國美供應商金融

❶ 如何成為蘇寧國美的供應商

家電連鎖：直接找國美的白電采購部經理和蘇寧的白電營銷部部長，權利在此二人手裡，都是總部的。
以下是本人曾經的一些經驗，希望對你有用，我沒做過白電，不清楚具體的扣點大致銷量是多少，但是流程和費用都是一樣的：
前期操作：
一。初次拜訪。
1.直接打電話到國美總部（蘇寧一樣的方法)，客氣點，讓前台直接轉到相關部門，找到相關人或者相關人助理都行，表明來意，約見拜訪，約見是很容易的。（擺放地點在國美總部五樓，長壽路上的，不知現在搬沒搬家）
2.最好直接約到采購部經理，先介紹一下自己的品牌和賣點，然後是目前的業務、規模、渠道和未來的預期發展。
3.表明意向（想進入國美）。第一次拜訪差不多這樣就可以了，采購部經理會告訴你下一步如何做的。
二。二次見面。（同樣的地點或喝下午茶，不需要很多錢的那種）
二次見面主要是談價格，即進場費和場地費，此類的價格分兩種，這就要看你想進多少家店了：
1.如果前期規模較小，進店數較少，對方不會開口很大的，冰箱這塊差不多10-20萬元進3-5家店的樣子，因為現在國美比較便宜，都會是中小規模的店，剛好可以幫助對方做業績，因為大品牌有很多中小規模的店都已經撤掉了，地方會很有的，你可以先進這些店，然後在考慮優秀門店和門店數量。
2.如果開始你就想進駐優秀店，例如長寧店和浦建路店，要做好心理准備，對方的開價會嚇死你的，這時候你不需要和對方過多的討價還價，做到心中有數即可。過幾天打電話把對方約出來吃頓飯玩一玩，當然是你買單了，照五千到一萬花，因為對方有可能會帶嫡系來。吃飯時根據你的預期銷售做好預算，給一筆可觀的費用（現金），幾萬是最起碼的，然後讓對方把進場費降低一些，例如原來要50萬進場費，你跟他說降到20萬，然後給他10萬，這樣你省了20萬又要了好位置，他賺了10萬，一舉兩得。當然未必會這么高。優秀門店各個廠商都搶著進，所以你付出也必然要多點，銷量好了什麼都回來了。
三。後期操作。進駐門店以後要和店長、主任搞好關系，最好見面禮給些超市卡之類的（主任200，店長500，優秀門店要更多），他們會幫助你銷售和介紹好的促銷員給你的。讓你下面的人和他們搞好關系。
四。個人建議。
1.國美和蘇寧會令你迅速擴大銷售額和市場佔有率，令你心情愉悅，但說白了，你是在他們打工，你的心態要放的好一點，有可能年銷售過千萬你一分錢都沒賺，不要抱有在家電連鎖能賺很多錢的想法，因為那是不現實的。除了前期投入外過年過節和店慶日你都是要給花錢的，而且大多都是在不通知你的情況下直接在賬款中扣掉。
2.自從黃首富出事國美之後為了穩住和留住供貨商，給了很多優惠，所以目前的國美會比蘇寧便宜，蘇寧優秀門店一家店敢要你一百萬進場費，因為好的門店位置緊張啊。
其他渠道。
1.除了家電連鎖之外，百貨商場也是一個不錯的選擇，費用比家電連鎖低了太多，但銷量有限，因為上海不同於全國其他城市，百貨商場比較弱勢，很多百貨都沒有家電賣場。
2.超市。超市是銷售一些中低端家電的地方，但費用不比家電連鎖少多少，也就省了個店慶費用，前期投入一樣的，你也可以從超市開始試一試，很多沒有品牌效應的家電產品都是從超市開始的。
3.廚房渠道。根據你產品的定位，可以尋找一些高端櫥櫃廠商，有他們采購你的商品區銷售。
4.其他渠道。如果你沒有品牌效應就不要考慮其他渠道了，例如網購、拼購、小區推廣等，這些都是名牌家電品牌才會考慮的渠道。
此回答中有一些機密，所以匿名回答了，祝你成功！

