供應商改進要求

『壹』 供應商質量提升計劃怎麼寫

1、統計分析目來前供應商質量短自板， 如價格、交期、售後服務、質量等等
2、根據以上結果針對性、有重點 制定改善目標
3、列出供應商清單及主要問題清單
4、統一的供應商聯絡函，告知供應商
5、針對重點供應商，重點聯絡，必要時現場審核、交流，制定整改幾劃。
6、一定周期後，如一年後，評估提升結果。

『貳』 客戶向供應商要整改報告，具體例題如下：

供應商整改報告，8D？
你們公司做什麼的我不清楚看，但就比例來看，肯定是問題的關鍵，整改肯定是要做一套系統的工作，供應商質量保證體系有很多需要完善的地方。

『叄』 如何對供應商進行有效的管理

企業生產運作的速度很大程度取決於采購效率，供應商的管理是采購環專節最棘手的問題之一。屬同樣一種物料，企業要「貨比三家」才能選出性價比最高的產品，這就意味著所需物料種類越多，越難管理。為了方便進行產品對比，每種物料往往需要聯系多個供應商以供選擇,費時費力；另外產品實際價格一直在變化, 公司需要實時更新最新的價格來處理大量的產品。因此，企業運作需要從源頭把好關，破解供應商管理難題成為企業亟待解決的難題。
C2P工業雲在供應商管理方面有著不俗的表現，一鍵導入供應商價格表、精準記錄供應商相關信息，所有信息直觀掌控，精準優化供應鏈，以企業做出最優選擇。下面我們就演示一下，如何用C2P工業雲管理供應商。
首先打開C2P工業雲進入【采購】模塊，點擊【訂單-供應商-導入】選擇需要導入的供應商文件，即可快速完成供應商信息錄入。
點擊【載入文件】直接導入Excel文件，批量添加供應商及產品信息，價格對比一目瞭然。系統提供Excel原始模板，只需後續添加供應商信息即可，導入文件後，系統自動錄入供應商信息。
當然你也可以手動創建供應商信息，可以選擇聯系人是公司還是個人, 填寫例如地址, 電話, 郵件等基本信息，點擊保存。

