃外的物料申請進行物料合並，生成采購

訂單。並經過確認後即可進行訂單輸出，最後下達給供應商。也可以網上發布訂單。對於臨時追加的采購任務，

可以通過與供應商協商直接下達采購訂單。

6.采購訂單跟催

采購業務人員對下達的采購訂單按計劃進行跟蹤，系統可以設置跟蹤的時間周期，形成訂單跟催計劃。在跟

催過程中，要了解供應商的生產進度及質量情況，並及時對供應商給予支持。

7.貨物驗收

由采購業務員對供應商所供貨物按訂單與進行驗收，並錄人收貨單。也可以根據系統集成的特點與企業的實

際流程直接由貨物管理員對貨物按訂單驗收，並對不按計劃交貨的供應商進行管理控制(拖期、提前)。

8.結賬與費用核算D結賬付款工作

應由采購部門配合財務部門來完成，並根據物料的采購結算單據和對采購各種費用的分攤。計算出物料的采

購成本。

9.采購訂單結清

在采購訂單交貨、收貨、入庫、付款和考核後，要及時結清采購訂單。系統可提供自動結清功能，可選擇交

貨、收貨、入庫、付款、考核等結清方式。一般系統按付款結清的方式處理。也可以進行強制結清。

10.系統基礎數據維護

采購子系統的基本數據有采購員資料、供應商資料、采購提前期以及業務流程設置。對這些數據應及時加以

維護。

11.采購子系統運作帶來的效益采購子系統的實施可以給企業采購部門的管理工作帶來顯著的變化與改善，

主要表現在以下幾個方面：

(1)提高采購工作效率。例如。催促已下訂單的時間可以從實施前占總時間的50%，下降到12%。日常查詢庫

存的時間也可以大大減少等。

(2)流程變革帶來的效益。例如：通過采購訂單，可以直接完成驗收貨物、發票錄入等工作，並且簡化了所

有數據的查詢。這些都會帶來流程效益。

(3)較少文件流轉。提高處理信息的效率。

(4)提高業務人員素質。有統計表明，實施ERP後，采購業務人員的工作時間分配會發生較大的變化。業務人

員研究工作來尋求降低成本的時間從28%增加到36%，而總的采購成本可以下降5%。這就說明實施ERP系統會提高

采購人員的工作效率和素質。

(5)提高基礎管理工作水平。采購業務的規范性將得到加強。采購部門管理人員將有更多的時間抓業務培訓

、供應商開發等基礎管理工作。

ERP是在市場競爭的動力下發展起來的，企業為了在市場中求生存與發展。不斷地整合、優化與擴人企業的

自身資源。ERP經過近十年來的發展，其功能模塊及內部各個分系統的性能不斷增強。功能也在不斷擴展和完善

，涉及企業的領域越來越廣。但隨著ERP的發展，它應用的局限性也越來越明顯地表現出來。因此，隨著信息技

術以及電子商務的出現和發展，ERP必然要謀求與其他信息系統的集成，實現其功能不斷擴展和增強。以便更好

地適應企業發展的需要。

B. 如何對供應商進行管理

分成兩個部分：新供應商及常交貨供應商的管理。
1.新供應商管理：
1.1選擇新供應商後先對其進行QSA（品質體系稽核），通過管理職責、資源管理、產品實現、測量分析與改進四個方面確認供應商體系運行狀況；
1.2QSA通過後要求供應商送樣承認，承認合格後則在供應商進行小批量試產時對進行QPA（過程及產品稽核），過程稽核則通過供應商的控制計劃對供應商的生產過程一一確認並找出薄弱部分，要求供應商提出改善計劃；產品稽核則按其檢驗標准對其所生產出的產品進行抽樣確認；
2.常交貨供應商管理：
2.1來料品質異常處理，向供應商發出SCAR（供應商改善報告），並進行追蹤與確認；
2.2每月對供應商進行考核，考核項目主要是Q（品質）、C（價格）、D（交期）、S（服務）；
2.3較差供應商現場輔導；
2.4供應商年度評估等。

