經銷商老闆學

『壹』 如何與經銷商談合作—六技巧

很多被拜訪者對那些來訪的銷售代表們並不熱情，銷售代表遭白眼、受冷遇、吃閉門羹的案例也多不勝舉。很多銷售代表也因此覺得客戶拜訪工作無從下手。其實，只要找准切入點並用對方法，你也會覺得客戶拜訪工作並非想像中那樣棘手。 技巧一：憑專業取信客戶 談客戶，首先是你的人接觸客戶，人的長相我們不好改變，但是我們可以改變自己的自身素質和專業水平，這一點很重要。注重儀容儀表給人良好的第一印象自不用說，這是銷售最基本的。這里我想說的是要靠你的專業水平取信客戶，讓客戶相信你。 談到專業水平，有以下幾點要注意： 1.拜訪前的調研。在拜訪客戶之前，要充分對客戶的個人情況和行業情況進行調查和了解。比如客戶的實力、銷售情況、人際關系以及性格等等要盡可能多方面的了解。 2.拜訪客戶前的准備。凡事預則立，不預則廢。要順利拜訪並開發成功，須做好前期准備工作。 （1）資料准備：包括企業簡介、產品手冊、樣品、價格政策表等。 （2）儀容准備：要想更好地開發客戶，業務人員就必須以良好的職業形象出面在客戶面前。包括：穿著方面盡量著職業化的裝束，著裝不可太隨便；面部形象職業化，要充滿自信、面帶微笑。 （3）心理准備：作為廠商的業務員，要具備屢敗屢戰、毫不氣餒的良好的精神狀態，隨時接受在開發過程中出現的種種困難和挑戰。因此，也要求業務員，要不斷調整心態和錘煉毅力，保持一種積極向上的進取姿態。 3.與客戶洽談時，更要時刻彰顯自己的專業水平。包括對自己公司整體概況、產品的特性、競爭對手產品的特點、行業現狀、促銷活動、品牌宣傳、供貨方式及結帳方式等方面的介紹要熟練專業。當然對於客戶所提的條件也要靈活應對，自己解決不了的不要當場給予回答，等下次拜訪時再把上次遺留的問題解決掉。專業水平是靠自身的學習與積累，也就是說不打無准備的仗在平時就要懂得學習充實自己。 初次和客戶見面時，在對方沒有接待其它拜訪者的情況下，我們可用簡短的話語直接將此次拜訪的目的向對方說明：比如向對方介紹自己是哪個產品的生產廠家（代理商）；是來談供貨合作事宜，還是來開展促銷活動；是來簽訂合同，還是查詢銷量；需要對方提供哪些方面的配合和支持等等。如果沒有這一番道明來意的介紹，終端營業員起初很可能會將我們當成一名消費者而周到地服務。當他為推薦產品、介紹功能、提醒注意事項等等而大費口舌時，我們再向他說明來意時，對方將有一種強烈的「白忙活」甚至是被欺騙的感覺，馬上就會產生反感、抵觸情緒。這時，要想順利開展下一步工作肯定就難了。 技巧二：以「利」誘導 商人重利。這個「利」字，包括兩個層面：公益和私利。我們也可以簡單地把它理解為「好處」，只要能給客戶帶來某種好處，我們一定能為客戶所接受。 首先，明確「公益」。這就要求我們必須有較強的介紹技巧，能將公司品種齊全、價格適中、服務周到、質量可靠、經營規范等能給客戶帶來暫時或長遠利益的優勢，對客戶如數家珍，讓他及他所在的公司感覺到與我們做生意，既放心又舒心，還有錢賺。這種「公益」我們要盡可能地讓對方更多的人知曉，知曉的人越多，我們日後的拜訪工作就越順利，因為沒有誰願意怠慢給他們公司帶來利潤和商機的人。 其次，暗示「私利」。如今各行業在產品銷售過程中，很多廠商針對購進、銷售開票、終端促銷等關鍵環節都配有形式多樣的獎勵或刺激。各級購、銷人員對此也是心知肚明。因此，哪一家給他的「獎勵」多，他自然就對哪一家前來拜訪的人熱情了。和「公益」相比，「私利」就該暗箱操作了，最好是做到只有「你知，我知」（針對個人業績排行榜可公開的獎勵除外）。 技巧三：用行動說服客戶 我們不僅要感動客戶，更重要的要善於行動，善於為客戶著想，不要只想著要客戶進貨，還要想辦法幫助客戶銷售。 有比較切實可行的方法去幫助客戶實現銷售，你可以幫他整理庫存、重新擺放陳列、張貼海報以及策劃促銷活動等。不要認為做這些事情與你的本職工作無關系，其實不然，很可能你的一個舉動就會感動他，說服他，他就會做你的產品。