寶潔拿什麼拴住經銷商發布時間

㈠ 進寶潔公司的貨是否一定要去經銷商那裡拿

會
他可以查死你
前提是你可以保證你的貨100真『保證完全竄貨】
如果有假他可專以查死你 ，如果是屬3級城市可能還好
如果是1級，2級。同志有摻假量不要太大，他如果叫寶潔的打假公司來

9年平均累計每年寶潔打假公司
查假貨700餘次，近10名制假售假者被送進監 獄。

㈡ 請簡述沃爾瑪與寶潔公司合作共贏的事例！（ 或者其他企業合作共贏的事例）謝謝^ω^！

一、案例概要
1962年，沃爾瑪第一家折扣店開張，隨後短短40年裡，沃爾瑪憑借「天天低價」的價格策略，迅速擴張，成為世界第一大連鎖店。在發展初期，沃爾瑪在你死我活的激烈競爭環境中，為了獲得自身利益最大化和立足的籌碼，不斷壓低進貨折扣，致力於通過采購及人力成本的降低，最大程度的挖掘利潤，使利潤節節上升。從1970年至1980年的短短10年內，利潤由160萬美元攀升至4120萬美元，增長了25倍之多。
早在1962年成立之初，全球最大的日化用品製造商寶潔被沃爾瑪選為供應商，並與之開始合作，但雙方僅僅是純粹的買賣關系，各自以自身利益最大化為目標，導致不愉快乃至沖突不斷發生。沃爾瑪為了實現自己的低價策略，企圖通過大訂單和不平等的送貨條件等方式降低進貨價，延長貨款支付周期，甚至將寶潔產品擺在角落裡威脅寶潔降價。但寶潔公司不但不妥協，還要求沃爾瑪提高銷售價格並將寶潔的產品擺放在位置更好的貨架。
1962年至1978年期間，寶潔和沃爾瑪都企圖主導供應鏈，實現自身利益最大化。沃爾瑪採用強勢的價格策略，竭盡所能壓低進貨價格，並聲稱，任何一個企業都必須接受它的價格政策。寶潔也不能例外，其態度更是強硬，一直憑借強大的營銷實力，企圖嚴格控制下游的經銷商和零售商，包括沃爾瑪，迫使他們貫徹寶潔制定的營銷戰略和規定。沃爾瑪和寶潔自身長期的優越感導致了雙方之間交流障礙和關系惡化，沃爾瑪以清退下架的做法威脅寶潔，寶潔也以停止供貨進行反擊，雙方口水戰以及筆墨官司更使得他們的爭斗進入白熱化階段。然而，雙方的冷戰導致雙方關系和利益都在交戰中受到了重創。一方面寶潔產品的銷售在國內受到了很大影響；另一方面沃爾瑪經常被曝出「壓榨供應商」、 「惡性競爭」的丑聞。1987年7月，寶潔公司副總經理Lou Pritchett決定改變雙方尷尬境地，於是通過朋友的關系以旅遊的形式與沃爾瑪的老闆Sam Walton進行會晤。雙方在彼此心存好感的基礎上基本達成了意向性的合作框架，形成了一致的企業未來發展的設想，並明確了下一步雙方管理人員進行具體磋商的方案。這次會晤為寶潔和沃爾瑪緩解舊的惡劣關系、開創新的合作關系揭開了序幕。
1987年下半年，寶潔和沃爾瑪開始了新合作關系的歷程。雙方組成由財務、流通、生產和其他各職能部門組成的約70人的專門合作團隊，沃爾瑪公司藉助先進的信息技術實行信息共享，對整個業務活動進行全方位的協作管理。
1989年，沃爾瑪針對寶潔公司的紙尿褲產品構築了JIT（Just In Time，及時）型的自動訂發貨系統，雙方企業通過EDI和衛星通訊、MMI（Manufacture Management Inventory，製造商管理庫存）系統、EFT（Electronic Funds Transfer，電子資金結算）系統等信息手段做到了連續自動補貨、電子結算，大大縮短了商品流通的時間和傳統財物結算的繁瑣程序，取得了合作關系的實質性突破。沃爾瑪與寶潔公司的第一次深入合作，對雙方都產生了顯著的績效。沃爾瑪店鋪中寶潔公司的紙尿褲商品周轉率提高了70%；寶潔公司的紙尿褲銷售額也提高了50%，達到了30億美元。寶潔公司在國內市場銷售中的11%都是通過沃爾瑪實現的，第二年這個數據上升到了20%（即156億美元中的20%）。這次合作巨大的成功為沃爾瑪和寶潔全面控製成本、推進深層合作打下了良好的基礎。
80年代後，沃爾瑪全面改善與供應商的關系，從「一味地壓價」轉變為「幫助供應商降低成本」，憑借先進的管理和技術，幫助供應商降低成本並提高質量，實現了真正的合作共贏。沃爾瑪通過改善與供應商的關系，也取得了質的飛躍，銷售額從1987年初的160億美元提高到1992年的438億美元，利潤從62800萬美元增加到將近20億美元。1992年，沃爾瑪創始人山姆・沃爾頓（Sam Walton）被《財富》雜志評為美國第一富豪；1993年，沃爾瑪銷售額達到673.4億美元，成為美國第一大零售商。
1995年，寶潔和沃爾瑪合力啟動了協同式供應鏈庫存管理CPFR（Collaborative planning、forecasting and replenishment，協同計劃、預測與補貨）流程，構成了一個持續提高的循環。流程實施的結果是雙方的經營成本和庫存水平都大大降低，沃爾瑪訂單滿足率從87%提高到98%，新增銷售收入800萬美元。沃爾瑪分店中的寶潔產品利潤增長了48%，存貨接近於零。
1996年後，寶潔和沃爾瑪將合作領域從單純的物流層面進行了擴展，涉及信息管理系統、客戶關系管理、供應鏈預測與合作體系、零售商聯系平台以及人員培訓等多個方面，他們的密切合作大大降低了整條供應鏈的運營成本，提高了對顧客需求的反應速度，更好地保持了顧客的忠誠度，為雙方帶來了豐厚的回報。2001年至2003年，沃爾瑪連續三年在《財富》雜志公布的世界500強企業排名中位居榜首。根據貝恩公司（Bain & Co.）的一項研究，2003年，寶潔514 億美元的銷售額中的8%來自沃爾瑪；沃爾瑪2560億美元銷售額，有3.5%歸功於寶潔。

㈢ 從寶潔的四次下鄉行為看 現代分銷渠道的發展趨勢如何 怎樣理解電子商務等新興渠道對傳統渠道的沖擊

參考以下材料，希望對你有所幫助 1．電子商務與物流的關系

1．1 電子商務與商流、資金流、信息流、物流

電子商務的本質是商務，商務的核心內容是商品的交易，而商品交易會涉及到四方面：商品所有權的轉移，貨幣的支付，有關信息的獲取與應用，商品本身的轉交。即商流、資金流、信息流、物流。其中信息流既包括商品信息的提供、促銷行銷、技術支持、售後服務等內容，也包括諸如詢價單、報價單、付款通知單、轉賬通知單等商業貿易單證，還包括交易方的支付能力、支付信譽等。商流是指商品在購、銷之間進行交易和商品所有權轉移的運動過程，具體是指商品交易的一系列活動。資金流主要是指資金的轉移過程，包括付款、轉帳等過程。在電子商務環境下，這四個部分都與傳統情況有所不同。商流、資金流與信息流這三種流的處理都可以通過計算機和網路通信設備實現。物流，作為四流中最為特殊的一種，是指物質實體的流動過程，具體指運輸、儲存、配送、裝卸、保管、物流信息管理等各種活動。對於少數商品和服務來說，可以直接通過網路傳輸的方式進行配送，如各種電子出版物、信息咨詢服務等。而對於大多數商品和服務來說，物流仍要經由物理方式傳輸。

