供應商深入調查適應范圍

1. 簡述設計供應商調查表應該注意哪幾個問題

調查問卷設計時應注意的問題調查問卷說明要簡單明了，打動人心問卷調查表的說明關繫到調查的質量與效果，一般要用委婉、感人的語氣，說明調查的目的、意義，尤其是要讓被調查者覺得調查對自己有作用和意義，或者能夠幫助別人，激發他們助人為樂的積極性。避免用不確切的詞一些副詞和形容詞，如「很久」、「經常」、「一些」等，各人理解往往不同，在問卷調查表設計中應避免或減少使用。例如，「您是否經常生病?」「您上月生了幾次病?」或者「最近半年內您生了幾次病?」。「您在哪兒出生?」「您在哪個地方出生(請註明省、市避免提斷定性問題例如，「您一天抽多少支煙?」這種問題即為斷定性問題，被調查者如果根本不抽煙，就會造成無法回答。正確的處理辦法是在此問題前加一條「過濾」性問題。如「您抽煙嗎?」。如果回答「是」，可繼續提問，否則就終止提問。

2. 采購與供應商管理：如何對供應商的詢問進行調查和回復

在日常工作中，采購組織要拜訪合作單位，對供應商的詢問、申辯及上訴給予調整、調查和答復。供應商的調查是為了獲得采購組織的信息；申辯是供應商對采購組織的行為或決定的抗議；上訴是供應商為了改變或修正采購方的反應及抗議的一種措施。 一、處理詢問和申辯的程序 采購方會連續地接到供應商書面的或口頭的詢問，這些詢問大部分是供應商為了獲得采購方信息，並沒有太多其他的含義。例如，供應商可能會尋求關於商品發展的計劃方面的信息，或者是對於為了確定尚未確定的采購合同在標價和建議方面的信息。另一方面，供應商也會調查有關采購方行為或決定方面的信息，這樣供應商可以確定是否同意采購組織的行為或是決定。 除了了解詢問的原因，采購方還會調查並反饋信息，采購組織也會有嚴格的規定，有些信息是可以提供給供應商的，而有些信息則必須保密。 通常，采購組織在回復供應商的詢問之前會對其他的部門（例如，從客戶部門了解技術信息，或是從法律部門咨詢法律條例）進行調查，如果客戶的詢問是關於尚未確定的采購指標的，則采購部門必須確保所有潛在的供應商都能得到同樣的信息，使它們處於平等的地位，因此，這種詢問通常會增加尚未確定的標價文件內容。 許多組織會有一個申辯的過程，供應商可以對采購方的行為或決定提出反對。在企業中，這種過程是建立在公司的規章制度基礎上的，對於政府組織而言，則是建立在法規或行政法令基礎上的。這一過程在政府組織中比在企業組織中更為常見。 特別地，當組織中有申辯程序時，就要求供應商在特定的時間范圍內對采購方的行為或決定提出書面反對，並且提供之所以反對的證據。例如，供應商可以對它們的采購方決定把合同讓給競爭者提出質疑，以及其他的文件來說服采購方改變它們的決定。通常，這種反對意見會直接傳達給采購方的主管，並在一定的時間范圍內調查並向供應商提供反饋信息。 有些組織，通常是在政府組織中，會有一個上訴的過程，對供應商組織中的申辯過程的決定進行上訴。在這一過程中，供應商被允許在一個特定的時間范圍內，向高層管理部門或是仲裁組織以書面形式「上訴」他們的決定，並提供反對的「證據」。高層管理部門或是仲裁組織將調查所有來自於供應商和采購方的「證據」，並且在一個規定的時間內發布書面決定。這將是最終決定，是不可更改的。在公司組織中，如果發生這種狀況通常會通過辯論的方式來解決問題。 由於這種申辯或上訴過程使得采購過程延遲，如果需求或者計劃是時間敏感型的，則這種延遲會對計劃的完成及所花費的成本帶來不良影響。因此，關鍵是要求這些程序中的每一個步驟都能盡可能被迅速執行。 二、合理要求 ●信息自由法 信息行為的自由度指聯邦的、國家的以及地方政府都有規定要求信息的傳播是自由的。通常，這些行為指的是對所有公開事務的信息在所有范圍內要求被公開，這就是指所有的公民（個體的和商業的）都能夠獲得關於政府行為及決定的綜合信息（包括價格標定）。通常，公民所要求得到的信息應該是書面的，政府則需要對所有的信息都給出答復。有時在很多地區，要支付復印費用及管理費用，不過通常是名義支付。 信息行為的自由度使得所有采購過程中的信息被公開（因為安全原因不能公開的除外），這樣被公開的采 購方就要向未獲得標書的采購方提供有關采購過程及決策制定過程的更為詳細的信息。因此，對采購方來說，不斷地對采購過程及制定決策過程進行記錄是很有必要的。