C. 如何管理好你的供應商

想要更好的管理好你的供應商，必須要對供應商所涉及到的具體情況和范圍進行深入的了解，然後針對性的實施規劃管理措施。

D. 如何做好供應商的管理

不同企業的不同發展階段，對供應商的選擇和評價指標也不盡相同。那麼怎樣才能通過量化的指標來客觀地評價和選擇供應商呢？基本思路是:階段性連續評價、網路化管理、關鍵點控制和動態學習過程。這些思路體現在供應商評價體系的建立、運行和維護上。

E. 如何對供應商進行有效的管理

企業生產運作的速度很大程度取決於采購效率，供應商的管理是采購環專節最棘手的問題之一。屬同樣一種物料，企業要「貨比三家」才能選出性價比最高的產品，這就意味著所需物料種類越多，越難管理。為了方便進行產品對比，每種物料往往需要聯系多個供應商以供選擇,費時費力；另外產品實際價格一直在變化, 公司需要實時更新最新的價格來處理大量的產品。因此，企業運作需要從源頭把好關，破解供應商管理難題成為企業亟待解決的難題。
C2P工業雲在供應商管理方面有著不俗的表現，一鍵導入供應商價格表、精準記錄供應商相關信息，所有信息直觀掌控，精準優化供應鏈，以企業做出最優選擇。下面我們就演示一下，如何用C2P工業雲管理供應商。
首先打開C2P工業雲進入【采購】模塊，點擊【訂單-供應商-導入】選擇需要導入的供應商文件，即可快速完成供應商信息錄入。
點擊【載入文件】直接導入Excel文件，批量添加供應商及產品信息，價格對比一目瞭然。系統提供Excel原始模板，只需後續添加供應商信息即可，導入文件後，系統自動錄入供應商信息。
當然你也可以手動創建供應商信息，可以選擇聯系人是公司還是個人, 填寫例如地址, 電話, 郵件等基本信息，點擊保存。