❷ 請問--國美蘇寧的資金來源

其實，每個民營企業家在資金原始積累時，手段都都不是很乾凈。看看倒霉的黃光裕（國美），也就明白張近東為什麼從政了。

資金周轉對，有名，有影響力的，零售企業很簡單，因為有無數的經銷商，代理商，要進場。你理解的觀念不對。 又是促銷，贈品，降價，真正只是從銷售掙回成本，基本不現實。

1.「店裡和倉庫里的貨物價值7000萬」一般國美蘇寧採用的是代銷月結，
先買廠家的貨後帳期30天後結帳，部分品類商品是經銷，但采
購數量少，這部分是最省錢的，你卻算的最多。

2.「房租是2000萬 裝修是1000萬」這些錢估計還沒開業就掙回來了。
一個門店幾千個廠家，進場費（包括其他費用）少則幾千，多則幾萬。
算算。

開一家店用不了用國美蘇寧多少錢，而且可以掙不少，這也是為什麼開這么多店，還有重裝開業。對經銷商，代理商重裝開業等於新開業的費用。但不是誰都可以這樣。因為它同樣會給進場的經銷商，代理商，大銷量的回報。

❸ 國美都和什麼供應商合作

和檸檬豆合作

❹ 國美是自己賣貨還是在提供平台給供應商

不是所有的供應商都可進國美的,
國美是類似超市的一樣的百貨型企業,,
但國美同各電子廠商合作的產品是值得信賴的

❺ 國美的供應鏈是怎麼樣的啊

（一）國美電器供應鏈管理現狀分析
1999年，原國美電器總經理張志銘說，「我們的發展目標是到2003年在全國建成150家到200家連鎖店，覆蓋全國所有的直轄市和省會城市。」國美號稱，要做中國的沃爾瑪。2002年以來，國美悄然開始實施營銷「大三角」戰略，即以北京、上海、廣州為三個圓點，輻射周邊地區，形成華北、華東、華南三大片區。國美電器可以說是風光無限，盡奪國人之耳目。
國美能有這樣的業績的卻是有令人稱道的經驗和別的中國零售商所不能企及的優勢。在企業信息化集成方面國美也領先國內其他零售商一步。最值得一提的是國美建立了先進的ERP系統，使得企業內部供應鏈管理水平得到極大提高。
國美的軟體系統包括配送系統，門店收款系統，財務結算系統和總部匯總系統組成，每個單系統均有相應的遠程傳輸數據及同步的軟體。這4個系統是國美物流系統的關鍵組成部分，正式因為國美擁有了如此高效的系統管理軟體，它才得以在經營管理上做得如此出色。
（二）國美電器與沃爾瑪供應鏈管理信息化比較
沃爾瑪作為全球零售業的巨頭，一直是其他零售商的楷模。究其成功的原因，發現沃爾瑪始終將高質量、高效的供應鏈管理作為自己的核心競爭力在努力經營。信息技術在沃爾瑪供應鏈管理中的應用更是其他零售商所不能媲美的。
沃爾瑪的供應鏈管理主要由4部分組成：顧客需求管理；供應商和合作夥伴管理；企業內和企業間物流配送系統管理：基於Inernet/Intranet的供應鏈交互信息管理。4個部分的每一個部分的高效運作都離不開信息技術的支持。
隨著國美全國各部分網上商城的逐步開通，網上商城將逐漸成為國美全國連鎖戰略過程中的一個重要環節。漢金力攜手Sybase打造的「金力供應鏈系統」在國美電器集團和所有分公司實施，使得國美的電子商務管理模式得到進一步的更新提高。但是在網上交易的安全性問題還未解決，在商品價格方面，退貨方面的管理可靠性都不如沃爾瑪網站。國美高層也僅將國美電器網站作為與供應商，顧客交流信息的平台，並未看中通過電子商務擴大物流覆蓋范圍。