1．2 電子商務與物流的關系

電子商務是一場商業領域的根本性革命，然而，它在中國的發展的實際情況卻遠沒有預想中的那樣好，其中物流能力的滯後是一個重大的原因。

過去，人們對物流在電子商務中的重要性認識不夠，對於物流在電子商務環境下應發生變化也認識不足，認為對於大多數商品和服務來說，物流仍然可以經由傳統的經銷渠道。但隨著電子商務的進一步推廣與應用，物流能力的滯後對其發展的制約越來越明顯。物流的重要性對電子商務活動的影響被越來越多的人所注意。但是電子商務與物流究竟是什麼關系，卻很少有人去探究。目前對這個關系把握最宏觀的一個觀點是「物流是電子商務的重要組成部分」。當然，它有一定道理，但並不確切。這是基於以下兩點理由：

第一，電子商務最本質的成功是將商流處理信息化，信息處理電子化。電子商務簡而言之，就是在網上進行商品或服務的買賣。這種買賣，是商品或服務所有權的買賣，也就是商流。有的觀點認為商流要靠物流支持，所以說「物流是電子商務的重要組成部分」。但是物流和商流之間並不只是支持與被支持的關系，像廢棄物回收與退貨就是兩個例子。對於物流與商流的關系，可能這樣說更好一點：物流與商流，即電子商務的本質內容，是相對應關系，換個說法，就是物流和電子商務是相對應的關系。

第二，網路經濟將商流、資金流信息化，將信息流電子化，把商務、廣告、訂貨、購買、支付、認證等實物和事務處理虛擬化、信息化，可以說是虛擬經濟。而物流是實體的位置轉移，說「實」是「虛」的組成部分，怎麼看也是不恰當的，而把這種關系說成是「虛實相應」可能更為合適。

這里補充一點，商流可以包括服務(此處的「服務」不包含物流服務)所有權的轉移，而服務的真實「交付」，即消費，並不是物流的內容，但這也是一種「虛實相應」關系，把服務消費與實物位移合並在一起，與電子商務稱「虛實相應」才真正恰當。

從上面的論述可以看出，物流與電子商務的關系極為密切。物流對電子商務的實現很重要，電子商務對物流的影響也肯定極為巨大。物流在未來的發展與電子商務的影響是密不可分的，可以這樣理解這種關系：物流本身的矛盾促使其發展，而電子商務恰恰提供了解決這種矛盾的手段；反過來，電子商務本身矛盾的解決，也需要物流來提供手段，新經濟模式要求新物流模式。

2．電子商務對物流的影響

由於電子商務與物流間密切的關系，電子商務這場革命必然對物流產生極大的影響。這個影響是全方位的，從物流業的地位到物流組織模式、再到物流各作業、功能環節，都將在電子商務的影響下發生巨大的變化。

2．1 電子商務對物流業的影響

1、物流業的地位大大提高

電子商務是一次高科技和信息化的革命。它把商務、廣告、訂貨、購買、支付、認證等實物和事務處理虛擬化、信息化，使它們變成脫離實體而能在計算機網路上處理的信息，又將信息處理電子化，強化了信息處理，弱化了實體處理。這必然導致產業大重組，原有的一些行業、企業將逐漸壓縮乃至消亡，將擴大和新增一些行業、企業。

產業重組的結果，可能實際上使得社會上的產業只剩下兩類行業，一類是實業，包括製造業和物流業；一類是信息業，包括服務、金融、信息處理業等。在實業中，物流企業會逐漸強化。

物流企業會越來越強化，是因為在電子商務環境里必須承擔更重要的任務：既要把虛擬商店的貨物送到用戶手中，而且還要從生產企業及時進貨入庫。物流公司既是生產企業的倉庫，又是用戶的實物供應者。物流企業成了代表所有生產企業及供應商對用戶的唯一最集中、最廣泛的實物供應者。物流業成為社會生產鏈條的領導者和協調者，為社會提供全方位的物流服務。可見電子商務把物流業提升到了前所未有的高度，為其提供了空前發展的機遇。

2、供應鏈管理的變化

(1)供應鏈短路化

在傳統的供應鏈渠道中，產品從生產企業流到消費者手裡要經過多層分銷商，流程很長，由此造成了很多問題。現在電子商務縮短了生產廠家與最終用戶之間供應鏈上的距離，改變了傳統市場的結構。企業可以通過自己的網站繞過傳統的經銷商與客戶直接溝通。雖然目前很多非生產企業的商業網站繼續充當了傳統經銷商的角色，但由於它們與生產企業和消費者都直接互連，只是一個虛擬的信息與組織中介，不需要設置多層實體分銷網路(包括人員與店鋪設施)，也不需要存貨，因此仍然降低了流通成本，縮短了流通時間，使物流徑路短路化。

(2)供應鏈中貨物流動方向由「推動式」變成「拉動式」

傳統的供應鏈由於供銷之間的脫節，供應商難以得到及時而准確的銷售信息，因此只能對存貨管理採用計劃方法，存貨的流動是「推動式」的。它有幾個明顯的缺點：第一是缺乏靈活性，銷路好的商品，其存貨往往可得性差，銷路不好的就積壓；第二是運轉周期長，等等。

在電子商務環境下，供應鏈實現了一體化，供應商與零售商、消費者通過Internet連在了一起，通過POS、EOS等供應商可以及時且准確的掌握產品銷售信息與顧客信息。此時存貨管理採用反應方法，按所獲信息組織產品生產和對零售商供貨，存貨的流動變成「拉動式」，完全可以消除上述兩個缺點，並實現銷售方面的「零庫存」。

3、第三方物流成為物流業的主要組織形式

第三方物流是指由物流勞務的供方、需方之外的第三方去完成物流服務的物流運作方式。鑒於目前第三方物流在實踐中的成功發展，有人預言它將是電子商務時代物流業方面最大的 變化。

第三方物流將在電子商務環境下得到極大發展，因為：

(1)跨區域物流。電子商務的跨時域性與跨區域性，要求其物流活動也具有跨區域或國際化特徵。電子商務按其交易對象可分為B2C和B2B。在B2C形式下，如A國的消費者在B國的網上商店用國際通用的信用卡購買了商品，若要將商品送到消費者手裡，對於小件商品(如圖書)，可以通過郵購；對於大件商品，則是速遞公司完成交貨。目前，這些流通費用一般均由消費者承擔，對於零散用戶而言流通費用顯然過高。如在各國成立境外分公司和配送中心，利用第三方物流，由用戶所在國配送中心將貨物送到用戶手裡，可大大降低流通費用，提高流通速度。在B2B形式下，大宗物品的跨國運輸是極為繁復的，如果有第三方物流公司能提供一票到底、門到門的服務，則可大大簡化交易，減少貨物周轉環節，降低物流費用。