『肆』 如何進行供應商的優化管理

供應商管理是一個動態管理過程，它通過供應商開發、供應商認證選擇、供應商績效評價以及供應商激勵控制四個環節，系統化管理，確保供應商為企業生產經營及時提供可靠的資材保證。
1.供應商開發
企業通過資源市場調查，了解潛在供應商基本情況和信息，進行供應商開發，為後續選擇供應商做准備。企業應充分利用鯰魚效應，不斷開發新的更具競爭力的供應商，使得可選擇供應商之間形成競爭氛圍。有利於企業選擇可以提供質優價廉產品的供應商，給企業帶來更好的供貨環境。
2.供應商認證選擇
正確考察評估、認證選擇供應商是供應商管理的關鍵環節，供應商的優秀與否在很大程度上決定了采購的成功與否，選擇合格供應商，不但可以很好降低企業的成本，而且還會提高企業的業績。一般情況下，由品質、供應鏈、技術和開發部門組成供應商認證小組，從品質、一般經營管理及技術開發能力等對供應商進行綜合打分，確定通過條件，選擇合格供應商。
3.供應商績效評價
為了跟蹤供應商供應產品和提供服務的整體質量，發現供應商的各種不足和改善潛力，需要持續地定期評估供應商績效，並持續地改進供應商績效。供應商績效評價既是對某一階段雙方合作實施效果的衡量，又是下一次供應商關系調整的基礎，並為供應商獎懲提供依據。供應商績效評價基準要明確、科學，著重體現功能理念，並與企業的采購和運營戰略等保持一致。一般來講，供應商的績效評估可以從成本、交貨、品質、開發與技術、財務狀況和法務情況這幾個關鍵指標按照不同的權重進行評估。供應商績效評價安排年度評價和季度評價。年度績效評價作為細分供應商類型的依據之一。季度績效評價作為年度績效評價的基礎數據以及作為供應商采購份額分配的指導因素之一。
在供應商績效評價過程中，如果發現供應商的服務出現不盡如人意的地方，比如質量問題或者交貨不準時等，企業不能只是簡單粗暴地對供應商進行懲罰或者中斷合約，那樣肯定會打擊所有供應商的積極性。問題被發現不是最糟糕的，認真細致地分析造成問題的根源，及時將績效評價結果以及存在的問題和差距通報給供應商，並幫助其實施改善才是明智的。美國John.Deere在供應商開發和管理中的理念說明任何一個供應商都是可以培養的。企業應該隨時組織供應商會議或與單個供應商進行接觸，密切跟蹤相應的改善活動和成果。應該給供應商設定長短期目標，即使是最優秀的供應商也應該設定改善的目標。標桿企業可以是采購企業的供應商中最好的，也可以是同行業在國內甚至國際上的最優秀企業。
4.供應商激勵控制
根據供應商績效評價結果，對供應商進行等級管理，並實施後續的激勵和控制手段。激勵機制的設計要體現公平、一致的原則。供應鏈管理模式下的激勵手段多種多樣，一般包括正激勵和負激勵。所謂正激勵，就是根據供應商的業績評價結果，為供應商提供的獎勵性激勵，目的是使供應商受到這樣的激勵後，能夠「百尺竿頭，再進一步」，精益求精。而負激勵則是為那些業績評價較差的供應商提供的懲罰性的激勵，目的是通過這種激勵措施，使供應商能夠「痛定思痛」，迎頭趕上，或者將該供應商清除出去。常見的正激勵主要有以下表現形式：延長合作期限、增加合作份額、增加材料種類、供應商級別提升、書面表揚、頒發證書或錦旗等；常見的負激勵有：縮短合作期限、減少合作份額、減少材料種類、業務扣款、供應商級別降低、法律訴訟和淘汰。有效實施供應商激勵，可以提高供應商提供材料的質量和成本以及服務競爭力，降低公司的采購風險和采購成本，增強公司的市場競爭能力。
優化供應商管理不僅僅是以上四個環節的管理過程，供應商關系管理也是供應商鏈管理過程中一個非常重要的環節。Timothy M. Laseter在《平衡的資源》一書中闡明了傳統買賣關系的供應商和現今長期的業務夥伴關系供應商的區別，提出了Partner Suppliers 」（合作夥伴供應商）的概念。供應商合作夥伴關系是企業與供應商之間達成的最高層次的合作關系，企業和供應商之間在相互信任的基礎上，為實現共同的目標而採取共擔風險、共同解決問題和共享利益的合作關系，並達到「深度合作、協同開發、價值共創」的目的。
為了確保企業穩定、可持續經營，優化供應商管理中另一個關鍵點是建立戰略供應商關系，一般選擇公司產品中的關鍵資材及技術壟斷供應商作為戰略供應商。通過技術交流，第一時間獲得戰略供應商提供的最先進技術的材料，並應用到企業產品中，從而創造出高新技術產品，從市場獲取更高的利潤。
總之，供應商是企業的重要資源，企業應該善待供應商，就像善待客戶一樣，在一定情況下，給予供應商相應的支持，達到策略性地獲取資源、降低采購成本、保證產品質量的作用。企業可以通過提供信息反饋和教育培訓支持，在供應商之間促進質量改善和質量保證，對於個性化和高技術要求的產品可以提供技術培訓，使供應商能夠按照企業要求提供合格的產品和服務。企業甚至可以參與到供應商的產品設計和產品質量控制過程，共同制定有關材料質量標准、協調供應商出貨計劃等，通過同步化的供應鏈管理使所有供應商在響應需求方面取得一致性的行動，從而保證企業能夠從供應商及時獲得高技術、高品質的材料，確保企業穩定、可持續發展。