在很多業務員的觀念里，認為做業務只要能把客戶的錢拿到手裡就是最終目標，其實這是最原始的最初級的銷售。做業務要站在客戶的角度去考慮，為顧客服務，幫助顧客去賣產品，指導顧客賣產品，而不是只想著回款。 我在做業務的過程中，很多客戶是通過自己的真誠去感染他們，而不是靠誇誇其談去說服他們的。通過把自己的真誠傳遞給他們，讓他們覺得我不是在賣產品而是在交朋友，態度是真誠的，這樣成交幾率就很大。有一次我在拜訪一家連鎖店時，當時去時老闆很忙，正在做生意，我並沒有打擾他，而是在旁邊等待，這時候又有一業務員來送貨，由於老闆無法脫身，業務員就把貨卸在門口，於是我便幫忙把貨搬進店內。我覺得這只是小事一樁，沒想到卻被老闆看在眼裡，在老闆忙完之後，他很爽快的就答應了我們的合作。事後老闆告訴我，說因為感覺我很有禮貌，且很能為客戶著想、服務，這一點感動了他，也就成就了我們的合作關系。 技巧四：察言觀色，投其所好 我們拜訪客戶時，常會碰到這樣一種情況：對方不耐煩、不熱情的對我們說：「我現在沒空，我正忙著呢！你下次再來吧。」對方說這些話時，一般有幾種情形：一是他確實正在忙其它工作或接待其他顧客，他們談判的內容、返利的點數、出售的價格可能不便於讓你知曉；二是他正在與其他的同事或客戶開展娛樂活動，如打撲克、玩麻將、看足球或是聊某一熱門話題；三是他當時什麼事也沒有，只是因為某種原因心情不好而已。 當然，在第一種情形之下，我們需耐心等待，主動避開，或找准時機幫對方做點什麼，比如，如果我們的拜訪對象是一位終端賣場的營業員，當某一個消費者為是否購買某產品而舉棋不定、猶豫不決時，我們可以在一旁幫助營業員推介，義務地充當一回對方的銷售「幫手」以堅定顧客購買的決心；在第二種情形下，我們可以加入他們的談話行列，以獨到的見解引發對方討論以免遭受冷遇；或者是將隨身攜帶的小禮品送給他們，作為娛樂的工具。這時，我們要有能與之融為一體、打成一片的姿態；同時還要有無所不知、知無不盡的見識。在第三種情況下，我們最好是改日再去拜訪了，不要自找沒趣。 技巧五：以情動人 人都是有血有肉的感情動物，客戶也是如此，有些客戶表面可能很冷漠，你一次兩次三次拜訪他都不合作，但是或許你再堅持一下就能成功，客戶可能不僅僅在比較你的產品，更是在考察你的人品，所以要學會用情去感動客戶。 我們可以經常給客戶發發信息，打打電話，節日送點禮物，賀卡等等，讓老闆先成為你的朋友，然後再談合作。有些客戶不是去一下就能夠順利談成合作，有的還需要持續拜訪，跟進。記得有兩家客戶，我是跟了一個多月才最後完成合作的。通過第一次拜訪，感覺有點意向，客戶也都很精明，他們在比較，沒有給出明確意思，此後我便經常電話拜訪，拜訪的時候不是很直接的談合作的事情，而是去關心客戶以及他的生意和生活等等，讓他感覺到你這個人是個可以交的朋友，那麼第一步便成功了。於是接下來便通過簡訊來「進攻」，經常發些祝福的簡訊和問候的簡訊過去，要讓讓客戶腦海里天天有你，那麼你離成功就很近了，終於在電話和簡訊的問候下，最後使其成為公司的忠誠客戶。只可惜很多業務員在一次次碰壁之後，不願意再堅持，有了新客戶就忘記老客戶，其實這是沒有注意到客戶不光是在比較你的產品，更是在比較你的人品和你公司的信譽，所以我們要主動，要善於用情感與真誠去感動客戶。 技巧六：端正心態，永不言敗 客戶的拜訪工作是一場幾率戰，很少能一次成功，也不可能一蹴而就、一勞永逸。銷售代表們既要發揚「四千精神」：走千山萬水、吃千辛萬苦、說千言萬語、想千方百計為拜訪成功而努力付出；還要培養「都是我的錯」最高心態境界：「客戶拒絕，是我的錯，因為我缺乏推銷技巧；因為我預見性不強；因為我無法為客戶提供良好的服務……」為拜訪失敗而總結教訓。只要能對客戶的拒絕做到「不害怕、不迴避、不抱怨、不氣餒」的「四不心態」，我們離成功拜訪客戶的機會又近了一大步。