並且，網上商店一般都是新建的企業，不可能投資建設自己的全球配送網路，甚至全國配送網路都無法建成，所以他們對第三方物流的迫切要求是很容易理解的。

(2)電子商務時代的物流重組需要第三方物流的發展。電子商務時代，物流業的地位將大大提高，而未來物流企業的形式就是以現在的第三方物流公司為雛形，第三方物流將發展成為將來整個社會生產企業和消費者的「第三方」。

2．2 電子商務對物流各作業環節的影響

1、采購

傳統的采購極其復雜。采購員要完成尋找合適的供應商、檢驗產品、下訂單、接取發貨通知單和貨物發票等一系列復雜繁瑣的工作。而在電子商務環境下，企業的采購過程會變得簡單、順暢。

近年來，國際上一些大的公司己在專用網路上使用EDI，以降低采購過程中的勞務、印刷和郵寄費用。通常，公司可由此節約5—10％的采購成本。

網際網路與之相比可進一步降低采購成本。與專用增值網相比，大公司能從網際網路的更低傳輸成本中獲得更多收益。網際網路也為中小型企業打開了一扇大門。通過網際網路采購，可以接觸到更大范圍的供應廠商，因而也就產生了更為激烈的競爭，又從另一方面降低了采購成本。

2、配送

(1)配送業地位強化

配送在其發展初期，主要是以促銷手段的職能來發揮作用。據有的學者研究，供大於求的買方市場格局才是推行和發展配送的適宜環境。這說明在電子商務產生之前，配送存在的根本原因是為了促銷。配送建築在這樣的層次上，地位並不高，發展也不太快。我國推行配送制的過程就不很順利，如試點城市之一的無錫市，物資配送的總金額，1992年和1993年分別達8億元和10億元，1995年則降至8億元，1996年不足8億元。

而在電子商務時代，B2C的物流支持都要靠配送來提供，B2B的物流業務會逐漸外包給第三方物流，其供貨方式也是配送制。沒有配送，電子商務物流就無法實現，電子商務也就無法實現，電子商務的命運與配送業聯在了一起。同時，電子商務使製造業與零售業實現「零庫存」，實際上是把庫存轉移給了配送中心，因此配送中心成為整個社會的倉庫。由此可貝」配送業的地位大大提高了。

實際上，對於電子商務交易方式本身來說，買方通過輕松點擊完成了購買，買方勢必要把貨物配送到家，否則買方選擇這種交易方式的意義何在呢所以，從某種程度上說，電子商務時代的物流方式就是配送方式。

(2)配送中心成為商流、信息流和物流的匯集中心

原來，物流、商流和信息流是「三流分立」的，而信息化、社會化和現代化的物流配送中心把三者有機地結合在一起。從事配送業務離不開「三流」，其中信息流最為重要。實際上，商流和物流都是在信息流的指令下運作的。暢通、准確、及時的信息才能從根本上保證商流和物流的高質量與高效率。

2．3 電子商務對物流各功能環節的影響
1、物流網路的變化

下面將從兩個方面來探討電子商務對物流網路的影響，一個方面是和信息直接相關的物流網路，另一方面是實際的物流網路。

(1)物流網路信息化

物流的網路信息化是物流信息化的必然，是電子商務下物流活動的主要特徵之一。當今世界Internet等全球網路資源的可用性及網路技術的普及為物流的網路信息化提供了良好的外部環境。

這里指的網路信息化主要指以下兩種情況：第一是物流配送系統的計算機通信網路，包括物流配送中心與供應商或製造商的聯系要通過計算機網路，另外與下游顧客之間的聯系也要通過計算機網路通信。第二是組織的網路，即Intranet。比如，台灣的電腦業在90年代創造出了「全球運籌式產銷模式」，這種模式的基本點是按照客戶定單組織生產，生產採取分散形式，即將全世界的電腦資源都利用起來，採取外包的形式將一台電腦的所有零部件、元器件、晶元外包給世界各地的製造商去生產，然後通過全球的物流網路將這些零部件、元器件和晶元發往同一個物流配送中心進行組裝，由該物流配送中心將組裝的電腦迅速發給訂戶。這一過程需要有高效的物流網路支持，當然物流網路的基礎是信息、電腦網路。

(2)實體物流網路的變化

物流網路可劃分成線路和結點兩部分，其相互交織連結，就成了物流網路。我們知道物流結點設施的設置，將確定如何進行存貨、交付，還融合進運輸能力。電子商務會使物流網路產生那些變化呢

首先，倉庫數目將減少，庫存集中化。配送與JIT的運用已使某些企業實現了零庫存生產，將來由於物流業會成為製造業的倉庫與用戶的實物供應者，工廠、商場等都會實現零庫存， 自然也不會再設倉庫了。配送中心的庫存將取代社會上千家萬戶的零散庫存。

其次，將來的物流結點的主要形式是配送中心。現在，倉庫的專業分工將其分為兩種類型，一類是以長期貯藏為主要功能的「保管倉庫」，另一類是以貨物的流轉為主要功能的「流通倉庫」。在未來的電子商務環境下，物流管理以時間為基礎，貨物流轉更快，製造業都實現「零庫存」，倉庫又為第三方物流企業所經營，這些都決定了「保管倉庫」進一步減少，而「流通倉庫」將發展為配送中心。

第三，綜合物流中心將與大型配送中心合而為一。物流中心被認為是各種不同運輸方式的貨站、貨場、倉庫、轉運站等演變和進化而成的一種物流結點，主要功能是銜接不同運輸方式。綜合物流中心一般設於大城市，數目極少，而且主要銜接鐵路與公路運輸。配送中心是集集貨、分貨、集散和流通加工等功能為一體的物流結點。

物流結點的設置與運輸是有密切關系的。目前，歐洲一些國家的貨運己被劃為「一次運輸」和「二次運輸」。「一次運輸」是由中央倉庫到配送中心的運輸，「二次運輸」是從配送中心到用戶的末端運輸。這也是運輸的一個發展趨勢。

結合運輸來考慮，物流中心與配送中心都處於一次運輸與二次運輸的銜接點(物流中心銜接了不同運輸方式，也同時銜接了一次運輸與二次運輸)，都具有強大的貨物集散功能，因此綜合物流中心與大型配送中心很可能 合而為一。

目前在實踐中，城市綜合物流中心的籌建已經開始，它是上述變化的一個具體體現。城市綜合物流中心將鐵路貨運站、鐵路編組站和公路貨運站、配送、倉儲、信息設施集約在一起，可以減少必須經過大規模編組站進行編組的鐵道運輸方式，實現各城市綜合物流中心之間的直達貨物列車運行，使「一次運輸」順暢化；又可以利用公路運輸實行貨物的集散、完成「二次運輸」；還可以實現配送中心的公用化、社會化，並使庫存集中化。物流中心己成為城市功能的有機組成部分，一般來說，其選址應處於市區邊緣和交通樞紐結點。

2、運輸的變化

電子商務環境下，傳統運輸的原理並沒有改變，但運輸組織形式受其影響，卻有可能發生較大的變化。

(1) 運輸分為一次運輸與二次運輸

物流網路由物流結點和運輸線路共同組成，結點決定著線路。傳統經濟模式下，各個倉庫位置分散，物流的集中程度比較低，這使得運輸也很分散，像鐵路這種運量較大較集中的運輸方式，為集中運量，不得不採取編組而非直達方式(只有煤炭等幾種大宗貨物才可以採用直達方式)。