『伍』 如何做好供應商管理

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供應商管理流程
不同企業的不同發展階段，對供應商的選擇和評價指標也不盡相同。那麼怎樣才能通過量化的指標來客觀地評價和選擇供應商呢？基本思路是:階段性連續評價、網路化管理、關鍵點控制和動態學習過程。這些思路體現在供應商評價體系的建立、運行和維護上。
(1)建立供應商階段性評價體系
採取階段連續性評價的方式，將供應商評價體系分為供應商進入評價、運行評價、供應商問題輔導、改進評價及供應商戰略夥伴關系評價幾個方面。供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續的可累計的選擇過程。
建立供應商進入評價體系，首先需要對供應商管理體系、資源管理與采購、產品實現、設計開發、生產運作、測量控制和分析改進等七個方面進行現場評審和綜合分析評分。對以上各項的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結果令人滿意，分為5個分數段（0分~100分區間），根據各分項要素計算平均得分。如 80分以上為體系合格供應商，50分以下為體系不合格供應商，7950為需討論視具體情況再定的持續考核供應商。合格的供應商進入公司級的AVL維護體系。
建立供應商運行評價體系，則一般採取日常業績跟蹤和階段性評比的方法。採取QSTP加權標准，即供貨質量Quality(35%評分比重)、供貨服務Service(25%評分比重)、技術考核Technology(10%評分比重)、價格Price(30%評分比重)。根據有關業績的跟蹤記錄，按照季度對供應商的業績表現進行綜合考核。年度考核則按照供應商進入AVL體系的時間進行全面的評價
供應商問題的輔導和改進工作，是通過專項專組輔導和結果跟蹤的方法實現的。采購中心設有貨源開發組，根據所負責采購物料特性把貨源開發組員分為幾個小組，如板卡組、機械外設組、器件組、包裝組等，該小組的工作職責之一就是對供應商進行輔導和跟進。
供應商戰略夥伴關系評價是通過供應商的進入和過程管理，對供應商的合作戰略採取分類管理的辦法。采購中心根據收集到的信息，由專門的商務組分析討論，確定有關建立長期合作夥伴的關系評估，提交專門的戰略小組進行分析。夥伴關系不是一個全方位、全功能的通用策略，而是一個選擇性戰略。是否實施夥伴關系和什麼時間實施要進行全面的風險分析和成本分析。
階段性評價體系的特點是流程透明化和操作公開化，所有流程的建立、修訂和發布都通過一定的控製程序進行，保證相對的穩定性。評價指標盡可能量化，以減少主觀干擾因素。
(2)體現網路化管理
網路化管理主要是指在管理組織架構配合方面，將不同的信息點連接成網的管理方法。多事業部環境下的采購平台，需要滿足不同事業部的采購需求，需求的差異性必須統一在一個更高適應性的統一體系內。對新供應商的認證，應由公司級的質量部門和采購中心負責供應商體系的審核；而對於產品相關的差異性需求則應由各事業部的質量處和研發處提出明確的要求。
建立一個評審小組來控制和實施供應商評價。小組成員由采購中心、公司質量部、事業部質量部的供應商管理工程師組成，包括研發工程師、相關專家顧問、質檢人員、生產人員等。
評審小組以公司整體利益為出發點，獨立於單個事業部，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業技能。
網路化的管理也體現在業務的客觀性和流程的執行監督方面。監督機制體現在工作的各個環節，應盡量減少人為因素，加強操作和決策過程的透明化和制度化。可以通過成立業務管理委員會，採用ISO9000的審核辦法，檢查采購中心內部各項業務的流程遵守情況。
(3)關鍵點控制的四項原則
關鍵點控制包括門當戶對原則、半數比例原則、供應源數量控制原則和供應鏈戰略原則。