『貳』 經銷商，如何在團隊中樹立威信

他們開始抱怨自己招聘的人不能吃苦，不服從管理等等。其實抱怨越多，越能更鮮明地說明這個經銷商的管理水平不足。經銷商在管理上遇到問題了，往往最需要反省的是自己的話別人為什麼不聽，自己有哪些做得不當的地方。從自身找原因，認識到自己的不足，才能得到提升，在團隊中樹立威信。塑造優良領導素質經銷商王老闆是一個白手起家的經銷商，經過近10年的原始積累，他的公司小具規模，但是王老闆一直是個經驗主義為主，處事 豪放型的經銷商，公司做大以後會增加更多的渠道人員，他也通過其他路徑高薪吸納了一些專業人才，起初這些人才被王老闆的熱情和拼勁感染，加上不錯的薪資水平，加盟了該企業，但是在之後相處過程中，這些有些專業素質和尋求發展平台的人員，逐步發現這個老闆領導素質欠缺，遇事沖動，不具備策略和良好的協調能力，感情為主導，而且平時不是很注重辦公場合的商務禮儀和著裝，這些豪放的行為，在新招聘的團隊中得不到認同，他們會拿現在的老闆和之前的老闆做比較，慢慢地對其忠誠度和認可度下降，這種情緒也帶到了實際的工作中去。影響了工作的激情，認為此企業難以做大，也無心全力以赴。就這樣原本很好的一個團隊懈怠下來，有的在工作中感受不到老闆的胸懷和包容，慢慢的離開了。因而，塑造領導素質,具備領導胸懷,重視細節對於經銷商老闆來說尤為重要。經銷商老闆無論做多大，積極塑造優良領導素質是重中之重。所謂的優良領導素質，即衣著打扮的整潔，言談舉止的文明，思想品德的高度直接決定了手下員工對老闆個人素質的認可度。認可度高，員工管理起來，就相對容易的多。經銷商素質的提高，可以通過看一些商務禮儀的書籍或參加相關的培訓，從禮數上做一個提高。其次是內在修為，也就是領導胸懷，多學習一些領導處事方法和修為，培養內在氣質。大度、大氣、魄力、氣場。通過內外雙修，是培養老闆威信的第一步。以身作則，激勵他人河北的經銷商宋總相對比較成功，自己做事情的風格是嚴格要求自己和自己的職業經理人以及團隊。今年，隨著經銷產品的業務量增大、團隊升級以後，宋總把上班時間提前半個小時，下午下班時間延遲1個小時，明顯比其他公司的工作量大，按理說這樣容易造成員工的不滿，然而宋總在推行的過程中團隊並沒有太多的情緒，因為老闆就是工作上兢兢業業，時刻起到表率的人，同時他也是個激勵高手，新的時間調整，在激勵措施上面他也增添了滿勤獎獎金的上浮，達成業績的月度獎金等措施。團隊在以身作則，有良好口碑的老闆面前，老闆的威信不會受到小型改革的影響。一個好的經銷商老闆一定是一個激勵高手，懂激勵的老闆才能起到榜樣的作用，煽動團隊的情緒
，激發員工的潛能，示範的力量是驚人的，更是建立領導威信的重要路徑。管理者要想管好下屬必須以身作則，事事為先、嚴格要求自己，做到己所不欲，勿施於人。一旦通過表率樹立起在員工中的威望，將會上下一心，大大提高團隊的整體戰鬥力。得人心者得天下，做下屬敬佩的領導將使管理事半功倍。具備戰略眼光，懂得長遠規劃經銷商要想留住人才，和其自身的戰略規劃是分不開的。對於有著一定思路和抱負的團隊成員，誰不願意和有發展前景和有謀略的老闆一起打拚呢？所謂戰略眼光，就是說我們考慮問題和處理事情時都要從全局的角度和長遠利益出發，而不是整天只盯著自己眼皮下面的那點事情。沒有戰略眼光的老闆很難被骨幹員工所信服，骨幹員工在經銷商團隊中起到風向標的重要作用，是議論老闆水平高低的話題掌控者。對於經銷商公司的發展，老闆的戰略眼光和高度是決定員工能否信服的一個重要因素，經銷商老闆的威信建立不能缺少戰略部署。員工中總有一撥想成就事業的人群，他們自己略微懂些戰略
，希望能跟老闆、公司一起成長。辛苦不怕，但需要跟對人、做對事，這樣他們會盡心盡責。但是一旦他們發現自己跟的人不懂戰略、不懂規劃，可能就不會那麼賣力，更多的會尋求新的出路，離開這家公司。言行一致的行為准則A市場的一個農資經銷商，常常情緒化承諾和欺騙式承諾自己團隊一些自己做不到的事情，前期還管用，一旦進入驗證環節發現老闆承諾的東西十有八九會用托詞延遲或直接否認其曾做過的承諾。結果不言而喻，有點本事的離開團隊。沒有多少大潛力的混日子，有新人來，私下告知新人：老闆的話只能聽聽，別放在心上。一句道破了此老闆沒有威信，更不要談發展了，因為就沒有有才能的人為其赴湯蹈火。言行一致生威信，可見言行一致是檢驗威信度的一種有效方式。很多經銷商成在行動、敗在口中。平時無論是開會、聚會等場合，激動之餘，為了過分渲染氛圍，容易造成虛假承諾一大堆。結果該兌現的時候推脫了之。本來熱血沸騰的團隊在被老闆一次次的言行不一致的忽悠下，不再信任，從敬仰老闆到看輕老闆，老闆心目中的高大權威形象化為一個沒有威信的矮子形象。還有一種言行不一致的行為是說一套做一套，這種更會傷害員工的大問題。因為涉及到道德問題，所以出現這樣的問題，老闆會威信全無。因而經銷商老闆需要在講話時候注重嚴謹，不要輕易給團隊承諾，一旦承諾的事情，一定要兌現，否則對自己的威信是重大的考驗。獎罰分明，公平公正A公司的經銷商老闆公司剛成立不久，在一個寫字樓辦公，老闆平時是個很隨性的人，手下有8個人的團隊，財務、文員、業務、倉儲。但是在實際工作中，員工基本都在被動的工作，工作積極性很低，上班的時間上網、看電影、很隨意
，下班後一分鍾也不在公司多留，老闆安排的事情經常出現軟抵抗或是不滿情緒的表達。該經銷商老闆很是苦惱，但也毫無辦法。其實該老闆可以採取強勢的管理風格。獎罰分明，不任人唯親，公平公正的處理業務管理上的事，這是在團隊中建立威信的重要表現。特別是經銷商公司的人員較少，交流頻繁，信息傳遞性高，一些公司小道消息會很短時間內所有人都知道了，這更是考驗經銷商老闆管理風格的時候，一旦造成不公平的情況出現，底下的團隊會騷動不安，牢騷滿腹，老闆的威信根本就談不上了。因而經銷商老闆必須從人治走向法治，用制度約束人，獎罰分明，建立威信。小團隊中盡量不要濫用親戚朋友
，這樣會加重管理的難度和服從心理，也很難樹立老闆的威信。但是一但用了類似的人員，那更要獎懲分明，公平公正，更讓團隊體會領導公平的管理風格，也是給老闆樹立威信一種表現形式。經銷商老闆的威信建立，才會更好的推動管理效率和業績提升，最終達到團隊能動性的提高和業績的增長，反之，經銷商老闆威信的缺失會影響其他一切美好願望的實現。