3. 供應商的調查主要有哪些內容

供應商的調查主要有以下內容：1.管理人員水平：管理人員素質的高低。管理人員工作經驗是否豐富。管理人員工作能力的高低。2.專業技術能力：其技術人員的素質的高低。技術人員的研發能力。各種專業技術能力的高低。3.機器設備情況：機器設備的名稱、規格、廠牌、使用年限及生產能力。機器設備的新舊、性能及維護狀況等。4.材料供應狀況：其產品所用原材料的供應來源。其材料的供應渠道是否暢通。其原材料的品質是否穩定。其供應商原料來源發生困難時，其應變能力的高低等。5.品質控制能力：其品管組織是否健全。品管人員素質的高低。品管制度是否完善。檢驗儀器是否精密及維護是否良好。原材料的選擇及進料檢驗的嚴格程度。操作方法及製程管制標準是否規范。成品規格及成品檢驗標準是否規范。品質異常的追溯是否程序化。統計技術是否科學以及統計資料是否詳實等。6.財務及信用狀況：每月的產值、銷售額。來往的客戶。來往的銀行。經營的業績及發展前景等。7.管理規范制度：管理制度是否系統化、科學化。工作指導規范是否完備。執行的狀況是否嚴格。

4. 「供應商管理」的業務范圍是什麼

轉載以下資料供參考

供應商管理內容

供應商管理指標體系包括七個方面：質量（）、成本（Cost）、交貨（Delivery）、服務（Service）、技術 （Technology）、資產（Asset）、員工與流程（People and Process），合稱QCDSTAP，即各英文單詞的第一個字母。前三個指標各行各業通用，相對易於統計，屬硬性指標，是供應商管理績效的直接表現；後 三個指標相對難於量化，是軟性指標，但卻是保證前三個指標的根本。服務指標介於中間，是供應商增加價值的重要表現。前三個指標廣為接受並應用；對其餘指標 的認識、理解則參差不齊，對其執行則能體現管理供應商的水平。
質量指標
（Quality）
常用的是百萬次品率。優點是簡單易行，缺點是一個螺絲釘與一個價值10000元的發動機的比例一樣，質量問題出在哪裡都算一個次品。供應商可以通過操縱簡 單、低值產品的合格率來提高總體合格率。在不同行業，標准大不相同。例如在采購品種很多、采購量很小的「多種少量」行業，百萬次品率能達到3000就是世界水平；但在大批量加工行業的零缺陷標准下，這樣質量水平的供應商八成屬於淘汰對象。
質量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）彌補百萬次品率的不足。其概念是造價不同的產品，質量問題帶來的損失不同；同一次品，出現在供應鏈的不同位置，造成的損失也不一樣（例如更換、 維修、保修、停產、喪失信譽、失去以後生意等）。例如壞在客戶處，影響最大，假設權重為100；壞在公司生產線，影響相當大，假設權重為10；壞在供應商 的生產車間，影響最小，假設權重為1。該產品價格為1000元，在上述三個環節各出現次品一個，總的質量成本就是111000元（10_0x1000 + 1_0x1000 + 1x1000）。這個指標有助於促使在供應鏈初端解決質量問題，在一些附加值高、技術含量高、供應鏈復雜的行業比較流行，例如在美國，飛機製造業、設備製造行業等設備原廠（OEM）採用得比較多。
質量領域還有很多指標，例如樣品首次通過率、質量問題重發率（對那些積習難改的供應商）等。不管什麼質量指標，統計口徑一致，有可對比性，才能增加公司內 部及供應商的認可度。而且質量統計不是目的。統計的終極目標是通過表象（質量問題）發現供應商的系統、流程、員工培訓、技術等方面的不足，督促整改，達到優質標准。
成本指標
（Cost）
常用的有年度降價。要注意的是采購單價差與降價總量結合使用。例如年度降價5%，總成本節省200萬。在實際操作中采購價差的統計遠比看上去復雜，相信經 歷過的人有同感。例如新價格什麼時候生效：采購方按交貨期定，而供應商按下訂單的日期定 -- 這些一定要與供應商事前商定。