門當戶對原則體現的是一種對等管理思想，它和「近朱者赤」的合作理論並不矛盾。在非壟斷性貨源的供應市場上，由於供應商的管理水平和供應鏈管理實施的深入程度不同，應該優先考慮規模、層次相當的供應商。不一定行業老大就一定是首選的供應商，如果雙方規模差異過大，采購比例在供應商總產值中比例過小，則采購商往往在生產排期、售後服務、彈性和談判力量對比等方面不能盡如人意
從供應商風險評估的角度，半數原則要求購買數量不能超過供應商產能的 50%。如果僅由一家供應商負責100%的供貨和100%成本分攤，則采購商風險較大，因為一旦該供應商出現問題，按照「蝴蝶效應」的發展，勢必影響整個供應鏈的正常運行。不僅如此，采購商在對某些供應材料或產品有依賴性時，還要考慮地域風險。
供應源數量控制原則指實際供貨的供應商數量不應該太多，同類物料的供應商數量最好保持在2~3家，有主次供應商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應的穩定性。
采購商與供應商建立信任、合作、開放性交流的供應鏈長期合作關系，必須首先分析市場競爭環境。通過分析產品需求、產品的類型和特徵，確認是否有建立供應鏈合作關系的必要。對於公開和充分競爭的供應商市場，可以採取多家比價，控制數量和擇優入圍的原則。
而在只有幾家供應商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨家供應市場，采購商則需要採取戰略合作的原則，以獲得更好的品質、更緊密的夥伴關系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。
對於實施戰略性長期夥伴關系的供應商，可以簽訂「一攬子協議/合同」。在建立供應鏈合作關系之後，還要根據需求的變化確認供應鏈合作關系是否也要相應地變化。一旦發現某個供應商出現問題，應及時調整供應鏈戰略。
供應鏈戰略管理還體現在另一個方面:仔細分析和處理短期和長期目標、短期和長遠利益的關系。采購商從長遠目標和長遠利益出發，可能會選擇某些表面上看似苛刻、昂貴的供應商，但實際上這是放棄了短期利益，主動選擇了一個由優秀元素組成的供應鏈。
(4)體系的維護
供應商管理體系的運行需要根據行業、企業、產品需求和競爭環境的不同而採取不同的細化評價。細化的標准本身就是一種靈活性的體現。短期的競爭招標和長期的合同與戰略供應商關系也可以並存。
學習型的組織通過不斷地學習和改進，對於供應商的選擇評價、評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。采購作為一種功能，它的發展與製造企業的整體管理架構、管理階段有關系。需要根據公司的整體戰略的調整而不斷地調整有關采購方面的要求和策略，對於供應商選擇的原則和方法也亦然。
(5)供應商選擇的十個原則
總原則－－全面、具體、客觀原則:建立和使用一個全面的供應商綜合評價指標體系，對供應商做出全面、具體、客觀的評價。綜合考慮供應商的業績、設備管理、人力資源開發、質量控制、成本控制、技術開發、用戶滿意度、交貨協議等方面可能影響供應鏈合作關系的方面。
系統全面性原則:全面系統評價體系的建立和使用。
簡明科學性原則:供應商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學化。
穩定可比性原則:評估體系應該穩定運做，標准統一，減少主觀因素。
靈活可操作性原則:不同行業、企業、產品需求、不同環境下的供應商評價應是不一樣的，保持一定的靈活操作性。
門當戶對原則:供應商的規模和層次和采購商相當。
半數比例原則:購買數量不超過供應商產能的50%，反對全額供貨的供應商。
供應源數量控制原則:同類物料的供應商數量約2~3家，主次供應商之分。
供應鏈戰略原則:與重要供應商發展供應鏈戰略合作關系。
學習更新原則:評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。