『叄』 梅明平老師有給經銷商看的經營管理方面的書嗎

梅明老師有給經銷商看管理方面的書，你們應該清楚，一切努力學習都得靠自己，別人不會幫忙太多，不要依靠經商管理方面的書，要有實際操作經驗

『肆』 業務員如何與經銷商溝通

前段時間流行一個詞：「管理你的老闆」，說老實話，這需要比較高的管理技術和藝術，大多數只有被老闆玩的轉，很少有機會把老闆玩的轉，不過，對於許多業務人員來說，這個還不是最難的，最難的是管理經銷商，不是一般的難啊。
難在那裡？這與業務人員所處的位置有著密切的關系，按說這業務人員是廠家的人，自然是佔在廠家這邊的了，事實上，廠家的業務人員是站在廠家老闆和經銷商老闆之間的，甚至可以說是處於一個被雙方擠壓的狀態，為什麼這么說呢？做過幾年業務的同行都知道，在對經銷商的管理問題上，廠家老闆對業務人員在經銷商管理方面的要求幾乎是沒有止盡的，打款壓貨，再打款~~~同時還的要求業務人員監控經銷商不能竄貨跨區銷售，不能兼做其他類似產品，對於業務人員所提報的各類市場費用投入請求，廠家老闆還會懷疑這個業務是不是吃了經銷商的好處，才報上這么個單子，而不是真正的市場需求，。
而經銷商這頭呢？對廠家的業務人員是又愛又恨，經銷商總覺得業務人員對市場對經銷商的狀況了解只是停留在表面層次上，看不到問題的根源，也缺乏長遠和整體意識，有時候可能僅僅是因為業務人員為了自己的報告和績效上好看，而採取一些非常急功近利的行為，為了業務人員在廠家那裡領到僅僅數千塊的獎金，而會讓經銷商倉庫里壓上幾百萬的貨，更有甚著，還有的廠家業務為了自己得到提升，採取一些虛假的哄騙手段，把所管轄的經銷商都鼓動起來搞形象工程，讓經銷商花費大量資金進行備貨和終端生動化，然後在這個主導的業務人員立功受獎，加薪陞官，升調異處，給經銷商留下一個爛攤子，實在是讓經銷商老闆們苦不堪言。
在日常的溝通中，經銷商對業務人員的意見也是不少，雙方總是談不來，核心原因也就是雙方對很多問題的理解不對稱，例如在市場的投入承擔問題上，例如雙方對市場的理解問題上，對長遠發展的看法上等等，畢竟經銷商老闆與廠家業務人員所站的角度不一樣，雙方各自的經歷（經驗值）各不一樣，對問題的看法與理解自然是存在這樣或是那樣的不對稱。此外，有很多經銷商聽不進去廠家業務人員的話是出於另外一個原因，就是從心理接受不了廠家業務人員對自己在經營上的指導（或者說是指手畫腳），原因也很簡單，廠家的業務人員一般年齡段多在二三十歲左右，從事業務工作也就幾年而已，而經銷商多是在三四十歲以上，生意閱歷達十年以上的比比皆是，在經銷商老闆看來，你廠家業務人員憑什麼指導我做生意呀？就憑你的學歷文憑？就憑你是廠家任命的職務？就憑你在學校學過的那點所謂市場營銷知識和接受過的專業培訓？做生意是能從書上學來的嗎？知道這做生意裡面的水深水淺嗎？我在做生意的時候你還在讀小學呢，我一個月賺的錢是你的幾十倍，你憑什麼指導我做生意？你有那麼大本事嗎？真有那本事你不會窩在廠家拿那麼三瓜兩棗一個月的工資了，早就自己當老闆去了，再說了，我都是直接和你們廠家老闆對話的，作為廠家老闆策略的執行人員，業務人員也就是個執行命令和跑腿的，跟你費個什麼話啊。
經銷商希望業務人員盡可能的體諒經銷商的情況，多向廠家爭取點政策和費用，而廠家老闆又堅持要求業務人員對經銷商施加些壓力，爭取讓經銷商自己掏些腰包對市場建設進行投入，同時還要確保銷量只升不跌，這樣就把業務人員擠在中間，往往是折騰的兩頭都不是人。畢竟每個廠家的資源是有限的，若是有足夠市場費的話，還要這么多業務人員幹嘛，投入業務人員這個人力成本，其實也就是從另一個方面節約更多的市場投入成本。從從經銷商這邊來說，要想讓經銷商聽話，作為廠家業務人員，就必須給經銷商帶來足夠的利益，估計不會有那個經銷商會傻到與能給他帶來足夠利益的廠家業務人員犯頂。誰跟錢過不去，這點，廠家的業務人員也清楚，有時候為經銷商爭取費用和政策，其實從某種意義上在是為自己爭取地位和受尊敬的感受。