多采購回饋是指當采購額超過一定額度，供應商給采購方一定比例的回扣。這個條款給購賣雙方動力來增加采購額。付款條件是指在公司資金寬裕的情況下，鼓勵供 應商提前領取貨款，但給公司折扣。例如貨到10天發款，給采購方2%的折扣等。這兩個方面設立具體的指標也未必現實，很多公司把它算作年度采購價差的一部分。
有些公司也統計80%的開支花在多少個供應商身上。其目的是減少供應商數量，增加規模效益。具體指標很難定，因為不同公司、行業，即使同一公司在不同市場 環境下，最佳供應商數量也不同。例如在買方市場下，供應商數量越小越好，這樣規模效益好；但在賣方有產能限制、原材料不足等情況下，供應商多，采購方的風 險就相對低。美國高級采購研究中心的統計表明，2004年9.4%的供應商佔80%的采購額，這一比例逐年降低，2005和2006分別為7.7%和 7.6%。這一統計的對象是美國大公司，采購額動輒幾十上百億美金。針對中小公司的統計還沒看到。
按時交貨率
（On Time Delivery)
按時交貨率與質量、成本並重。概念很簡單，但計算方法很多。例如按件、按訂單、按訂單行，按時交貨率都可能不同。一般用百分比。缺點與質量百萬次品率一 樣：一個螺絲釘與一個發動機的比例相同。生產線上的人會說，缺了哪一個都沒法組裝產品。有道理。但從供應管理的角度來說，一個生產周期只有幾天的螺絲釘與 采購前置期幾個月的發動機，還是不一樣。
對於供應商管理的庫存（Vendor Managed Inventory; VMI），因為有最低與最高庫存點，按時交貨可通過相對庫存水平來衡量。例如庫存為零，風險很高；庫存低於最低點，風險相當高；庫存高於最高點，斷貨風險 很小但過期庫存風險升高。這樣，統計上述各種情況可以衡量供應商的交貨表現。根據未來物料需求和供應商的供貨計劃，還可以預測庫存點在未來的走勢。
值得注意的是，成本、質量和按時交貨應綜合考慮。這些指標如果分歸不同部門，部門間的扯皮就可能很厲害。例如在美國一些大公司里，成本歸供應管理部門，質 量由質量管理部門負責。為降低成本，供應管理部門力圖到低成本國家采購；為確保質量，質量管理部門則堅決反對。兩者的扯皮曠日持久，往往導致全球采購戰略 失敗。解決方法之一是讓一個部門同時負責三個指標，促使其通盤考慮。
上述三大指標可客觀統計。盡管沒有一種完美的統計指標，但只要統計口徑一致，不同供應商之間、同一供應商的不同時期就有可比性，就能很好反映供應商的總體 表現。下面要講的服務、技術、資產、員工與流程指標則相對主觀，統計上不是很直觀但卻是衡量供應管理部門績效的重要一環。
服務指標
（Service）
服務沒法直觀統計。但是，服務是供應商的價值的重要一環。已故IBM首席采購官Gene Richter，三屆美國《采購》雜志「采購金牌」得主，總結一生之經驗，有一點就是要肯定供應商的服務價值。服務在價格上看不出，價值上卻很明顯。例如 同樣的供應商，一個有設計能力，能對采購方的設計提出合理化建議，另一個則只能按圖加工，哪一個價值大，不言而喻。
服務是無形的，在不同的公司、行業側重點也會有不同。但共性是，服務都涉及到人，可調查用戶滿意度來統計。例如公司期望供應商給設計人員提合理化建議、盡 量縮短新產品的交貨時間、主動配合質量人員的質量調查、積極配合採購人員的調度、催貨，那麼公司可發簡短的問卷給相關人員，調查他們對上述各項的滿意程 度，以及哪些地方需要改進。統計得人多了，統計結果便具有代表性。更重要的是，供應商得到的信號是，公司在統計他們的服務質量，任何一個人的意見都很重要。這樣就可盡量避免只有主管機構才能驅動供應商的現象。
技術指標
(Technology）
對於技術要求高的行業，供應商增加價值的關鍵是因為他們有獨到的技術。供應管理部門的任務之一是協助開發部門制定技術發展藍圖，尋找合適的供應商。這項任 務對公司幾年後的成功至關重要，應該成為供應管理部門的一項指標，定期評價。不幸的是，供應管理部門往往忙於日常的催貨、質量、價格談判，對公司的技術開 發沒精力或興趣，在選擇供應商隨隨便便，為幾年後的種種問題埋下禍根。