在電子商務環境下，庫存集中起來，而庫存集中必然導致運輸集中。隨著城市綜合物流中心的建成，公路貨站、鐵路貨站、鐵路編組站被集約在一起，物流中心的物流量達到足夠大，可以實現大規模的城市之間的鐵路直達運輸，運輸也就被劃分成一次運輸與二次運輸。一次運輸是指綜合物流中心之間的運輸，二次運輸是指物流中心輻射范圍內的運輸。一次運輸主要應運用鐵路運輸，因為運輸費率低，直達方式又使速度大大提高了。二次運輸用來完成配送任務，它由當地運輸組織(即運輸組織人員、運輸范圍，服務對象都在當地區域范圍內)來完成。

(2)多式聯運大發展

在電子商務環境下，多式聯運將得到大發展。這是由以下幾條原因所導致的：第一，電子商務技術，尤其是Extranet使企業聯盟更加容易實現。而運輸企業之間通過聯盟，可擴大多式聯運經營。

第二，多式聯運方式為托運人提供了一票到底、門到門的服務方式，因為電子商務的本質特徵之一就是簡化交易過程，提高交易效率。在未來電子商務環境下，多式聯運與其說是一種運輸方式，不如說是一種組織方式或服務方式。它很可能成為運輸所提供的首選服務方式。

3、信息的變化

物流信息在將來變得十分重要，將成為物流管理的依據。

(1)信息流由閉環變為開環

原來的信息管理以物流企業的運輸、保管、裝卸、包裝等功能環節為對象，以自身企業的物資流管理為中心，與外界信息交換很少，是一種閉環管理模式。

現在和未來的物流企業注重供應鏈管理，以顧客服務為中心。它通過加強企業間合作，把產品生產、采購、庫存、運輸配送、產品銷售等環節集成起來，將生產企業、配送中心(物流中心)、分銷商(零售點)網路等經營過程的各方面納入一個緊密的供應鏈中。此時，信息就不是只在物流企業內閉環流動，信息的快速流動、交換和共享成為信息管理的新特徵。

(2)信息諸模塊功能的變化

電子商務環境下的現代物流技術的應用，使得傳統物流管理信息系統的某些模塊的功能發生了變化。例如：

①采購。在電子商務的環境下，采購的范圍擴大到全世界，可以利用網上產品目錄和供應商供貨清單生成需求和購貨需求文檔。

①運輸。運用GIS、GPS和RF等技術，運輸更加合理，路線更短，載貨更多，而且運輸由不可見變為可見。

②倉庫。條碼技術的使用可以決速、准確而可靠的採集信息，這極大地提高了成品流通的效率，而且提高了庫存管理的及時性和准確性。

④發貨。原先一個公司的各倉庫管理系統互不聯系，從而造成大量交叉運輸、脫銷及積壓。而在電子商務環境下，各個倉庫管理系統實現了信息共享，發貨由公司中央倉庫統籌規劃，可以消除上述缺點。

發貨同時發送相關運輸文件，收貨人可以隨時查詢發貨情況。

⑤交易過程無紙化。

3．結束語

電子商務和物流作為現代流通的兩大手段，相互之間有著密切的聯系。當前電子商務的興起，對傳統物流組織產生極大影響。本文對電子商務與物流的關系進行了研究，得出它們之間的關系是「虛實相應」的關系。然後本文從各個角度分析了電子商務對物流及其管理產生的影響，從物流業這方面得出了物流業的地位大大提高、供應鏈短路化、第三方物流成為電子商務環境下物流企業的主要形式等結論；從物流的兩個作業環節——采購與配送——的角度分析，采購將更方便、價格更低，配送的規模與地位將大大提高，並且成為商流、信息流與物流的匯集中心；從物流的各功能環節看，庫存集中化得到實現；庫存集中導致運輸集中，運輸被劃分為一次運輸與二次運輸，更為方便的「多式聯運服務」被廣泛提供；開環流動的信息成為物流作業的主要依據。

㈣ 寶潔公司公共關系的經驗和教訓

寶潔公司（P&G）是家龐大的生產日用消費品的公司，因業績傑出而在全球營銷界中久負盛名。公司總部設美國辛辛那提，產品暢銷全球。140多個國家的消費者都熟悉寶潔的產品，並通過其產品對寶潔公司有所認識。1990年，公司銷售額為240億美元，利潤為16億美元。寶潔公司生產39個產品大類，其中許多都在市場上佔領先地位。如：汰漬（Tide）洗衣粉，Folgers咖啡，Chamin紙巾在美國排名第一；UtraPampers尿布在法國是最好的一次性尿布；在當時作為公司最大的國外市場的原西德，其產品如牙膏和絲織品柔軟劑在當地市場上也是銷售量最大的。公司總銷售額的40％都是來自美國本土以外的市場。

市場變化

然而，最近美國市場出現了一些變化，這些變化極大地影響了寶潔公司，迫使其不得不做出相應對策。事實上，1985年，由於尿布、牙膏及其他核心產品的市場佔有率下降，導致寶潔公司的利潤下降，這在30多年來還是頭一次。當時主要的市場變化有：

1．競爭態勢愈來愈嚴峻，公司產品的市場增長緩慢，消費者的品牌忠誠度也趨於下降。

2．美國消費者市場分割得越來越細，出現了新的消費階層，如：年輕的單身貴族、雙職工家庭、老年階層等，他們的數量超過了寶潔公司傳統的顧客群--家庭婦女階層。

3．由於一次性尿布等核心產品對環境的污染影響，公司還面臨著來自消費者在有關環境保護方面呼聲的壓力。

4．銷售寶潔公司產品的零售商的權力在擴大。

5．寶潔公司還面臨著來自競爭對手的壓力，這些競爭者加速引進了一系列改良的新產品。

6．寶潔公司在世界各地銷售同種產品而不考慮與當地偏好取得一致，在當地市場上受挫。

因此，寶潔公司必須對上述變化作出反應，據一位調查人員透露，寶潔公司將改變消費品的生產製造和銷售方式。

品牌管理創新

寶潔公司曾長期立於不敗之地的一個關鍵因素是有效的品牌管理。品牌管理是寶潔公司快速跟蹤監控中特別必要的一步。公司創造性地設置了品牌經理，這一職位50多年前首次在寶潔出現。品牌經理負責某一專門品牌，如Ivory香皂，Crest牙膏等。他們與公司的其他品牌經理以及其他公司的品牌經理競爭。他們處於溝通網路的中心地位，並且是市場營銷、廣告、銷售促進戰略的制訂者。由於寶潔公司實行內部選拔政策，成功的品牌經理有望在公司中得到不斷的提升。

然而，盡管寶潔公司曾是行業權威，他們的自上而下的官僚式組織結構意味著為了得到總經理關於重大營銷決策的批示要花費大量時間。這一過程包括所謂的"一頁紙的備注"（重寫和重改處理意見的過程，如：速溶咖啡壺上應該是什麼顏色）。這些耗費了品牌經理的大量時間和精力。因為寶潔公司的重點是營銷，品牌經理常常是與銷售、生產、市場調研與開發部門的同事們分開而單獨設立的。