問題是許多廠家的業務人員把這個利益問題理解的過於單一化了，以為只是費用和優惠政策才是經銷商感興趣的利益，其實利益是多樣的，不僅僅是費用和政策，智慧和經驗也是一種利益，適合經銷商的智慧和經驗可以幫助經銷商更好的管理自己，在節約成本、預防風險、增加贏利、增加競爭力等方面帶來直接或是間接的收益。
保持再學習，在學校學到的東西永遠是有限的，適合經銷商的知識利益集中在老經銷商、廠家的老業務人員、專業的經銷商問題專家等人的手裡，積極的爭取與這些人的討教，積極參加相關的培訓，保持各類市場營銷書籍和網站的閱讀，將原來在學校學到的東西，與新學到的東西做一個有機的交融，逐漸形成一個較為清晰的整體的知識利益。而不是零散的。
再好的知識利益，要想讓經銷商接受並承認其價值所在，首先必須引起經銷商的關注，產生興趣，然後才能言及就此問題展開與廠家業務人員的學習與商討。
引起別人關注的事件大體上可以分為兩種，一種是正面的，一種是負面的，某某某學雷鋒這種正面事件的自然傳遍率和引起關注的程度都比較有限，而某某是新時代的南霸天和劉文彩，這種事件傳播起來就快多了，在對經銷商的業務指導上也是同樣的道理，在進行正面的經銷商經營性事務的指導上，廠家的業務人員在經驗積累和觀察角度上自然沒有經銷商那麼深厚和多元化，也就是說不具備比經銷商更強的賺錢能力，但是，由於廠家業務人員的信息來源和經歷較廣，對經銷商所出現的各類負面事故知曉的比較多，某某某經銷商被自己員工坑了，那家經銷商被政府部門查封了，某某某經銷商被下線客戶騙了等等，這些負面事件非常容易引起經銷商的關注和進一步追問，畢竟，前車之鑒，後事之師啊，誰也不希望這些事故出現在自己身上，並且隨著市場的復雜化，事故的類型也逐漸呈現多樣化的趨勢，許多事故的創新性是經銷商坐在家裡怎麼想也想不出來的。
及早的知道，及早的做好相關的安全防範措施，是每一個經銷商都會關注的重點，由於經銷商自己的視野和信息來源有限，這些信息的來源渠道和及時性自然不及廠家業務人員，如果廠家業務人員能有這方面的信息來源，是非常容易引起經銷商的關注和，並且，由於廠家業務人員所接觸的經銷商事故案例較多。所具備的觀察分析能力也要強過於經銷商，在這點上，完全可以作為指導經銷商工作的切入點。如果沒法證明你能給別人帶來利益，至少可以幫助別人躲避風險。
4， 從員工到老闆
在與經銷商接觸的初期，廠家業務人員乾脆不把自己直接定位成能指揮經銷商的廠家業務人員，而是從幫助經銷商培訓其員工入手，畢竟，廠家的業務人員綜合所受的專業培訓還是比較多的，綜合素質比經銷商的業務人員是要強不少出來，這點也是經銷商所能肯定的，那麼，廠家業務人員先別忙著指導經銷商，而是先從幫助經銷商業務人員提高工作能力入手，等於就是為經銷商培訓他的業務人員，這點上經銷商就很容易接受了，在獲得經銷商的認同和贊許後，再逐步過渡到對經銷商本身的指導上來就相對容易的多。
5．學習成本與收益
學習肯定是有成本的，無論是跟隨老業務人員後面學習，還是花錢去聽專家講課，還是購買相關書籍，這都是要花費費用成本和精力成本的，但筆者認為，花成本學習這些實用性強，有實戰意義的東西很值得，甚至比學MBA都合算，因為，學習也是有收益的，除了利用所學到的技能有效的管理好經銷商，同時還能穩固一個屬於你的的經銷商群體，這將對廠家業務人員今後的發展將打下一個良好的基礎。