『陸』 我們叫供應商回復改善報告有什麼意義

作為一個品質來說，我們的判定標准為公司制定的標准或者是由供應商提供且公司認可的TDS，我們遵照執行就OK。在一個品質人員的眼裡是沒有什麼模稜兩可的事情的，在TDS范圍之內就是良品，超出TDS范圍就是NG品。
作為公司的一員，肯定是以公司的利益為上的。一旦發生你所謂的模稜兩可的事情被判OK，發至產線，會給公司帶來不必要的損失。站在個人角度來講，產線發生的不良，肯定會投訴至品質，由品質調查不良產生的根本原因，這會增加你的工作量，還會拉低你作為一個品質的評分。
換句話講，每一個品質人員就應該是一台計算機，只識別「0」、「1」，OK品放行，不良品直接發不良聯絡書給供應商，要求其整改。在不良中區分一下一般不良和嚴重不良，一般不良可只要求供應商出具不良改善報告，嚴重不良的可要求供應商至廠內進行檢討或者由品質組織對供應商進行現場稽核，並要求供應商按照要求進行限期改善。在整改期間內加大對該供應商產品的檢查力度，老保證發至產線的材料均為合格品。

『柒』 供應商管理的要點是什麼

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供應商管理七大體系

供應商管理指標體系包括七個方面:質量（Quality）、成本（Cost）、交貨（Delivery）、服務（Service）、技術 （Technology）、資產（Asset）、員工與流程（People and Process），合稱QCDSTAP，即各英文單詞的第一個字母。前三個指標各行各業通用，相對易於統計，屬硬性指標，是供應商管理績效的直接表現；後 三個指標相對難於量化，是軟性指標，但卻是保證前三個指標的根本。服務指標介於中間，是供應商增加價值的重要表現。前三個指標廣為接受並應用；對其餘指標 的認識、理解則參差不齊，對其執行則能體現管理供應商的水平。
質量指標
（Quality）
常用的是百萬次品率。優點是簡單易行，缺點是一個螺絲釘與一個價值10000元的發動機的比例一樣，質量問題出在哪裡都算一個次品。供應商可以通過操縱簡 單、低值產品的合格率來提高總體合格率。在不同行業，標准大不相同。例如在采購品種很多、采購量很小的「多種少量」行業，百萬次品率能達到3000就是世界水平；但在大批量加工行業的零缺陷標准下，這樣質量水平的供應商八成屬於淘汰對象。
質量成本（Cost of Poor Quality； COPQ）彌補百萬次品率的不足。其概念是造價不同的產品，質量問題帶來的損失不同；同一次品，出現在供應鏈的不同位置，造成的損失也不一樣（例如更換、 維修、保修、停產、喪失信譽、失去以後生意等）。例如壞在客戶處，影響最大，假設權重為100；壞在公司生產線，影響相當大，假設權重為10；壞在供應商 的生產車間，影響最小，假設權重為1。該產品價格為1000元，在上述三個環節各出現次品一個，總的質量成本就是111000元（10_0x1000 + 1_0x1000 + 1x1000）。這個指標有助於促使在供應鏈初端解決質量問題，在一些附加值高、技術含量高、供應鏈復雜的行業比較流行，例如在美國，飛機製造業、設備製造行業等設備原廠（OEM）採用得比較多。
質量領域還有很多指標，例如樣品首次通過率、質量問題重發率（對那些積習難改的供應商）等。不管什麼質量指標，統計口徑一致，有可對比性，才能增加公司內 部及供應商的認可度。而且質量統計不是目的。統計的終極目標是通過表象（質量問題）發現供應商的系統、流程、員工培訓、技術等方面的不足，督促整改，達到優質標准。
成本指標
（Cost）
常用的有年度降價。要注意的是采購單價差與降價總量結合使用。例如年度降價5%，總成本節省200萬。在實際操作中采購價差的統計遠比看上去復雜，相信經 歷過的人有同感。例如新價格什麼時候生效:采購方按交貨期定，而供應商按下訂單的日期定 -- 這些一定要與供應商事前商定。
多采購回饋是指當采購額超過一定額度，供應商給采購方一定比例的回扣。這個條款給購賣雙方動力來增加采購額。付款條件是指在公司資金寬裕的情況下，鼓勵供 應商提前領取貨款，但給公司折扣。例如貨到10天發款，給采購方2%的折扣等。這兩個方面設立具體的指標也未必現實，很多公司把它算作年度采購價差的一部分。