三、國美電器供應鏈信息化存在的問題
國美由過去經營和管理得到的經驗的確很多令人稱道之處，在供應鏈管理信息化方面，也走在國內其他零售業的前列，但是國美在SCM信息化方面還是不成熟的。
（一）無完善的信息共享系統
國美實行中央采購政策，向供應商下大批訂單，以此獲得較低的進價，和沃爾瑪優化供應鏈中與供應商的關系，參與到供應商的生產計劃，產品設計等上游生產中從而獲得低成本進價是明顯不同的。雖然國美也開始通過與供應商通過數據傳輸的銷售，庫存信息來參與某些供應商的生產，並成為長虹、康佳等眾多知名電器資源共享、互助互利的利益同盟，但是，由於國美與很多供應商在信息共享方面做得還欠缺，再加上國美的其他供應鏈並不具備與國美建立信息共享系統的能力，因此，在與供應商合作夥伴方面的關系不盡人意，許多供應商認為國美的誠信度不高。國美要控制進貨成本，加快庫存周轉速度，吸引更多合作夥伴，沒有一個更加完善的信息共享系統是不可行的。
（二）無強大的物流配送系統
雖然在國內而言已經算是擁有強大的物流配送系統，但與國際零售巨頭們完善的配送系統相比較，國美的物流配送系統在信息化方面還亟待完善。
目前國內已有個別零售商採用了衛星通信系統，國美尚沒有。國美採用數據傳輸和電話通訊。並不是每個員工都可以訪問配送中心內所有產品庫存水平的實時信息。國美沒有自己的車隊，很不利於配送中心管理、提高對客戶的服務水平。與沃爾瑪的手提電腦系統而言，國美配送中心在儲存、包裝、發運方面的協調工作以及管理員工的效率還有待繼續提高。
（三）供應鏈交互信息管理運作績效低
國美的信息化技術卻是剛起步不久。誠然，國美已經使用了EDI和POS系統，建立了相對良好的ERP系統。但是信息集成技術水平還不高。國美的信息網路分布較廣，總部匯總系統對整體工作進行了解和指導，不過速度自然比不上沃爾瑪的全球衛星通訊系統和總部龐大的數據中心，沃爾瑪可以隨時查看全球各分店的銷售、結算、庫存等情況從而進行實時監控和指導，同時可以與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息。而國美在庫存管理、補貨領域尚需建立先進的信息系統代替許多人工勞動，提高供應鏈管理的運作效率。
（四）網上商城作用未能充分發揮
各地國美電器網站對網上購物的消費者承諾不一，管理上也顯得參差不齊。另外，在配送商品時，經常出現誤時，網站更新後商品價格與更新前價格不一致給消費者帶來很大不便和不滿。顧客在付款方面的安全性還不是很高，顧客在退貨方面還受到很多限制。很大程度上，在線顧客不會購買在線商品，因此國美網上商城並沒有發揮其銷售商品，擴展業務的功能，很大程度上僅僅是一個與消費者交流的信息平台。
四、國美供應鏈管理信息化改造方案探析
隨著國內零售業的發展，零售商之間競爭已經轉移到以供應鏈管理為主的核心競爭力上。誰擁有一個很優化的供應鏈管理模式誰就是新的贏家。國美電器最近幾年的發展主要依靠大批量訂貨來降低進貨成本，從而提高自身的競爭力。但是這種肉搏戰並不是長久之計。隨著科技的發展，企業自身的信息化建設是遲早必須進行的。在提高自身核心競爭力方面，建立一個高效運作的供應鏈是勢在必行的。