『伍』 經銷商為什麼喜歡直接找廠家老闆（2）

經銷商需要隨時隨地學習，向比自己更有能力，更有高度的人學習。廠家老闆視野廣闊，且見多識廣，能力和水平也有，肚裡也有不少干貨，與君一席談，確實 值，經銷商老闆自然也就沒有多少與之溝通的興趣了。 5．擔心業務人員有所隱瞞 幾乎百分之百的經銷商都認為自己所處的市場是個非常特殊的市場，需要廠家重點照顧和投入，才能做得更好。同時，許多經銷商老闆一直懷疑業務人員隱瞞廠 家的新政策，又懷疑業務人員沒有及時地向廠家高層匯報本地市場真實的狀態，為了解決這個問題，或是為了求證一些東西，經銷商也會設法與廠家高層直接聯系與 是在代表其個人的主觀意識，乃至是為了自己的收入和晉升，甚至為了達到目的，不惜以犧牲經銷商的利益為代價。為了避免自己成為這些業務人員個人收入的墊腳 石，及時地與廠家高層溝通是非常有必要的。 還是與經銷商的合作，其前提是對對方的了解，足夠深入的了解。當然了，這也是廠家業務人員的一個先天性的不足，絕大多數廠家的業務人員，不過才擁有幾年的 社會工作經驗，也就是打了幾年的工，做了幾年的業務工作而已，而許多經銷商都擁有幾十年的社會閱歷，做了幾十年的生意，這做生意與做業務工作可完全是兩回 事，不可同日而語的。 經銷商老闆和廠家的業務代表之間，正好有個反差。廠家的業務人員代表大多是學歷高，例如中專、大專，甚至是本科，但社會閱歷淺。而經銷商多是學歷低， 例如小學畢業和初中文化水平，甚至小學還沒畢業的都有，但是社會閱歷豐富。這學歷與閱歷，雙方之間存在著較大的反差，也是導致經銷商老闆和廠家業務人員不 能互相理解的主要原因之一。不過，教育不能取代經驗，同樣，經驗也不能取代教育，作為廠家的業務人員，的確欠缺了許多經驗。但是，經銷商老闆也必然存在許 也就是換個角度證明自己的價值所在，以此來提升自己在經銷商面前的地位，減少經銷商喜歡和廠家高層的頻繁溝通而給自己工作所帶來的麻煩。