有些公司也統計80%的開支花在多少個供應商身上。其目的是減少供應商數量，增加規模效益。具體指標很難定，因為不同公司、行業，即使同一公司在不同市場 環境下，最佳供應商數量也不同。例如在買方市場下，供應商數量越小越好，這樣規模效益好；但在賣方有產能限制、原材料不足等情況下，供應商多，采購方的風 險就相對低。美國高級采購研究中心的統計表明，2004年9.4%的供應商佔80%的采購額，這一比例逐年降低，2005和2006分別為7.7%和 7.6%。這一統計的對象是美國大公司，采購額動輒幾十上百億美金。針對中小公司的統計還沒看到。
按時交貨率
（On Time Delivery)
按時交貨率與質量、成本並重。概念很簡單，但計算方法很多。例如按件、按訂單、按訂單行，按時交貨率都可能不同。一般用百分比。缺點與質量百萬次品率一 樣:一個螺絲釘與一個發動機的比例相同。生產線上的人會說，缺了哪一個都沒法組裝產品。有道理。但從供應管理的角度來說，一個生產周期只有幾天的螺絲釘與 采購前置期幾個月的發動機，還是不一樣。
對於供應商管理的庫存（Vendor Managed Inventory； VMI），因為有最低與最高庫存點，按時交貨可通過相對庫存水平來衡量。例如庫存為零，風險很高；庫存低於最低點，風險相當高；庫存高於最高點，斷貨風險 很小但過期庫存風險升高。這樣，統計上述各種情況可以衡量供應商的交貨表現。根據未來物料需求和供應商的供貨計劃，還可以預測庫存點在未來的走勢。
值得注意的是，成本、質量和按時交貨應綜合考慮。這些指標如果分歸不同部門，部門間的扯皮就可能很厲害。例如在美國一些大公司里，成本歸供應管理部門，質 量由質量管理部門負責。為降低成本，供應管理部門力圖到低成本國家采購；為確保質量，質量管理部門則堅決反對。兩者的扯皮曠日持久，往往導致全球采購戰略 失敗。解決方法之一是讓一個部門同時負責三個指標，促使其通盤考慮。
上述三大指標可客觀統計。盡管沒有一種完美的統計指標，但只要統計口徑一致，不同供應商之間、同一供應商的不同時期就有可比性，就能很好反映供應商的總體 表現。下面要講的服務、技術、資產、員工與流程指標則相對主觀，統計上不是很直觀但卻是衡量供應管理部門績效的重要一環。
服務指標
（Service）
服務沒法直觀統計。但是，服務是供應商的價值的重要一環。已故IBM首席采購官Gene Richter，三屆美國《采購》雜志「采購金牌」得主，總結一生之經驗，有一點就是要肯定供應商的服務價值。服務在價格上看不出，價值上卻很明顯。例如 同樣的供應商，一個有設計能力，能對采購方的設計提出合理化建議，另一個則只能按圖加工，哪一個價值大，不言而喻。
服務是無形的，在不同的公司、行業側重點也會有不同。但共性是，服務都涉及到人，可調查用戶滿意度來統計。例如公司期望供應商給設計人員提合理化建議、盡 量縮短新產品的交貨時間、主動配合質量人員的質量調查、積極配合採購人員的調度、催貨，那麼公司可發簡短的問卷給相關人員，調查他們對上述各項的滿意程 度，以及哪些地方需要改進。統計得人多了，統計結果便具有代表性。更重要的是，供應商得到的信號是，公司在統計他們的服務質量，任何一個人的意見都很重要。這樣就可盡量避免只有主管機構才能驅動供應商的現象。
技術指標
(Technology）
對於技術要求高的行業，供應商增加價值的關鍵是因為他們有獨到的技術。供應管理部門的任務之一是協助開發部門制定技術發展藍圖，尋找合適的供應商。這項任 務對公司幾年後的成功至關重要，應該成為供應管理部門的一項指標，定期評價。不幸的是，供應管理部門往往忙於日常的催貨、質量、價格談判，對公司的技術開 發沒精力或興趣，在選擇供應商隨隨便便，為幾年後的種種問題埋下禍根。
對供應管理部門，技術指標還包括應用信息技術采購。這個指標有利於促進采購方、供應商利用先進技術，節省成本，提高效率。美國高級采購研究中心的統計表 明，2004年7.7%的供應商與采購方通過電子采購合作，到2006年則達到13.5%；2004年電子采購占采購額的17.3%，到2006年則佔到 20.5%。 信息技術的應用深度、廣度逐年增加，供應管理部門是主要推動力。