（一）完善顧客信息反饋系統，增強顧客滿意度
完善顧客信息反饋系統，定期對顧客的需求進行調查，可以通過電話網路和互聯網進行。加強員工培訓，從上層到基層，都應該將服務作為強化和考核的內容，並在此基礎上提高自己的經驗總結問題處理的能力，對數據傳輸的信息分析後要及時把握產品動向，這樣減少庫存的同時也不至於導致缺貨使顧客買不到產品而失望。贏取顧客不僅靠低價，要給顧客留下更好的印象，還需要進一步提高工作效率。
不妨採用CRM（Customer Relationship Management）來提高國美的服務水平和顧客滿意度。CRM注重的是與客戶的交流，企業的經營是以客戶為中心，而不是傳統的以產品或以市場為中心。為方便與客戶的溝通，CRM 可以為客戶提供多種交流的渠道。從更廣的范圍講，CRM不僅僅是企業與客戶之間的交流，它也為企業、客戶和合作夥伴之間共享資源，共同協作提供了基礎。
（二）改善與供應商和合作夥伴的關系
與合作夥伴建立信息共享系統，不要一味以大批量訂貨來降低進貨成本，因為供應鏈是一個整體，它的任何一個弱勢的環節都會制約整個供應鏈應發揮的作用。
國美的價格殺手正在破壞其供應鏈的整體格局，不斷以大批量進貨來壓低商品進價，不但會導致和供應商關系的緊張，還會導致庫存的積壓，進而不能根據市場反映的需求信息來滿足消費者，使供應鏈整體效率弱化。改變這種現狀，最好的辦法是與供應鏈整體效率弱化。改變這種現狀，最好的辦法是與供應鏈信息共享，除了為商業夥伴提供遠程登錄服務，是他們能夠下載自己需要的數據和應用軟體外，還應該和信譽度高的軟體開發商開發供應夥伴信息網，以打破和供應商溝通的瓶頸。構建在內聯網上的供應鏈管理系統，能讓國美與國內外眾多供應鏈隨時隨地共享商業信息，讓供應商都能隨時共享有關產品庫存，銷售的最新進度信息。供應夥伴信息網可以提高國美商品流通速度，並極大降低進貨成本。
（三）加強物流配送系統管理
國美應設立物流部，配置以先進的操作系統。配送中心要實行全自動化，除採用AIDC、EDI等系統外，還應採用電腦跟蹤、確定每件商品的存放位置及運送情況。最好每一位物流配送系統的工作人員擁有一台電腦以便很快的明確庫存和運送信息，另外也應該為國美的每一位員工提供察看商品庫存、銷售等信息的便利。當然這些應該建立在國美的員工有高度的責任心和深知公司經營理念的基礎上。
（四）完善電子商務應用系統
但是從目前的國美電器網站上看，許多方面的服務仍然不能讓人放心、滿意。顧客購買國美電器網站上的商品所付的價款要求和網站更新後的價格保持一致，這樣容易導致在線顧客對網上商城的不信任或者是顧客要求取消購買在線商品。要獲得在線顧客對網上商城的信任，應該採取如下付款承諾，若網站更新後商品的價格比更新前低則顧客按照更新後的價格付款，若網站更新後商品的價格比更新前的價格高則顧客按照更新前的價格付款。如此才能夠在商品價格方面給顧客一個購物的安全心理。另外還應保障顧客交付價款的安全性，在這方面全國網上付款的安全性能還不夠高。如果國美能夠在這方面領先一步，更能夠使得國美的影響力加大。