『陸』 如何做好奶粉銷售 我是新手 剛入行經銷商的老闆總是問我如何做好市場 我對此也沒有個思路 想請高手指點指

看來你是業務員咯？做好奶粉市場，無非就是四點：導購、陳列、贈品、客情。 1、導購：奶粉導購員不同其它行業的導購員，需要定期培訓，因為奶粉行業的導購要具備育嬰方面的知識，和產品營養知識 。招導購最好招聘已婚的、有孩子的、渠道最好是挖競聘的，年齡不要太大，這樣的導購員相對來說心理比較成熟，再一個 有了孩子之後 她比較了解顧客需求，挖競品的是為了打擊競品的銷量，但同樣 挖競品導購 相對來說投入比較大，要給她工資保底，把導購當姐妹，有什麼事要以商量的口吻 不能命令，要防止競品來挖你的導購。 2、陳列：這個相對來說新手很難搞定，因為和賣場談陳列位置的時候 你首先要克服的就是自己恐懼，賣場經理都是些老江湖，你要評估你簽下最好的陳列位置之後銷量能上升多少，這個陳列費用超標多少，了解競品銷量，評估競品在這個陳列位置能投入多少，如果競品給不了這么高的陳列費用的話 你就可以放心的把價格往下壓。推薦你看一下《談判心理學》。 3、贈品：一般奶粉都有贈品，要經常走市場，了解競品的贈品什麼東西最好送，了解顧客需要什麼贈品，這個需要你自己去了解，因為個區域的顧客需要的贈品也有差異。 4、客情：這個是表現你親和力的時候了，因為奶粉市場有一種議入模式是「無導門店」也就是沒導購的門店，這種門店通常都是母嬰店，沒導購、店面又小，你用什麼來提高銷量？這個時候你就要從店老闆下手了，和店老闆搞好關系，嘴巴甜一點，無導門店多去走走，讓店老闆主動推你的產品。 總的來說 你需要具備敏銳的觀察力，超強的洞察力，勤快，親和力這4點 才能把市場做好。不建議往醫院鋪貨，因為根據國家婦嬰保健法上規定，商業產品是不能進入醫院營銷。 ：祝你事業有成