事實上，寶潔總經理指出，公司的品牌管理制度是一個"狗拉雪橇"的方式，只有領頭的"狗"--品牌經理才能清楚地知道前方是什麼。品牌管理方法旨在把某一品牌的商品銷售給擁有同質的口味和偏好的消費者。然而，本世紀80年代中期，消費者市場的分割迫使寶潔組織結構有所改變。這些變化直接影響到品牌經理。例如，寶潔公司成立了業務項目小組，以使產品經理能參與決策，並分擔責任。項目小組方法實施的初期收到了良好的效果：一個項目小組開發出一種新風味的Pringles土豆片，並改變了廣告策略，不再強調包裝設計而是強調味道，結果土豆片的銷售額聚增。另一個項目小組為汰漬洗滌劑開發了一種防漏的蓋子。寶潔公司希望項目小組的監察有助於防止由於品牌管理制度造成的失誤。如Eimo品牌經理向市場推出了一種促銷式包裝，但卻發現這處包裝不符合超級市場中貨架要求的規格。

1987年底，公司又一次實施了組織結調整，將寶潔的產品劃分為39個產品大類，設置一個新的職位"產品大類經理"。每個產品大類經理負責一種指定產品大類的所有品牌，品牌經理負責向產品大類經理報告工作，而產品大類經理則對他們各自的產品大類的盈虧負有完全的責任。例如產品大類經理決定很基本的JOYIVOYIAWN三個品牌洗碗液的包裝瓶的變化，在不影響產品大類前提下用生產成本較低的包裝瓶，以此縮減費用。從全局性考慮，產品大類經理還將幫助減少品牌經理相互之間的破壞性競爭。

例如，兩個洗滌劑品牌經理同時採用優惠券促銷活動，產品大類經理有權迅速及時地作出決策，並可將100萬美無公配給品牌經理們，使用一種稱為"交談卡片"的革新方式，通過此種交談而非傳統的備忘錄方式達到較迅捷地修正意見的目的。正如，mckin-seyW公司的顧問斯柯特所言："品牌經理並沒有消亡，只是今天更顯缺乏。最為精明的公司無非是認識到必須對每個業務單位的組織結構進行裁員，以支持其各自的戰略。

除了產品大類經理外，公司還增設了一個新職位即"產品供給經理，產品供給經理將與諸如生產、工程、特流等其他職能部門的經理合作。一位品牌經理說："我們過去沒有和生產或銷售部門保持足夠的聯系，常常是去調研和詢問一些事情，若他們回答說不可以，我們只好說隨你們的便，怎麼做都成。另外，產品供給經理的出現也由於受到另一個事實的刺激，即寶潔分司在引進新產品和改良產品上總是慢於競爭對手。

例如：在競爭極為激烈的35億美元的美國一次性尿布市場上，寶潔公司的LUNS公司都佔了50%的市場佔有率。LUNS公司的HUGGIES品牌市場佔有率為30%，它正是在寶潔公司還在費時測試一種改進的尿布時，迅速推向市場，並獲取了大部分市場。而產品供給經理就是負責此類現象不再重復發生。對於消費者因一次性尿布無法由細菌破壞處理掉而提出的超額索賠，寶潔公司積極予以處理，一次性尿布對寶潔公司而言是一重要的產品大類，盡管它仍然是行業的領先者，其品牌卻連年失掉市場份額。為了對"布制尿布對環境危害較少"的觀念進行反駁，寶潔對兩種類型的尿布進行了研究。

結果表明：盡管一次性尿布比起布制隸布來要耗費7倍的原料，產生90倍的固體廢料，它所傳遞的服務卻導致了3倍的燃料耗費，產生9倍的空氣污染。換言之，無論哪種類型就環境影響而言都不優於另一促。寶潔還投資百萬美元修建化肥廠，同時對成百萬的家庭用戶開展Pampers尿布固體廢料的郵購業務，對其可被細菌破壞的性質和用作化肥的作胙用做了印刷廣告宣傳。

銷售方法創新

多年來，寶潔一直因在處理和零售商的關繫上態度傲慢而受到譴責。事實上，其官僚作風使其獲得了公司中的"蘇俄政府"的稱號。然而現在，行業兼並意味著許多城市市場被大的零售商所控制，它有權決定產品的貨架空間和促銷方面的局勢。"幸福"雜志1989年報道，與1970年的15%相比，美國100家連鎖公司負責80%的寶潔產品銷售額。生產商現在使用激光掃描和電腦技術來跟蹤觀察商店中的品版購買和銷售情況，而這一功能以前一直是寶潔公司幫助他們完成的，這一變化使得寶潔公司舊的銷售系統中的銷售隊伍常感窘迫與困惑。現在銷售隊伍被重組，包括了從財務和生產部門調來的管理人員，以幫助實現更大的零售額。一位寶潔的銷售專家指出："我們正在從產品觀念轉向顧客觀念"。

例如，為了更好地服務於沃爾瑪特折扣商店，寶潔的一支銷售隊伍建立了一個一次性尿布的時點訂貨和送貨系統。當庫存降低時，店內的微機直接對工廠發出指令，然後呀廠直接給商店自動配送更多的Pampers和lurs尿布。此系統同時縮減了寶潔和沃爾瑪特的費用。在迪蒙尼斯、愛奧華，寶潔還和當地超市連鎖店合作了一個被稱為"視頻"的實驗付款出口系統，當有售價的寶潔插入現金收款機的讀寫器中，在出口付款過程中，當有售價的寶潔產品被掃描過，從一個小的彩色屏幕上就會出現一條信息，告知消費者他購買這個產品節省了多少錢。作為使用這一系統的激勵手段，消費者可得到一張"電子綠色郵票"磁卡，在購買商品時享受優惠。這一系統不僅吸引了消費者，而且還給寶潔公司和商店提供了顧客消費方式的信息。

實施全球化戰略

寶潔還實行全球化戰略。正如公司1990年年終報告中所寫的："全球化也就是使公司的產品比其他任何公司任何地方的產品更具有競爭性，無論這一競爭是在國內還是在國外。全球化意味著無論顧客的哪兒，我們都要在滿足顧客需要，滿足其對質量的要求方面做的比競爭對手更好。"寶潔在開拓世界市場的過程中，已經顯露出一種全公司范圍的新型靈活適應性。雖然寶潔公司曾經相信其"世界產品"能夠在任何地方銷售，而不必考慮文化差異，然而現在它逐漸學會了隨市場差異需要及時調整其策略，曾在寶潔國際分部工作了9年的經理CEO.EdwinAtrezt說："我們需要培養能夠將在國內出色完成的工作同樣傳送到世界各地去的能力。我們必須適應海外市場的需要"。

日本即是一個很好的市場選擇。日本作為當時世界第二大消費市場，就產品質量而言卻是最挑剔的，寶潔公司在日本的第一次嘗試就遇到許多難題。比如，在80年代早期，日本家庭婦女通過電話廣告購買尿布。寶潔公司是用日語配音的純正美國話的商業廣告，嬰兒尿布本身也是根據美國人的喜好設計的，比起競爭對手的產品來說吸濕性也較差。寶潔公司錯誤地認為，其在美國很適用的營銷戰略同樣也能在日本成功。然而，在損失了上百萬美元之後，寶潔進行了廣泛的市場調研活動，接受了一些關於日本市場簡單卻又基本的教訓。例如：日本的父母比美國的父母更頻繁地更換嬰兒的尿布。寶潔公司隨後引入了一種吸水性更強的一次性尿布--Uta尿布，其設計目的是使嬰兒保持乾燥的狀態。由於日本家庭的櫃架的壁櫥的空間很小，寶潔還將其尿布改進得更薄，這樣就能裝在一個更小的盒子里出售，並要求在日本的任何經理必須學習日語、日本文化，與經銷商建立較密切的私人關系。同時，寶潔還正在確保其公司名稱在所有的包裝、廣告上都用日文標出，因為日本消費者更喜歡那些為其所購買的品牌開展營銷活動的公司。