❻ 國美金融沒有預期,國美金融控制不讓國美電器給供貨商結算貨款

國美金融為國美控股旗下從事金融發展與投資業務的戰略管控平台，包括消費金融、財富管理、企業融資、支付業務等四大產品品牌體系。
消費金融：取現消費、公積金貸款、門店分期、在線商城分期
財富管理：銀行精選、黃金回購、智能投顧、金條飾品
企業融資：應收賬款、存貨質押、信用貸款、票據質押等融資服務

溫馨提示：以上解釋僅供參考，不作任何建議。相關產品由對應平台或公司發行與管理，我行不承擔產品的投資、兌付和風險管理等責任。

應答時間：2021-09-16，最新業務變化請以平安銀行官網公布為准。
[平安銀行我知道]想要知道更多？快來看「平安銀行我知道」吧~
https://b.pingan.com.cn/paim/iknow/index.html

❼ 成為藍國美域平台的供應商需要哪些條件

在它那個平台注冊供應商有系統提示需要上傳的文件，一般需要這些：
代理授權書（代理商）、法人身份證、營業執照、店鋪或公司（LOGO）
不懂得可以問上面的客服

❽ 國美金融靠譜嗎

國美金融是靠譜的，2016年8月，國美金融接入央行徵信系統，可以將數據共享給同業金融機構。

而且國美金融與北京銀行達成全面戰略合作。依照國美金融、北京銀行簽署的戰略協議約定，雙方將致力於以資金存管、賬戶結算、消費金融、財富管理等諸多領域創新合作，構建協作互贏的業務平台及長期穩定的合作關系。

(8)國美供應商金融擴展閱讀：

對於北京銀行來說，在新常態下更應以開放的態度，積極尋求與創新型金融平台合作，在賬戶服務、支付結算、財資管理等方面為其提供支持。同時藉助國美的場景和客戶優勢，共同做大做強業務。

而國美金融創新金融服務體系、強大的業務支撐體系和豐富的線下服務體驗，正是吸引北京銀行選擇和國美金融達成戰略合作的重要條件。在當前行業發展環境下，國美金融的戰略布局業務范圍多元、縱向服務受眾廣泛。

在打造更契合用戶需求的金融服務過程中，其將創新的產品理念與嚴謹的合規管理融入金融服務之中，這對行業創新發展具有重要借鑒意義。我們相信雙方的合作勢必將有進一步的實質性突破，進而實現共贏發展。

參考資料來源：網路-國美金融

人民網-國美金融聯手北京銀行上線資金存管 邁出全面戰略合作第

❾ 國美金融的貸款可靠嗎，是不是申請成功後要交工本費

國美金融是可靠的，不交工本費，國美控股集團杜鵑對國美金融的6字定位為「變革、創新、生態」。國美布局互聯網金融，希望撬動零售主業，形成拉動未來增長的「新風口」
一、 可靠
國美金融的貸款是可靠的，但是要交工本費這個是不可靠的。國美的都是直接下，不需要提前交。由此可見你提交的那個是假平台。即使交了也不會下款。
二、 國美貸款
國美金融是「金融+場景+科技」的模式，即國美電器大量的線下門店、供應鏈體系，與互聯網金融相結合。2016年，國美金融開始全面布局消費金融平台、供應鏈金融平台、資產交易平台、支付平台、數據雲平台和傳統金融平台等六大板塊。國美控股集團杜鵑對國美金融的6字定位為「變革、創新、生態」。
拓展資料:
1、貸款領域
國美金融與國美的新零售戰略契合度非常高。首先，金融本身屬於服務領域，在「產品為王」和「服務為王」中，國美金融可以在國美零售客戶整體服務中提供金融服務和金融產品。其次，在「平台為王」中，國美金融始終致力將線上線下融合、打通，將國美線上線下的客戶引到國美金融的平台，用互聯網金融的方式為其提供金融服務。
2、平台優勢
國美金融板塊所持牌照已包括小貸、融資租賃、保理、基金代銷、保險經紀等金融牌照，國美金融擁有海量供應商和1.8億零售會員的優勢，國美金融已建立羅盤用戶洞察體系、水滴風險控制體系，國美金融核心競爭力是場景，依託國美全國門店的生態場景為客戶提供解決方案，國美金融金融產品線下滲透率達100%，國美金融已實現在線下門店的全覆蓋。

❿ 蘇寧國美這些集團的商業模式是什麼呢

國美、蘇寧：商業模式受質疑(2)

今年以來,國美、蘇寧的擴張速度更是達到了令業界咋舌的地步。據稱,蘇寧今年計劃新開150多家店。關於2005年國美的擴張計劃有多個版本,一說計劃全國新增130多家店,但也有其公司高管曾對外宣稱今年的開店數將是前18年總數的2倍,按此計算,其今年的新開店數將達280餘家。