對供應管理部門，技術指標還包括應用信息技術采購。這個指標有利於促進采購方、供應商利用先進技術，節省成本，提高效率。美國高級采購研究中心的統計表 明，2004年7.7%的供應商與采購方通過電子采購合作，到2006年則達到13.5%；2004年電子采購占采購額的17.3%，到2006年則佔到 20.5%。 信息技術的應用深度、廣度逐年增加，供應管理部門是主要推動力。
資產管理
(Asset）
供應管理直接影響公司的資產管理，例如庫存周轉率、現金流。供應管理部門可通過供應商管理庫存（VMI）轉移庫存給供應商，但更重要的是通過改善預測機制 和采購流程，降低整條供應鏈的庫存。例如在美國半導體設備製造行業，由於行業的周期性太強，過度預測、過度生產非常普遍，大公司動輒注銷幾千萬美金的庫 存。到頭來，整個行業看上去賺了很多錢，但扣除過期庫存，所剩無幾。但有些公司通過提高預測和采購機制，成功地降低了庫存，因而成為行業的佼佼者。所以， 供應管理部門的績效指標應該包括庫存周轉率。這樣也可避免為了價格優惠而超量采購。
在供應商方面，資產管理體現供應商的總體管理水平。它包括固定資產、流動資產、長期負債、短期負債等。這些都有相應的比率（不同行業的標准比率可能不同： 例如在合同加工行業，庫存周轉率動輒幾十、上百，而在一些大型設備製造行業，一年能周轉六次就是世界級水平）。作為供應管理部門，定期（例如每季度）審閱 供應商的資產負債表，是及早發現供應商經營問題的一個有效手段。現金流、庫存水平、庫存周轉率、短期負債等都可能影響供應商的今後表現，也是采購方能否得 到年度降價的保證。
人們往往忽視供應商的資產管理。普遍想法是，只要供應商能按時交貨，我才不管他建多少庫存、欠多少錢。但問題是，供應商管理資產不善，成本必定上升。羊毛 出在羊身上：上升的成本要麼轉嫁給客戶，要麼就自己虧本而沒法保證績效。兩種結果都影響到采購方。在有些行業，換個供應商就行了，因為市場很透明，采購就 像到超市買東西。但對更多的行業，換供應商會帶來很多問題和不確定因素，成本很高。所以敦促現有供應商整改達標往往是雙贏的做法。
員工與流程
（People and Process）
對供應管理部門來說，員工素質直接影響整個部門的績效，也是獲得別的部門的尊重的關鍵。學校教育、專業培訓、工作經歷、崗位輪換等都是提高員工素質的方 法。相應地可建立指標，例如100%的員工每年接受一周的專業培訓、50%的員工通過專業采購經理認證、跳槽率低於2%等。
流程管理是優化與供應商有關的業務流程，比如預測、補貨、計劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。供應商的績效很大程度上受采購方的流程制約。例如預測流程 中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什麼頻率更新、傳遞給供應商，直接影響供應商的產能規劃和按時交貨能力。再如補貨，不同種類的產品，按照什麼頻率補 貨，補貨點是多少，采購前置期是多少，不但影響到公司的庫存管理，也影響到供應商的生產規劃。
流程決定績效。管理層可以通過動員、強調達到一時效果，但不改變流程及其背後的規則，這種效果是暫時的。流程管理和改進的關鍵是確定目標和戰略，書面化流 程、實施流程，確定責任人並定期評估。在此基礎上，開發一系列的指標，確保流程按既定方式運作，並與前面講的按時交貨率、質量合格率等掛鉤。這樣，從流程 到績效，再由績效反饋到流程，形成一個封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進更多的是漸進而非革命，因為每個公司總有現行的流程，不大可能推倒重來，要通過不斷微調來優化。
指標的價值在於其規范和引導行為。供應商管理的指標體系不但引導供應商的行為，也是評價供應管理部門績效的重要依據。上面的七大指標體系，不同公司可在不同發展階段制定相應的側重點。具體指標上，要力求簡單、實用、平衡。