所有這些變化的結果是，寶潔公司成為日本一次性尿布市場的領先者，年銷售額很快達到10億美元的高峰。然而，如果公司應用了在拉丁美洲的經理們吸取教訓得出的經驗，在日本的成功有可能來得更早些。在拉丁美洲，盡管文化差異和經濟、政治問題的存在，銷售仍然空破了10億美元。早在50年代，寶潔公司已認識到調整市場營銷戰略以適應墨西哥和其他拉丁美洲家的當地偏好的重要性。ACE洗滌劑裝在硬紙盒中，並突出南美消費者偏好的低泡沫的特點。但同樣的產品包裝卻不適合墨西哥家庭婦女的要求，她們常常在一盆水中或當地的小河中洗衣服，所以，希望有更多的泡沫。

因此，寶潔公司調整了配方以增加泡沫之後，還採用塑料袋包裝經防止洗衣粉受潮，並高爾夫球產品分為100克一小袋適應一次洗衣需要，這樣ACE洗滌劑很快便暢銷拉丁美洲市場。寶潔在實施全球化戰略上最新強調的重點是：不僅僅在許多不同國家裡銷售產品，公司還研製和開了全球性的新產品。例如，汰漬洗滌劑的配方，是根據在日本進行的清潔機構的調查基礎上研製的。一些日本顧客用較冷的水洗衣服。

另外，在比利時和歐洲其他地方，水中礦物質的含量也是美國的兩倍，布魯塞斯的寶潔實驗室就研製出軟化硬水的成分顧客的需求。汰漬產品開發項目小組的負責人約翰·克菜姆說?quot;我們從全世界收取意見和技術。據公司國際分部預計，消費品的開發將呈現越來越少的當地化趨勢。"寶潔公司全球化營銷戰略得到了回報；1990年，寶潔公司在美國之外的銷售總客達96億美元，而在1988年還僅是72。9億美元。

㈤ 求寶潔八大問及 回答技巧

1，給出一個具體的例子，來說明你採取何種手段來完成這一目標。

2，概述一種情況：你鼓動別人為了某一個目標而努力，而且你在其中扮演了領導角色來完成你的目標。

3，描述1種情形，在這種情形中你必須去尋找相關的信息，發現關鍵的問題並且自己決定依照一些步驟來獲得期望的結果。

4，描述一個你有效地利用事實並且試圖說服其他人的事例。

5，舉出一個事例，來說明你如何有效地同別人合作來完成一個重要目標。

6，描述一個你提出的創新性的建議或者計劃，對一個活動的成功做出了重要貢獻。

7，提供有一個事例來說明你詳細估定了某一情形並且決定出行動的優先順序。

8，提供一個例子說明你如何獲得了技術上的細節而且將他們轉換成實際的應用。

回答技巧：
就是本著誠實，可靠。 積極向上。因為面試官會連續的問，一步一步的深入，如果第一個問題就是謊話編造的，後面的問題都會有漏洞。所以一定不能說謊。 積極向上就是要充分體現自己的價值，哪怕很少，也得說的好一點，但同樣，要適度，不要太誇張。

㈥ 寶潔公司是採用什麼樣的分銷渠道

代理分銷(經銷商,代理產品可能沖突),直營供貨(各大超市,商場,吸收較慢),居家外(各大酒店、賓館,協議穩定)

㈦ 寶潔營銷策略存在的問題以及解決方法！！求猛人指點！！

寶潔的青春期煩惱
一頭秀美的長發，一位熟悉的明星，在電視上向你推薦一個新品牌的洗發水，告訴你可以解決當下的問題，盡顯無限享受。面對如此誘惑，你會不會怦然心動，產生立刻購買的慾望？或者你很猶豫，因為現在的這類廣告太多，又或者你已經麻木，因為他們已經絲毫激不起你任何的慾望。如果告訴你這是寶潔公司的產品呢？是擁有飄柔、海飛絲、潘婷的寶潔公司的產品呢？
不必急於如何回答這樣的問題，因為就連寶潔公司自己也很想得到答案。繼在中國首次推出的潤妍洗發水黯然退出市場之後，今年七月面世兩年的激爽沐浴露也宣布全面退出中國市場，再看看至今毫無波瀾的9.9飄柔，以及眾多賣場不見蹤影或者零星幾瓶的舒膚佳洗手液。，仔細算來，寶潔公司除了進入中國推出的幾個品牌之外，這幾年陸續推出的新品都無一例外的遭受打擊，不是無法達到預期目標，就是對市場沖擊不夠，又或者乾脆銷聲匿跡。

作為全球知名的日化公司，寶潔的品牌管理一直被津津樂道，而在中國，寶潔不僅帶來了優質的產品，更以其先進的經營理念給本土日化行業新的洗禮。寶潔的一舉一動都備受關注。

近年來本土日化企業以及世界級的對手都對寶潔展開了全方位的圍攻，在中國市場上一直高歌猛進的寶潔步伐開始顯得有些凝重。品派教父在未來還會不會繼續遭遇品牌推廣的不利，寶潔又將採取什麼樣的新措施來應對新的挑戰？

寶潔的成功秘訣
在中國，寶潔的成功主要有以下幾個原因：

消費者至上

寶潔之所以成功，消費者至上這一理念是關鍵，並已不折不扣地落實到每一個環節之中。寶潔公司每年與超過700萬的消費者進行交流。早在1934年，寶潔就在美國成立了消費者研究機構，成為在美國工業界率先運用科學分析方法了解消費者需求的公司。到20世紀70年代，寶潔公司最早成為一家用免費電話與用戶溝通的公司。迄今為止，寶潔公司每年用多種工具和技術與全世界超過700萬的消費者進行交流。此外，寶潔公司還建立了用戶滿意程度監測系統，了解各個國家的消費者對公司產品的反饋。

提供優質的產品

為研究適合東方的產品，公司在日本設立了寶潔公司全球最大的技術中心，專門為亞洲服務。全球性產品開發與研究加速了新技術的應用。寶潔公司還力求從產品的質量、配方及包裝設計上滿足消費者，它的各種產品每年要做至少一次的改進和改良。寶潔公司在日益激烈的競爭中處於不敗之地，得益於不斷的創新追求。

多品牌策略

寶潔的多品牌策略讓它在各產業中擁有極高的市場佔有率。如海飛絲「去頭屑」，飄柔「飄逸柔順」，潘婷「健康、亮澤」，均以獨特品質，建立各自的品牌個性。在市場上，潘婷、海飛絲、飄柔不僅沒有出現相互蠶食的現象，反而以其獨特定位贏得了各自的市場，擁有了自己的消費者。