據了解,除了加盟店等以外,2005年上半年蘇寧電器新開直營連鎖店達69家,比2004年的84家增長了82%。

拿什麼錢來擴張

具體分析國美、蘇寧的運作,可以更清楚地看到它們如何將賬面上的大量浮存現金通過變相手段「融資」給自己,用作規模擴張或將其用於多元經營,並使這些資金在體內循環的行業現實。

內生資金無法支持規模快速擴張

2004年國美、蘇寧新增門店存在的資金缺口分別達22.21億元、16.17億元。2005年這一缺口更大幅擴大。

根據行業經驗,零售商規模擴張一般只需支付開辦費,而貨款實際都是由供應商墊付,且供應商還需要交納進店費、促銷費等各項通道費。為還原和估計蘇寧電器和國美電器新增門店需要資金,我們根據行業經驗作出以下假設:

1、新增門店平均面積為5000平米左右;

2、開辦費等一次性費用需要1500萬元(2004年國美香港上市時招股公告曾透露,國美開設一家大賣場的成本約為1000萬元至1500萬元);

3、根據國美電器和蘇寧電器一年營業額和門店數量,國美、蘇寧單一門店營業額平均為2-3億元,考慮到存貨的周轉率,如果公司不佔用供應商資金,新增門店開店初需要購置的家電總貨款(一個月)為2500萬元,後續貨款可通過資金周轉來實現。

根據以上假設,可計算出新增一家家電連鎖門店需要4000萬元左右資金。由此推算,國美、蘇寧在現實規模擴張速度下需要的資金:按新開店130-280家之間計,國美今年擴張所需資金約為52-112億元;按新開店150家計,蘇寧今年擴張所需資金約為60億元。從這兩家公司的財務數據看,這些數字均與其上一年度賬面貨幣現金及現金等價物數字有巨大差距。公告顯示，2004年，國美電器賬面上的現金及現金等價物為15.65億元，蘇寧電器的這一數字為5.3億元。也就是說,除去自有資金,兩家公司2005年新增門店所需資金均存在巨大缺口。2004年蘇寧、國美新增門店存在的資金缺口就分別達到16.17億元、22.21億元。

而2005年兩家公司的再融資情況還處於一片空白,那麼擴張資金從何而來?

供應商資金支起國美、蘇寧的連鎖王國

財務數據顯示,國美、蘇寧都沒有從銀行進行短期借款,而其負債又以短期負債為主,因此可推測兩家公司新增門店資金主要來源於佔用供應商資金。

數據顯示,國美、蘇寧的債務主要為短期負債,沒有長期負債。而在短期債務中,應付賬款和應付票據又是債務的主體(圖7-1、圖7-2、附文)。與蘇寧欠供應商的貨款主要體現在應付賬款不同的是,國美電器欠供應商的貨款主要體現在應付票據這一科目,這實際上體現了二者在佔用供應商資金時間上存在較大差異。原因在於按照行業經驗,應付賬款一般僅延期3-4月,而採用應付票據支付方式,貨款可延期到6月後支付。這表明國美電器對供應商的控制能力更強,其資金鏈比蘇寧電器較為寬裕,而造成兩家公司在對供應商資金佔用上時間長短不同的根本原因,我們認為是二者渠道價值存在差異。

而且,國美、蘇寧的短期負債規模與其銷售規模呈正相關關系。年報數據顯示,蘇寧電器主營業務收入2001年為16.64億元,2004年達91.07億元;相應地,其短期借款+應付賬款+應付票據由2001年末的5.07億元增加到2004年末的9.32億元。國美電器主營收入由2001年的38.73億元,增加到2004年的119.31億元,相應地,短期負債+應付賬款+應付票據同步增長,由2001年末的7.73億元增加到2004年末的30.12億元(圖8)。