供應商管理辦法

一、供應商管理原則和制度
1.公司采購部或配套部主管供應商，生產製造、財務、研發等部門予以協助。
2.對選定的供應商，公司與之簦訂長期供應合作協議，在該協議中具體規定雙方的權利與義務、雙言互惠條件。
3.公司可對供商評定信用等級，根據等級實施不同的管理。
4.公司定期或不定期地對供應商進行評價，不合格的解除長期供應合作協議。
5.公司對零部件供應企業可頒發生產配套許可證。
二、供應商選擇與評估
公司制定如下篩選與評定供應商級別的指標體系
1.質量水平。包括：(1)物料來件的優良品率;(2)質量保證體系;(3)樣品質量;(4)對質量問題的處理。
2.交貨能力。包括：(1)交貨的及時性;(2)擴大供貨的彈性;(3)樣品的及時性;(4)增、減訂貨貨的批應能力。
3.價格水平。包括：(1)優惠程度;(2)消化漲價的能力;(3)成本下降空間。
4.技術能力。包括：(1)工藝技術的先進性;(2)後續研發能力;(3)產品設計能力;(4)技術問題材的反應能力。
5.後援服務。包括：(1)零星訂貨保證;(2)配套售後服務能力。
6.人力資源。包括：(1)經營團隊;(2)員工素質。
7.現有合作狀況。包括：(1)合同履約率;(2)年均供貨額外負擔和所佔比例;(3)合作年限;(4)合作融洽關系。
三、供應商選擇辦法
1.對每類物料，由采購部經市場調研後，各提出5~10家候選供應商名單;
2.公司成立一個由采購、質管、技術部門組成的供應商評選小組;
3.評選小組初審候選廠家後，由采購部實地調查廠家，雙方協填調查表;
4.經對各候選廠家逐條對照打分，並計算出總分排序後決定取捨。
四、核准為供應商的，始得采購;沒有通過的，請其繼續改進，保留其未來候選資格。
五、每年對供應商予以重新評估，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應商。
六、公司可結供應商劃定不同信用等級進行管理。評級過程參照如上篩選供應商辦法。
七、對最高信用的供應商，公司可提供物料免檢、優先支付貸款等優惠待遇。
八、供應商管理辦法
1.公司對重要的供應商可派遣專職駐廠員，或經常對供應商進行質量檢查。
2.公司定期或不定期地對供應商品進行質量檢測或現場檢查。
3.公司減少對個別供應商大戶的過分依賴，分散采購風險。
4.公司制定各采購件的驗收標准、與供應商的驗收交接規程。
5.公司采購、研發、生產、技術部門，可對供應商進行業務指導和培訓，但應注意公司產品核心或關鍵技術不擴散、不泄密。
6.公司對重要的、有發展潛力的、符合公司投資方針的供應商，可以投資入股，建立與供應商的產權關系