成功的廣告訴求

在廣告方面，特別是電視廣告，寶潔有一套成功的公式。首先，寶潔會先指出你所面臨的一個問題來吸引你的注意。接著，廣告會迅速告訴你，有個解決方案，就是寶潔的產品。這個產品通常會在整段廣告中重復出現好幾次。廣告重點是在清楚地強調，寶潔可以為你帶來什麼好處。

但是人們往往忽略了寶潔公司在中國市場成長的環境因素，而這些因素與寶潔的成功密不可分。寶潔進入中國正值中國社會的大變革時期，計劃經濟向市場經濟轉軌，以前人們沒有這么多產品可以購買，也沒有這么多品種可以選擇，面對突入其來的大市場，煥發了封閉很久的激情，購買力因為這種刺激呈現井噴式爆發。再加上先進的促銷手段，寶潔由此拉開中國日化波瀾壯闊的一幕。應該說寶潔的成長正是伴隨這中國日化的發展而來，這種先發式效應是其他品牌所不具有的。再者當時中國的媒體沒有現在這么發達。作為主要的傳播工具電視也不過七八個頻道，寶潔鋪天蓋地的廣告則潛移默化的攻佔了消費者。事實上，這個因素至為關鍵，這也使得寶潔在轉型中遭遇鎮痛。

市場轉型問題暴露
在洗衣粉領域里，「奇強」和「雕牌」主攻中低品牌的空檔，走「農村包圍城市」路線，一路將寶潔的「碧浪」、「汰漬」遠遠拋在身後。即便是2004年度寶潔公司發動了聲勢浩大的「射鵰風暴行動」，仍然以平局收場。在洗發水領域里，關於對寶潔的瘋狂圍攻和蠶食，更是不計其數。從對寶潔的頂禮膜拜到群起攻之，這說明本土企業也認識到寶潔自身的不足。

產品增多，廣告邊際效應遞減

隨著人們生活水平的提高，對日用產品的認識也由當初的懵懂變得更加成熟，同時社會的發展也使產品變得異常豐富，而寶潔的產品也不可能全部滿足消費者的需求。市場的蛋糕變大了，但搶食者越來越多，寶潔的市場份額下降不足為奇。

現在公眾接受信息的渠道越來越廣泛，除了電視還有各類的廣告途徑，就是電視現在的頻道也有幾十個之多，要想在第一時間和消費者親密接觸並非易事，何況還有這么同類品牌的廣告同台競技。多品牌、大量廣告造成很大的廣告投入，寶潔在廣告宣傳上一向不惜重金，每一個產品常年的廣告和促銷活動都是一筆不小的開支。在新產品上市之際投入之大更是其他公司無法比擬的。另外其多品牌戰略，各品牌之間的相互競爭，更造成較大的廣告投入。因此寶潔無往不利的廣告魔杖也不再屢試不爽，潤妍、激爽無不是在投放巨額廣告後無法重現立竿見影的效果而飲恨消失，汰漬則至今沒有盈利。

低端市場的缺失

寶潔的成功只是在城市市場的成功，而廣闊的農村市場寶潔的觸角難以抵達，這個市場培育了如雕牌、拉芳等許多品牌，再這個市場上充斥著成千上百個知命或者不知命的產品。日化市場品牌格局多元化愈演愈烈，正是因為眾多本土企業在低端市場上找到了生存發展空間。雖然寶潔的品牌價值對於所有的競爭對手來說都是無法企及的天文數字，但日化消費理念日益多元化，並向「物美價廉」方向發展，寶潔的品牌影響力在一級市場也受到了嚴峻考驗，中高端消費群體以驚人的速度向「強勢競品和干擾性競爭品牌」分散流失。而因此造成的渠道下移也無法實現，9.9飄柔就是個典型例子。

寶潔的產品利潤空間比較小，沒有很大的返點，代理商和經銷商的積極性也得不到有效的支持，拿激爽和六神比，後者利潤空間比較大，有5個點到8個點，經銷商的積極性得到一定的提高，在終端操作上更具靈活性，可操作性更強，不僅在一線市場得到大幅度的提高，而且在二三線市場也得以滲透，能最大限度地爭取市場空間；就廠家的支持而言，上海家化對國內市場的關注度更高些，一個是媒體宣傳的投入，另一個是終端和流通管理力度的加大，這樣使得產品價格規范，利潤空間比較合理，而寶潔雖說媒體宣傳投入很大，但是其終端支持和流通管理則投入不夠，所以銷售得不到較明顯的提高。

定位超前，與消費者漸行漸遠

激爽退市，是繼潤妍之後寶潔公司第二個品牌黯然退出中國市場，盡管寶潔公司稱這是出於戰略調整，但人們更願意認為是一次失敗。實際上，如果一個品牌的銷量不錯，貢獻的利潤多，相信產品是不會隨便退出市場的。

六神的產品訴求點是「清涼舒爽，全家共享」。事實上，這個訴求點可以體現出目前很多沐浴露品牌共同的經營思路：不進行產品的細分，模糊目標消費群體，盡可能擴大使用者范圍。「六神」的做法是這樣的：專業研發部門會進行詳細的市場調查，收集消費者的需求信息，然後進行比較分析，把消費者對沐浴露的需求功能點進行先後輕重的排序，明確重點，再根據排名較靠前的需求點進行生產，因此不太可能照顧到一些小眾市場的需求。一些品牌也大膽進行過產品的細分，不乏失敗的教訓。美日潔寶在1998年推出的專門針對男士的、定位中檔的繽紛沐浴露。用美日潔寶營運發展部曹經理的話說，他們當年的市場推廣做的是「非常用心」的，也是很「到位」的：請來當紅明星古天樂代言，並進行了一系列產品宣傳活動。令人無奈的是：目標消費者——時尚男士使用沐浴露的習慣久久沒有形成。繽紛品牌經過5、6年的努力發展，曹經理用「失敗」來做總結，目前公司准備對其進行轉型。目前，在沐浴露消費中，女性，特別是家庭主婦是購買的決策者，因此，大多數沐浴露品牌會緊跟她們的需求，在產品的香味、滋潤效果上做文章。

所以從激爽的定位看，顯然瞄準的是都市白領一族，他們對新生事物的追求以及時尚感是激爽想賦予的，這也決定了其受眾群體的范圍有限，加上激爽定位的只是感覺上的需求，與阿迪達斯「運動型」定位有所區別，因此在特定領域的獨占性也不強。

定位明確的公司都清楚自己的目標市場是什麼，從而相應採取差異營銷策略或集中策略。目前有幾個品牌的沐浴露產品定位非常明確。它們都以各自的某種內在特徵和功能來恰當地選擇「賣點」，有充足的理由讓顧客購買本品牌的沐浴露。如強生公司的強生嬰兒沐浴露，推出了無淚配方，強調其包含獨有的「無淚配方」，純凈溫和如水，絕不刺激寶寶還未發育完善的眼睛和淚腺，主題非常明確，解決了媽媽們在給孩子洗澡時的難題。

管理的雙刃劍

不可否認，寶潔很優秀，雖然國內的管理水平與之相比還是有一段差距，但是差距在不斷的縮小，更重要的是，國內的決策體制的效率是寶潔無法相比。這既是優點，也是缺點。當然寶潔也認識到自身決策程序繁瑣、反應遲鈍的缺陷，在決策體制上不斷反思和改進，對市場的反應雖然越來越快，但是距離中國的市場還有一定的差距。如果寶潔在一開始就對舒蕾、奇強、雕牌就做出准確快速反應，不給他們機會，今天的市場格局就會發生變化。快——這也正是新產品沖破寶潔們的圍追堵截，生存下來的關鍵！