為更清晰了解國美、蘇寧佔用供應商資金的現實和了解其資金用途,我們還可以重點分析兩家公司的流動資產及負債結構,分析貨幣現金/流動資產、(應付賬款+應付票據+預收賬款)/銷售收入、(應付賬款+應付票據+預收賬款)/流動資產以及財務費用與流動負債匹配情況等指標,結果顯示兩家公司在規模擴張過程中,佔用了供應商的資金。

貨幣現金/流動資產。2001-2004年期間,兩家公司賬面上的現金及現金等價物/流動資產的比例均快速上升,其中,2004年,國美、蘇寧兩家公司現金及現金等價物對流動資產的比例分別達到33.38%和29.18%,這實際表明零售商賬面現金隨著其收入增長而迅速提高(圖9)。

(應付賬款+應付票據+預收賬款)/銷售收入、(應付賬款+應付票據+預收賬款)/流動資產。這兩個指標實際反映零售商對資金佔用的能力。從國美和蘇寧歷年兩項指標表現看,國美2004年這兩項指標分別達到27.86%和70.88%,而蘇寧這兩項指標分別為11.03%和55.22%,這表明兩家公司佔用供應商資金的現象較為突出,也印證了我們國美電器佔用供應商資金能力要高於蘇寧電器的判斷(圖10、圖11)。

財務費用與流動負債匹配情況。根據兩家公司財務費用項目,我們可明顯看出國美電器財務收入竟大於財務支出,而財務支出部分金額相對較小,這表明公司流動負債基本上都是無息的,或者可以說是佔用供應商的貨款而得到的無息融資。

為更准確說明這個問題,我們按照目前短期貸款利率(我們選用6月-1年短期貸款利率5.58%,原因在於該利率高於1-6月的短期貸款利率5.22%,計算顯得更為保守和謹慎),倒推兩家公司應付利息的債務,可得到國美電器實際支付利息的負債遠遠低於其實際流動負債,2004年流動負債與實際付息債務的差額竟達34.9億元。同樣的事實在蘇寧電器財務費用科目上也得到有效證明,按照財務費用倒推付息債務的計算,2004年蘇寧電器賬面流動負債也高於其實際付息債務,未付息債務的金額也高達9.47億元(表1、表2、圖12)。

事實上,根據家電連鎖零售商一般延期3-4月支付貨款的經驗推測,國美電器賬面浮存現金均達30-40億元之間,扣除一個月左右的存貨10億元,仍有20-30億元左右的浮存現金可使用。而蘇寧電器賬面浮存現金可達22-30億元之間,扣除一個月左右的存貨8億元,仍有14-22億元左右的浮存現金可使用。

零售+地產:黃金搭檔?

數據分析表明國美、蘇寧大量佔用供應商資金的現實,也揭示了其類金融企業的性質和將供應商資金作為無成本融資轉作他用的資金體內循環過程(圖13)。我們認為,正是由於國美、蘇寧佔用供應商資金數量較大,其存在網點規模擴張的強烈慾望，同時也存在強烈的多元化沖動,其多元化投資一般也都投資於資金需求較大的行業,典型的代表就是房地產業。

這種情況實際在許多零售商身上都有所體現,如華潤創業、南京中商等都在經營零售業務的同時,進入房地產領域。

雖然目前國美電器和蘇寧電器都沒有直接從事房地產業務,但從張近東家族和黃光裕家族控制公司的架構,我們可發現兩大家族「商業+地產」模式的運作蹤跡。

我們認為兩家家電連鎖企業不約而同選擇「商業+地產」模式實際上也揭示了零售商希望藉助商業養地產、同時通過房產開發為自己提供網點鋪面以降低租金價格上漲壓力的經營模式(圖14、圖15)。如蘇寧電器第二大股東江蘇蘇寧電器和關聯公司蘇寧環球集團均投資房地產,而蘇寧電器也成為這兩家公司開發的房產主要租戶之一。