資產管理
(Asset）
供應管理直接影響公司的資產管理，例如庫存周轉率、現金流。供應管理部門可通過供應商管理庫存（VMI）轉移庫存給供應商，但更重要的是通過改善預測機制 和采購流程，降低整條供應鏈的庫存。例如在美國半導體設備製造行業，由於行業的周期性太強，過度預測、過度生產非常普遍，大公司動輒注銷幾千萬美金的庫 存。到頭來，整個行業看上去賺了很多錢，但扣除過期庫存，所剩無幾。但有些公司通過提高預測和采購機制，成功地降低了庫存，因而成為行業的佼佼者。所以， 供應管理部門的績效指標應該包括庫存周轉率。這樣也可避免為了價格優惠而超量采購。
在供應商方面，資產管理體現供應商的總體管理水平。它包括固定資產、流動資產、長期負債、短期負債等。這些都有相應的比率（不同行業的標准比率可能不同: 例如在合同加工行業，庫存周轉率動輒幾十、上百，而在一些大型設備製造行業，一年能周轉六次就是世界級水平）。作為供應管理部門，定期（例如每季度）審閱 供應商的資產負債表，是及早發現供應商經營問題的一個有效手段。現金流、庫存水平、庫存周轉率、短期負債等都可能影響供應商的今後表現，也是采購方能否得 到年度降價的保證。
人們往往忽視供應商的資產管理。普遍想法是，只要供應商能按時交貨，我才不管他建多少庫存、欠多少錢。但問題是，供應商管理資產不善，成本必定上升。羊毛 出在羊身上:上升的成本要麼轉嫁給客戶，要麼就自己虧本而沒法保證績效。兩種結果都影響到采購方。在有些行業，換個供應商就行了，因為市場很透明，采購就 像到超市買東西。但對更多的行業，換供應商會帶來很多問題和不確定因素，成本很高。所以敦促現有供應商整改達標往往是雙贏的做法。
員工與流程
（People and Process）
對供應管理部門來說，員工素質直接影響整個部門的績效，也是獲得別的部門的尊重的關鍵。學校教育、專業培訓、工作經歷、崗位輪換等都是提高員工素質的方 法。相應地可建立指標，例如100%的員工每年接受一周的專業培訓、50%的員工通過專業采購經理認證、跳槽率低於2%等。
流程管理是優化與供應商有關的業務流程，比如預測、補貨、計劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。供應商的績效很大程度上受采購方的流程制約。例如預測流程 中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什麼頻率更新、傳遞給供應商，直接影響供應商的產能規劃和按時交貨能力。再如補貨，不同種類的產品，按照什麼頻率補 貨，補貨點是多少，采購前置期是多少，不但影響到公司的庫存管理，也影響到供應商的生產規劃。
流程決定績效。管理層可以通過動員、強調達到一時效果，但不改變流程及其背後的規則，這種效果是暫時的。流程管理和改進的關鍵是確定目標和戰略，書面化流 程、實施流程，確定責任人並定期評估。在此基礎上，開發一系列的指標，確保流程按既定方式運作，並與前面講的按時交貨率、質量合格率等掛鉤。這樣，從流程 到績效，再由績效反饋到流程，形成一個封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進更多的是漸進而非革命，因為每個公司總有現行的流程，不大可能推倒重來，要通過不斷微調來優化。
指標的價值在於其規范和引導行為。供應商管理的指標體系不但引導供應商的行為，也是評價供應管理部門績效的重要依據。上面的七大指標體系，不同公司可在不同發展階段制定相應的側重點。具體指標上，要力求簡單、實用、平衡。

『捌』 如何推動供應商品質改善誰能簡單的說幾點，謝謝

1，建立思想：供方互利的思想，沒有合理利潤，供方不可能與你談任何改善
2，提供方法：可能是培訓、現場指導、挑揀、提高供方管理團隊解決問題的能力；
3，定期追蹤，建立績效考核機制；
4，及時溝通提供本公司產品、技術進步之信息給供應商，提高其歸屬感，促使其願意繼續改善，並培養其自主改善之意識
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『玖』 要求供應商改善的方面你認為有哪些呢