F. 如何做好供應商管理

轉載以下資料供參考

供應商管理流程
不同企業的不同發展階段，對供應商的選擇和評價指標也不盡相同。那麼怎樣才能通過量化的指標來客觀地評價和選擇供應商呢？基本思路是:階段性連續評價、網路化管理、關鍵點控制和動態學習過程。這些思路體現在供應商評價體系的建立、運行和維護上。
(1)建立供應商階段性評價體系
採取階段連續性評價的方式，將供應商評價體系分為供應商進入評價、運行評價、供應商問題輔導、改進評價及供應商戰略夥伴關系評價幾個方面。供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續的可累計的選擇過程。
建立供應商進入評價體系，首先需要對供應商管理體系、資源管理與采購、產品實現、設計開發、生產運作、測量控制和分析改進等七個方面進行現場評審和綜合分析評分。對以上各項的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結果令人滿意，分為5個分數段（0分~100分區間），根據各分項要素計算平均得分。如 80分以上為體系合格供應商，50分以下為體系不合格供應商，7950為需討論視具體情況再定的持續考核供應商。合格的供應商進入公司級的AVL維護體系。
建立供應商運行評價體系，則一般採取日常業績跟蹤和階段性評比的方法。採取QSTP加權標准，即供貨質量Quality(35%評分比重)、供貨服務Service(25%評分比重)、技術考核Technology(10%評分比重)、價格Price(30%評分比重)。根據有關業績的跟蹤記錄，按照季度對供應商的業績表現進行綜合考核。年度考核則按照供應商進入AVL體系的時間進行全面的評價
供應商問題的輔導和改進工作，是通過專項專組輔導和結果跟蹤的方法實現的。采購中心設有貨源開發組，根據所負責采購物料特性把貨源開發組員分為幾個小組，如板卡組、機械外設組、器件組、包裝組等，該小組的工作職責之一就是對供應商進行輔導和跟進。
供應商戰略夥伴關系評價是通過供應商的進入和過程管理，對供應商的合作戰略採取分類管理的辦法。采購中心根據收集到的信息，由專門的商務組分析討論，確定有關建立長期合作夥伴的關系評估，提交專門的戰略小組進行分析。夥伴關系不是一個全方位、全功能的通用策略，而是一個選擇性戰略。是否實施夥伴關系和什麼時間實施要進行全面的風險分析和成本分析。
階段性評價體系的特點是流程透明化和操作公開化，所有流程的建立、修訂和發布都通過一定的控製程序進行，保證相對的穩定性。評價指標盡可能量化，以減少主觀干擾因素。
(2)體現網路化管理
網路化管理主要是指在管理組織架構配合方面，將不同的信息點連接成網的管理方法。多事業部環境下的采購平台，需要滿足不同事業部的采購需求，需求的差異性必須統一在一個更高適應性的統一體系內。對新供應商的認證，應由公司級的質量部門和采購中心負責供應商體系的審核；而對於產品相關的差異性需求則應由各事業部的質量處和研發處提出明確的要求。
建立一個評審小組來控制和實施供應商評價。小組成員由采購中心、公司質量部、事業部質量部的供應商管理工程師組成，包括研發工程師、相關專家顧問、質檢人員、生產人員等。
評審小組以公司整體利益為出發點，獨立於單個事業部，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業技能。
網路化的管理也體現在業務的客觀性和流程的執行監督方面。監督機制體現在工作的各個環節，應盡量減少人為因素，加強操作和決策過程的透明化和制度化。可以通過成立業務管理委員會，採用ISO9000的審核辦法，檢查采購中心內部各項業務的流程遵守情況。
(3)關鍵點控制的四項原則
關鍵點控制包括門當戶對原則、半數比例原則、供應源數量控制原則和供應鏈戰略原則。
門當戶對原則體現的是一種對等管理思想，它和「近朱者赤」的合作理論並不矛盾。在非壟斷性貨源的供應市場上，由於供應商的管理水平和供應鏈管理實施的深入程度不同，應該優先考慮規模、層次相當的供應商。不一定行業老大就一定是首選的供應商，如果雙方規模差異過大，采購比例在供應商總產值中比例過小，則采購商往往在生產排期、售後服務、彈性和談判力量對比等方面不能盡如人意
從供應商風險評估的角度，半數原則要求購買數量不能超過供應商產能的 50%。如果僅由一家供應商負責100%的供貨和100%成本分攤，則采購商風險較大，因為一旦該供應商出現問題，按照「蝴蝶效應」的發展，勢必影響整個供應鏈的正常運行。不僅如此，采購商在對某些供應材料或產品有依賴性時，還要考慮地域風險。
供應源數量控制原則指實際供貨的供應商數量不應該太多，同類物料的供應商數量最好保持在2~3家，有主次供應商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應的穩定性。
采購商與供應商建立信任、合作、開放性交流的供應鏈長期合作關系，必須首先分析市場競爭環境。通過分析產品需求、產品的類型和特徵，確認是否有建立供應鏈合作關系的必要。對於公開和充分競爭的供應商市場，可以採取多家比價，控制數量和擇優入圍的原則。
而在只有幾家供應商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨家供應市場，采購商則需要採取戰略合作的原則，以獲得更好的品質、更緊密的夥伴關系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。
對於實施戰略性長期夥伴關系的供應商，可以簽訂「一攬子協議/合同」。在建立供應鏈合作關系之後，還要根據需求的變化確認供應鏈合作關系是否也要相應地變化。一旦發現某個供應商出現問題，應及時調整供應鏈戰略。
供應鏈戰略管理還體現在另一個方面:仔細分析和處理短期和長期目標、短期和長遠利益的關系。采購商從長遠目標和長遠利益出發，可能會選擇某些表面上看似苛刻、昂貴的供應商，但實際上這是放棄了短期利益，主動選擇了一個由優秀元素組成的供應鏈。
(4)體系的維護
供應商管理體系的運行需要根據行業、企業、產品需求和競爭環境的不同而採取不同的細化評價。細化的標准本身就是一種靈活性的體現。短期的競爭招標和長期的合同與戰略供應商關系也可以並存。
學習型的組織通過不斷地學習和改進，對於供應商的選擇評價、評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。采購作為一種功能，它的發展與製造企業的整體管理架構、管理階段有關系。需要根據公司的整體戰略的調整而不斷地調整有關采購方面的要求和策略，對於供應商選擇的原則和方法也亦然。
(5)供應商選擇的十個原則
總原則－－全面、具體、客觀原則:建立和使用一個全面的供應商綜合評價指標體系，對供應商做出全面、具體、客觀的評價。綜合考慮供應商的業績、設備管理、人力資源開發、質量控制、成本控制、技術開發、用戶滿意度、交貨協議等方面可能影響供應鏈合作關系的方面。
系統全面性原則:全面系統評價體系的建立和使用。
簡明科學性原則:供應商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學化。
穩定可比性原則:評估體系應該穩定運做，標准統一，減少主觀因素。
靈活可操作性原則:不同行業、企業、產品需求、不同環境下的供應商評價應是不一樣的，保持一定的靈活操作性。
門當戶對原則:供應商的規模和層次和采購商相當。
半數比例原則:購買數量不超過供應商產能的50%，反對全額供貨的供應商。
供應源數量控制原則:同類物料的供應商數量約2~3家，主次供應商之分。
供應鏈戰略原則:與重要供應商發展供應鏈戰略合作關系。
學習更新原則:評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。