蘇寧電器招股說明書顯示,蘇寧電器上市前,由於業務存在交叉和重疊,江蘇蘇寧電器和蘇寧電器之間存在頻繁的關聯交易。2001年,兩家公司資金往來累計金額達到約15億元,而從月度的平均資金佔用余額分析,由於江蘇蘇寧電器1999年11月組建,因此,江蘇蘇寧實際佔用蘇寧電器資金月平均余額2000年為0.91億元,2001年月平均佔用金額為0.77億元。與此同時,在蘇寧電器上市前,蘇寧電器與關聯公司下屬地產公司也存在較大的資金往來。截至2001年12月15日,蘇寧電器應收江蘇蘇寧建設集團、江蘇蘇寧裝飾工程有限公司、南京蘇寧房地產開發有限公司、江蘇萬泰投資發展有限公司和南京寧華房地產開發有限公司等5家公司款項合計達0.88億元。

從蘇寧電器目前信息披露看,其與關聯公司之間的頻繁關聯交易和資金往來已在上市前通過資產重組逐漸終止,但蘇寧電器仍是關聯公司開發物業的主要租賃客戶之一。如近期由江蘇蘇寧電器投資6億元新建的銀河國際購物廣場,位於南京山西路商圈,大樓總共48層,建成後將成為該商圈的標志性建築,其中,裙樓的8層共4萬平方米的面積將用作百貨賣場,而蘇寧電器總部也搬遷到此。2005年6月1日,蘇寧電器發布公告,計劃和江蘇蘇寧同時就蘇寧電器募集資金項目「南京新街口店擴建項目」用地聯合進行揭牌。該項土地標價1500萬元,加上競標保證金300萬元。

與蘇寧電器相比,國美電器「商業+地產」運作模式更為顯著。雖然2004年6月7日,中國鵬潤集團宣布收購OceanTown(國美電器有限公司原控股公司)全部已發行股份,總代價為人民幣88億元,並更名國美電器,主營家電零售,同時國美控股表示將逐漸將鵬潤地產投資的金尊地產轉讓,逐漸淡出地產業務,但實際上從黃光裕家族近期一系列資本運作看,國美集團拓展地產業務的力度反而加強了，在原有鵬潤地產基礎上,又設立國美置業、尊爵地產和明天地產等新的地產公司，顯著加大地產業務拓展力度。

最佳盈利模式猜想

國美、蘇寧目前「吃供應商」的盈利模式還能持續多久,在很大程度上取決於政府決策

日前,中國商業聯合會副秘書長王耀向外界透露,商務部擬訂的《零售商與供應商進貨交易管理辦法(徵求意見稿)》(下簡稱《辦法》)正在徵求企業意見,首次對飽受爭議的「進場費」問題作了明確規定。

據稱,此次徵求意見稿的《辦法》共有38條,對於爭議已久的「進場費」、賬期、定價權、商品質量責任等敏感問題作了明確規定:零售商應當將所收取的促銷服務費登記入賬,並按照規定納稅;零售商向供應商收取促銷服務費的,應當事先徵得供應商的同意;供應商不同意的,零售商不得以任何方式強迫,應當與供應商協商一致,訂立合同。同時,零售企業不得向供應商「變相收取」的費用條目,包括:續簽合同費、店內條碼費、店鋪改造裝修費等。

如果《辦法》正式實施,將有利於整個零售行業與上下游的健康發展。

我們預計,隨著相關管理法規的逐步健全,國美、蘇寧等規模較大的零售企業，當其網點規模、布局、銷售規模增大到某個臨界點時,其渠道價值將產生本質性的飛躍:在保持對上游的話事權的同時,對下游消費者將由「低價討好」轉變為「適當控制」,因此其盈利模式也將向沃爾瑪等國際巨頭靠近,漸漸演進為「吃供銷差價」,以「消費者可接受的價格銷售—提高銷售規模—更低采購價格—消費者認可(或不得不)接受的價格銷售」的循環方式,盡力拉大購銷差價以獲取利潤。

這一模式實際上是既要「吃」上游供應商,又要能夠控制消費者,因此該模式的核心基礎仍然是渠道價值,即通過對渠道資源的壟斷來獲取超額利潤。