在這個目前不成熟、不完善、不規范，並且極度具有濃厚中國特色的市場裡面，寶潔公司的科學、細致、嚴謹的決策體制、營銷理念，顯得倍加迂腐、僵化，不合時宜。這些著名的跨國公司決策層們怎麼也不明白，那些看似極度不可思議、極度不理智、極度不科學的宣傳營銷，就能輕而易舉的奪走他們處心積慮建立的市場份額，反思寶潔在洗發水領域的成功，主要是當時國內的現代洗發水領域非常落後，洗發水行業里沒有一個有競爭力的對手，他們才能夠一點一滴的按照他們的營銷戰略不折不扣地實施。今年以SKII為代表的寶潔產品一系列的質量危機就是其決策滯後的最佳印證。

面對挑戰新方向
在中國市場，化妝品行業的銷售冠軍的「金腰帶」更是多年來一直由寶潔帶著。歐萊雅雖然直到1996年底才正式進入中國市場，但增長迅速，近三年來的年增長速度更是超過60%。2004年，歐萊雅在中國的化妝品領域的銷售額由前一年的第三位上升到第二位，與寶潔的距離迅速拉近。寶潔顯然急於擴張其在化妝品領域的產品線，來對抗歐萊雅在這些細分市場的競爭優勢。今年初，寶潔把Covergirl品牌引進中國市場，希望以此來和美寶蓮抗衡；另一個MaxFactor品牌中的彩妝產品，和SK-II並櫃銷售，進攻歐萊雅在高檔化妝品市場的領導地位。年底，寶潔更是用570億美元收購吉列公司，直接將觸角伸入男性美容產品市場。

同時寶潔在中國大面積更換經銷商隊伍，意圖重塑自己的核心優勢，而作為上一屆的標王，寶潔又將又什麼新的動作？

㈧ 如何可以成為寶潔公司的一級代理

得有很多的資本。讓你能夠囤積貨物吧。
我的伙計在統一食品有限公司，在鄭州新鄭機場旁邊，它年銷售4個億，
我朋友說要做它的總經銷，自己的企業的資本得有1000萬。考慮下保潔吧。

㈨ 寶潔品牌管理模式是什麼

背景20世紀80年代初，美國寶潔公司接到密蘇里州聖路易市一家超級市場的要求，說能不能自動補充架子上的產品，不必每次再經過訂貨的手續，只要架子上一賣完，新貨就到，可以每月付一張貨款的支票。寶潔公司的經理經過籌劃，把兩家公司的計算機連起來，做出一個自動連續補充商品的芻型系統，結果試用良好，兩家公司不必要為產品的補充而發愁了。由此，自動化的供應鏈管理也就從此開始了。 80年代中期，寶潔公司把「商品連續補充」系統擴大，向他們下游的經銷商和日用品銷售商推銷這個系統，以讓雙方獲利。當時，有兩家大型百貨零售連鎖店試用，其中一家就是沃爾瑪。隨後，沃爾瑪買了寶潔公司的「商品連續補充」系統，然後充分運用系統的特點，致使企業發展到今天，已經成為擁有4400家大賣場的全球最大百貨零售企業。現在寶潔公司的產品，佔了沃爾瑪商品的17%，而且還在繼續增長，而寶潔公司這套系統理念，也就成了供應鏈管理的准則了。 C，P，F，R四字箴言 寶潔公司與沃爾瑪的合作，改變了兩家企業的營運模式，實現了雙贏。與此同時，他們合作的四個理念，也演變成供應鏈管理的標准。這四個理念可以用四個字母代表，C（Collaboration合作），P(Planning規劃)，F（Forcasting預測）和R(Replenishment補充)。 「C」——合作 不是兩家企業普通買賣關系的合作，而是為同一目標、創造雙贏的合作。零售商店不存貨，而把存貨推給供貨商、增加供貨商的成本，就不叫合作。如果零售商與供貨商共同以零售店顧客的滿意為最高目標，來通力合作，就可讓雙方都成為贏家。這樣的合作是長期的、開放的，而且要共享彼此信息，雙方不但在策略上合作，在營運的執行上也要合作。雙方先要協議對對方信息的保密，制訂解決爭端的機制，設定營運的監控方法以及利潤分配的策略。雙方的目標是，在讓銷售獲得最大利潤的同時，縮減成本與開銷。 「P」——規劃 供應鏈管理源於日用品的零售，當初並沒有P，以後因為有別的行業應用，認為有把P納入的必要。P是規劃，兩家企業合作，要規劃的事很多。在營運上有產品的類別、品牌、項目；在財務上有銷售、價格策略、存貨、安全存量、毛利等。雙方在這些問題上的規劃，可以維系共同目標的實現。另外，雙方可以對產品促銷、存貨、新產品上架、舊產品下架等一些事情進行共同規劃。 「F」——預測 對銷售的預測，雙方可有不同的看法、不同的資料。供貨商可能對某類商品預測的准確，而零售商店可以根據實際銷售對某項商品預測的准確，但雙方最後必須制定出大家都同意的預測方式。系統可依據原始信息，自動做出基礎性的預測，但是季節性、時尚性的變化，以及促銷活動、顧客的反應，都會使預測出現變化。雙方預先要制定好規則，來研討並解決預測可能產生的差異。 「R」——補充 補充是供應鏈管理的重要程序。銷售預測，可以換算成為訂單預測，而供貨商的接單處理時間、待料時間、最小訂貨量等因素，都需要列入考慮范圍之內。貨物的運送，也由雙方合作進行。零售商訂貨，應包括存貨比率、預測的准確程度、安全存量、交貨時間等因素，而且雙方要經常評估這些因素。在補充程序上，雙方要維持一種彈性空間，以共同應對危機事宜。成功的補充程序，是供貨商經常以少量的貨品供應零售商，用細水長流的方式，減低雙方存貨的壓力。 沃爾瑪高速成長 供應鏈管理的高度運用，使沃爾瑪快速成長，即使是在經濟不景氣時期，仍能立於不敗之地。有歷史學者認為，自從19世紀標准石油公司以來，沃爾瑪是影響美國經濟最有力的一家企業，他持續維持低價的日用品，對穩定美國通貨膨脹起到了一定的積極作用。沃爾瑪幾乎什麼都賣。到2002年年底為止，沃爾瑪在美國有3244家大賣場和山姆的會員制商店，在美國以外的9個國家有1080家連鎖商店，包括在中國的19家，每周的顧客流量達1億人次。 沃爾瑪的上游有3萬多家供貨商，貨品的供應、賣場與總公司連系著復雜的運作，全靠惟一的一套電腦系統。這套系統在設計之初訂下了3個原則：集中式信息管理、採用市面上通用的系統平台、業務第一技術第二。在這3個原則下，全球各賣場的系統基本上相同，而且自行開發軟體，使系統的成本大幅度下降。供貨商可以聯

㈩ 想要在網上賣寶潔公司的產品，想要知道聯系方式

找當地的經銷商，總公司的拿貨量不是目前的你能承受的。