5. 供應鏈調查報告

ERP與產品數據管理的整合
產品數據管理 PDM(Proct Data Management)將企業中的產品設計和製造全過程的各種信息、產品不同設計階段的數據和文檔組織在統一的環境中。近年來ERP軟體商紛紛在ERP系統中納入了產品數據管理PDM功能或實現與PDM系統的集成，增加了對設計數據、過程、文檔的應用和管理，減少了 ERP龐大的數據管理和數據准備工作量，並進一步加強了企業管理系統與CAD、CAM系統的集成，進一步提高了企業的系統集成度和整體效率。
4. ERP與製造執行系統的整合
為了加強ERP對於生產過程的控制能力，改變ERP"重計劃，輕控制"的弱點，將進一步加強"事前計劃、事中控制、事後審核"的功能，ERP將與製造執行系統MES(Manufacturing Executive System)、車間層操作控制系統SFC更緊密的結合，形成實時化的ERP/MES/SFC系統。該趨勢在流程工業企業的管控一體化系統中體現得最為明顯。
5. ERP與工作流管理系統的進一步整合
全面的工作流規則保證與時間相關的業務信息能夠自動地在正確時間傳送到指定的地點。ERP的工作流管理功能將進一步增強，通過工作流實現企業的人員、財務、製造與分銷間的集成，並能支持企業經營過程的重組，也使 ERP的功能可以擴展到辦公自動化和業務流程式控制制方面。
6. ERP與企業知識門戶進一步整合
企業知識門戶（Enterprise Knowledge Portal，EKP）所關注的是企業內部員工和信息內容，它的核心是知識管理（KM），通過與ERP 系統的集成，使得企業內任何員工都可以實時地與工作團隊中的其他成員取得聯系、尋找到能夠提供幫助的專家或者快速連接到相關的知識，它的建立和使用可以大大提高企業范圍內的知識共享，並由此提高企業員工的工作效率。

趨勢四：整合業務流程的監測與評估
「用於測量成功的業務應用解決方案是連續改進的關鍵：財務表現的共享, SC效力，知識資本的價值以及顧客的滿意度都是新的評測方法。」――Gartner。
1. 業務流程融合的趨勢——價值鏈下的ERP
價值鏈管理的產生帶來了管理思想的變革。價值鏈管理思想強調將企業的內部資源進行優化和重組，建立起企業長期穩定的競爭優勢，同時要充分利用企業的外部資源，向供應商和顧客延伸，建立起上下游共同謀發展的利益聯盟體。價值鏈管理思想為管理帶來了很多新的理念，ERP作為管理的一個重要組成部分，也必將受到價值鏈管理的影響。
價值鏈一般分為兩部分，外部價值鏈（橫向價值鏈）和內部價值鏈。
1) 外部價值鏈
外部價值鏈主要反映同類產品在不同的生產者之間的價值運動過程，要充分考慮企業目前和潛在的競爭對手，爭取獲取競爭優勢。外部價值鏈分析主要包括決策、預算和分析三個方面，企業要面臨現實和潛在的競爭者，就不得不為了獲得競爭優勢而形成產品差異，努力降低成本。此外，企業要想方設法對競爭對手的產品特別是成本信息進行分析，從而提高產品成本方面的競爭力。
2) 內部價值鏈
內部價值鏈分析指的是企業的內部價值運動。內部價值鏈分析始於原材料、外購件的采購，而終於產品的銷售——顧客價值的實現。其目的是找出最基本的價值鏈、企業生產作業的成本動因及與競爭對手的成本差異，區分增值與非增值的作業，探索提高增值作業效率的途徑。內部價值鏈分析涉及決策、預算、分析和控制所有方面，企業的內部價值鏈分析涉及企業的職能活動和生產經營活動。
在價值鏈下，企業必將改變以往單兵作戰的模式，而傾向於建立整個企業上下游共同謀發展的利益聯盟體。在這種情況下，企業的流程也必將隨之發生變化。
價值鏈的發展：
1990年—1998年，
這以前大多數企業只關注自身的信息系統建設，企業之間的信息共享往往採用如電話、傳真等形式，整個價值鏈是線性的（如圖所示），市場反饋時效性差，而且還容易失真，因此供應商往往不能有針對性地為市場提供合適的產品。