G. 如何更好的管理好供應商

每次供應商送貨時，要求附帶該批部品出貨檢查報告書和原材料證明件，並做到按生產回批次先後答順序送貨送入我司首先安排檢驗人員對其抽樣檢驗，抽樣標准則按事先制定好的《要確認部品檢驗指導書》進行檢驗，對於來料檢驗發生不良，達到規定比例，此批部品將拒收，並聯絡供應商進行處理。對於供應商合作的態度進行等級劃分4個等級：非常配合，比較配合，基本配合，不配合。對於不配合的企業我們將重點納入管控范圍：擴大抽檢范圍和抽檢力度，用來增加後續談判的籌碼。 供應商的考核 根據《來料檢驗記錄》、《供應商不良統計表》、供應商對應速度、對應態度及不良再發概率進行評估，綜合給出相應分數，即為供應商月度品質綜合得分，。 供應商的稽核 對供應商現場檢查包括如下幾個方面：  人，是否持證上崗  機---，查看日常點檢記錄  料---，是否來料檢驗 法---各個崗位是否有作業指導書， 環---現場區域是否標示清楚。

H. 如何更好地管理供應商

我認為行之有效的地管理供應商，需要你明白你要做的管理的因素是什麼，每個行業它們所佔的比重也是不一樣的。

1.其實做過供應鏈的朋友都知道，供應商的管理無非就是五大因素（個人總結，如有不同意見，勿噴）：

五個因素:

QCDSF總分=質量(Q)+交貨(D)+價格(C)+服務(S)+財務狀況(F)

Q：品質

C：價格

D:交期

S:服務

F:財務狀況

我個人認為這是一個很廣的話題，最好還是需要專門人來管理這方面。

I. 怎麼樣對供應商進行有效的管理

對供應商進行管理應從：
1、對供應商進行調查，主要內容：企業規模、供貨能力、質量標准、售後服務和各種資質等；
2、供應商交貨控制，如：合同條款要求、驗收質量等；
3、對供應商進行評價（建立供應商檔案），如：誠信、供貨期、供貨質量、售後服務等。
一般主要物料供應商選定3-4家最好，采購物料時從3-4家挑選，選定供應商方法可以通過招標和詢價的形式進行，也可以同時或分別從幾家采購（如果幾家都能和采購商建立互信關系）。
臨時采購，或臨時選定供應商采購，必須選定合法和規模較大企業，必要時要簽訂合同（先付款後供貨的，更應當這樣做），最好也選定2-3家臨時采購供應商，這樣對物料質量和售後服務有利。
不管企業做什麼產品的，對供應商的管理都要按PDCA循環工作法進行。