圖 4 線性價值鏈圖
1998年—2003年，系統集成
這時，多數企業已經將焦點轉移到協作上來，開始關注企業之間的信息集成，但這時的集成主要是企業間信息系統的部分集成，實現了企業間部分數據的交換，增加了企業之間信息和流程的可見度，但系統與系統之間只是做到了信息的共享，企業之間無法根據信息的變動適時的做出響應，
2003年—2008年，服務響應
在這段時間里，企業逐漸加深了價值鏈的認識，從而將焦點真正的轉移到了企業的協作上來，開始真正打造屬於企業的價值鏈，這時，僅僅實現部分數據交換信息系統已經無法適應企業的要求了，企業要求信息系統能夠根據上遊客戶或下游供應商的變化自動給出響應，這樣一方面保證了事件的及時處理，另一方面減少了人為的管理。
2008 實時的生態系統
以往，企業在建設價值鏈時往往以自我為中心，而到了生態系統中，企業變為了整個鏈中的一個節點，所有的價值鏈都是雙向或多向的，徹底改變了以前那種線性價值鏈。
在生態系統中，將以客戶為中心，以事件為驅動，將整個價值鏈內的企業作為一個大的虛擬企業，在整個虛擬企業內重新設計業務流程，要求虛擬企業內各個企業的業務流程無縫融合，對於市場的反映做出接近於實時的反映。
2. 構建CPM（全面績效管理）框架
在價值鏈下，企業不僅要考慮自身的績效，同時也要考慮與企業相關供應鏈的績效以及融合後的業務流程評測，因為未來的競爭將是供應鏈與供應鏈的競爭，這時，企業就需要改變以往的績效評價方法，在融合以往績效評價方法的基礎上，加強對整合評測和融合後業務流程的評測。
在對整合的監測和業務流程的評測上新的評測方法有：財務表現的共享, SC 效力，知識資本的價值以及顧客的滿意度等。而在連續的流程改進上有與分析方法和感測器/事件組合相聯結的商業活動監控等新方法。

6. 在進行供應商選擇之前，需要考慮哪些戰略方面的問題

供應商選擇
一：供應源調查

供應商調查可以分為三種：1：資源市場分析；2：供應商初步調查；3：供應商深入調查

1：資源市場調查的內容

a:資源市場的規模、容量、性質

b:資源市場的環境如何

c:資源市場中各個供應商的情況如何，把眾多供應商的調查資料進行分析，就可以得出資源市場自身的基本情況

2：資源市場調查的目的就是進行資源市場分析

3：資源市場分析的內容

a:要確定資源市場是緊缺型的市場還是富餘型市場？是壟斷型的市場還是競爭性的型市場？

b:要確定資源市場是成長型的市場還是沒落型的市場？

c:要確定資源市場總的水平，並根據整個市場水平來選擇合適的供應商

4：供應商的初步調查，是對供應商的基本情況的調查。主要是了解供應商的名稱、地址、生產能力、能提供什麼產品、能提供多少、價格如何、質量如何、市場份額有多大，運輸進貨條件如何

5：供應商初步調查的目的，是為了了解供應商的基本情況。而了解供應商的一般情況的目的：

a:為了選擇最佳供應商做准備

b:為了了解、掌握整個資源市場的情況

6：供應商初步調查的特點：

a:調查內容淺，只要了解一些簡單的基本的情況

b:調查面廣，最好能對資源市場中所有供應商都有所調查、有所了解，從而能夠掌握資源市場的基本情況

7：供應商初步調查的方法：一般採用訪問調查法。

8：初步供應商分析的主要目的，是比較各人供應商的優勢和劣勢，選擇適合於企業需要的供應商

9：供應商分析的主要內容

a:產品的品種、規格、質量水平是否符合企業需要，價格水平如何

b:企業的實力、規模能力、產品的生產能力如何，技術水平如何，管理水平如何，企業的信用度如何

c:產品是競爭性商品還是壟斷性商品

d:供應商相對於本企業的地理交通情況如何，進行運輸方式分析、運輸時間分析、運輸費用分析、看運輸成本是否合理

10：供應商常入調查，是經過初步調查後，准備發展為自己的供應商的企業進行的更加深入仔細的考察活動

11：供應商的深入調查，需要花費較多的時間和精力，調查的成本高，一般情況下不會做常入調查，深入調查時所需的情況如下：

a:准備發展成為緊密關系的供應商

b:尋找關鍵零部件產品的供應商

二：供應商的選擇指標

1：供應商選擇指標確定原則：

a:價格

b:質量

c:服務

d:位置

e:供應商存貨政策

f:柔性

2：選擇供應商的三大因素：產品的價格、質量、服務

闡述供應商的產品價格與采購的關系的方法：產品價值評估法、影響供應商價格因素；供應商的產品定價方法；供應商的產品成本控制

a:產品價值評估方法：成本法、收益法、市場法

b:市場法的特點：

1）此類物品存在於一個活躍的公平市場

2）具有可比較的同類商品及信息

3）多家社會供應群體同是供應

c:影響供應商產品價格的因素主要有：成本結構和市場結構

d:供應商產品的定價方法：成本導向定價法、需求向定價法、市場導向定價法

e:供應商產品成本控制一般從四個方面做工作

1)采購物料項目

2)選擇原材料供應商

3)采購批量和到貨時間

供應商的產品質量:采購物料項目質量包括：樣件物料質量、批量物料質量

a:認證過程中的質量控制：初選供應商的質量控制、樣件試制認證的質量控制、中試認證的質量控制、批量認證的質量控制

b:初選供應商的質量認證，可以考慮幾個方面的內容：

1)考察供應商的硬體、軟體

2)考察供應商是否通過ISO9000系列的質量認證或是其他一些企業要求的質量認證

3)質量控制實施如何

4)考察供應商是否為世界名牌廠商，其供應商的物料是否和你將要采購的物料類似

c:批量階段的質量控制有個方面

1)控制新開發案產品批量生產的物料供應質量的穩定性

2)控制新增供應商的批量物料供應質量的穩定性

d:質量的定位標准：質量與成本之間的關系最常用的是使用「性價比」來平衡

供應的服務：安裝、培訓、維修、保養、升級、技術支持

三：供應商評估方法：供應商走訪、招標法、協商法

1：走訪供應商的目的

a:核實供應商在問卷調查中所回答的信息

b:與潛在供應商討論產品和服務，以及其如何來滿足買方需求

c:解決不確定因素、存在的問題或矛盾和沖突

d:建立買賣雙方企業的關鍵人員之間的人際關系

2：招標選擇的主要工作

a:准備一份合適的招標書（招標書的內容：招標項目說明、技術規格要求、交貨時間地點、合同樣本和投標書格式）

b:建立一個合適的評標小組和評標規則

c:組織好整個招標投標活動

3：做好評標工作，需要的因素

a:組織一個好的評標小組

b:要擬定一個好的評標規則

c:要組織好評標活動

4：在招標活動中，供應商的主要工作：

a:起草自己的投標書參與投標競爭

b:參加招標會，進行自己的投標說明和辯論

7. 如何對供應商進行調查

供應商的調查主要有以下內容：

1.管理人員水平：管理人員素質的高低。管理人員工作經驗是否豐富。管理人員工作能力的高低。

2.專業技術能力：其技術人員素質的高低。技術人員的研發能力。各種專業技術能力的高低。

3.機器設備情況：機器設備的名稱、規格、廠牌、使用年限及生產能力。機器設備的新舊、性能及維護狀況等。

4.材料供應狀況：其產品所用原材料的供應來源。其材料的供應渠道是否暢通。其原材料的品質是否穩定。其供應商原料來源發生困難時。其應變能力的高低等。

5.品質控制能力：其品管組織是否健全。品管人員素質的高低。品管制度是否完善。檢驗儀器是否精密及維護是否良好。原材料的進撣及進料檢驗的嚴格程度。操作方法及製程管制標準是否規范。成品規格及成品檢驗標準是否規范。品質異常的追溯是否程序化。統計技術是否科學以及統計資料是否詳實等。內容來自生管物控網

6.財務及信用狀況：每月的產值、銷售額。來往的客戶。來往的銀行。經營的業績及發展前景等。

7.管理規范制度：管理制度是否系統化、科學化。工作指導規范是否完備。執行的狀況是否嚴格。

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