『柒』 經銷商如何培養高管人才梯隊的搭建

這是目前大多數處於高速成長期的經銷商所面臨的一個共性問題。 現在的經銷商群體，在高管人才隊伍的搭建方面通常會面臨著以下四類問題： 第二類是公司老闆對高管人才梯隊的搭建也沒有從公司未來發展的戰略視角來加以規劃和重視，更多地是從業務能力強弱、業績增長好壞的角度去用人，不能做到，把合適的人、在合適的時間，放到合適的崗位上，結果導致高管人員單兵作戰能力強，帶隊伍的能力弱，培養不出管理人才，使管理人才梯隊建設經常處於真空狀態。 第三類是走捷徑，依賴引入職業經理人。這種方式有時很奏效，但是大多情況下，職業經理人能否真正融入到公司的文化和團隊，帶領團隊實現各方能力的增長與提升，都很不確定。 第四類是矬子裡面拔大個，沒有正確的人才決策，公司老闆無法認清組織現狀，也無法採取有效措施，把能力不足的人，放到重要的高管崗位上，不僅對公司成長不力，也對個人的成長有很大影響。 面臨這些問題，經銷商老闆要清醒的認識到，高管人才培養體系的建設應該是公司戰略發展規劃里的一個核心，必須要構建這樣一個體系來支撐起公司未來發展成長空間。 一是制定一個高管人才隊伍培養發展的戰略規劃； 二是確定一個高管培養路徑的新模式； 三是構建一個獨特的人才戰略價值主張； 四是創建一個核心領導力勝任模型； 五是實施一個導師制度； 六是建立一個高管人才庫。 人才隊伍的培養與發展戰略是公司戰略的一個核心，尤其是高管人才是公司的稀缺資源，更是公司核心競爭力所在。經銷商在發展的每一個階段都會有不同的戰略和戰術作為指導，作為高管人才隊伍裡面的成員，一樣也要在這些不同的階段擔當不同的角色，承擔不同的責任。 所以，公司老闆一定要明確公司的核心能力在哪裡，確定公司的核心理念和核心價值觀，知道公司需要什麼類型的高管人才，這些高管的價值取向能否和公司的理念和價值觀統一到一起，知道高管人才梯隊建設的每一個階段需要側重哪一個方面，在公司職業化隊伍裡面，高管人才怎麼樣才能發揮出它的主導作用。這些都需要公司在戰略規劃布局上，要把人力資源戰略放在第一位來進行統籌。 在經銷商發展過程中，上述提到的四類問題，是公司老闆們都會遇到的坎，怎麼樣逾越這個坎？培養高管的路徑模式問題就成為經銷商老闆們普遍關注的重點。《執行》一書的作者拉姆查蘭在高管路徑的問題上，提出的輪崗培養模式，為我們找到了一條成功打造高管人才的有效策略和方法。拉姆查蘭認為，輪崗培養模式是一套嚴謹的高層領導培養體系，能夠根據每個培養對象的成長規劃，設計量身定製的培養方案，通過實踐及指導，加速其領導能力的提升。這種培養模式從識別有領導潛質的好苗子，即高潛質的領導人才開始，因材施教，根據每個人的獨特才能及潛質高低，加以培養。 在經銷商群體中，有部分公司在公司高管培養的過程里，實際上也是按照這樣的一個思路來進行操作的，但是並沒有形成一個機制和制度。更多的是，在公司發展過程中，是在當時發展的態勢下，無意識做出的一個調整。但是，當公司發展到一定規模後，在各種崗位上進行過輪崗的高管人才，它的核心專長和能力就一下子凸現出來，他能夠全面地帶領公司走向持續的業績增長和隊伍能力提升。 但是，這只是一個個案。大多數公司並沒有運用過這種模式來發掘、培養高管人才。輪崗培養模式，應該作為一個人力資源的戰略工具來應用。作為公司的老闆，第一步、一定要識別出有領導潛質的、專家型的人才。第二步、就是要針對公司的人力資源戰略規劃，對其進行職業生涯的規劃指導，定製其成長路徑。第三步、就採用輪崗培養模式，讓他在多個維度，多個業務領域、多個管理崗位上進行歷練，洞察其成長的軌跡過程，並不斷地加以指導、批評和激勵。 在當前的市場環境下，酒類行業經銷商的成長發展是處於高速增長的時期。在這個時期，公司一方面要針對高速成長而必須要進行必要的組織體系變革；另一方面有很多公司要進行戰略轉型，比如華澤集團實施的並購戰略，必須要求其在戰略體系下進行組織體系的重構與變革。如何在這種變革當中獲得持續的業績增長和規范健康的發展？這就要求公司的整體戰略裡面，要構建一個獨特的高管人才戰略價值主張，以形成公司的核心競爭優勢。 在公司戰略里，構建一個獨特的高管人才戰略價值主張，主要通過以下幾個步驟來進行： 第二步：把公司的成長與員工的個人成長聯系在一起，賦予這些人才一個願景，定位一個有區隔的、獨特的人才戰略價值主張，讓這些高管人才與公司形成一個共贏的成長聯盟體系。 公司在選用輪崗培養模式時，必須要針對公司的戰略和核心價值觀、使命和願景，根據每一個具體崗位的標准要求來建立一個領導力勝任模型。有了這個模型的參照，就可以判定，公司所選定的高管最終能否擔當起管理的重任。 我們都知道麥肯錫咨詢，麥肯錫咨詢在推動員工成長方面，除了一般的培訓之外，所推行的導師制度對團隊的成長起到了至關重要的作用。每位咨詢人員都配備一名合夥人擔任發展小組領導，作為其專業的導師，給他們進行專業性的指導和建議，指導他們的職業生涯規劃。 在中國的經銷商群體裡面，這種導師制度大多數還沒有形成一種規范化制度去推行。其實，這種制度對公司任何一個層面上的團隊成員的快速成長都有著重要的意義。我們注意到現在有很多酒類行業外的企業都實行了內部導師制，並且都獲得了很大的成效。一是在個人層面，在一定的時間內，在能力的突破方面有了意想不到的進展；二是在團隊層面，在團隊凝聚力和績效的推動方面也有了非常大的改進。金蝶軟體針對新員工實施的導師制度，其導師輔導工作內容有：1、明確新員工應提高的具體技能；2、制定輔導方式和計劃，輔導方式包括直接指導、課堂訓練、自學、實際操作、示範。3、幫助新員工熟悉工作環境，協助其解決工作中遇到的困難；4、了解新員工的思想動態並進行必要的思想疏導；5、以身作則，引導新員工逐步認同公司文化。 對於高管，為了給高管成長的路徑構建一個通道，掃除其在成長道路上的障礙，高管成長導師制的實施與推行就顯得非常有必要。 高管成長的導師最好是上級領導，它的關鍵的職能就是輔導與激勵。 高管成長導師制的作用在於：一是運用這種高管人才培養的新模式，引導公司員工的人生價值取向與公司的理念和價值觀能夠得以有效的融入。二是在對公司基本價值觀認同的基礎上，高管成長導師要設法幫助員工找到自己成長的瓶頸，並幫助其想辦法去突破。 在公司發展的不同階段，公司老闆根據每個高管的能力勝任情況，會考慮進行重新調整崗位。在這種崗位有變動的情況下，就要求公司裡面必須要有適合的備選人員補缺到位。 高管人才庫在這個時候的作用就會凸顯出它的價值。 高管人才體系的建設是一個長期的、系統的工程。

『捌』 誰能講《經銷商老闆學》啊

《經銷商老闆學》是貴仁相助營銷顧問機構創始人——營銷活化石-韓鋒老師原創的一套針對中國8000萬經銷商老闆的管理培訓王牌教程。詳解經銷商老闆經營管理過程中的所有困惑和瓶頸；解析經銷商從小到大成長過程中要解決的所有問題，幫助中國廣大經銷商老闆做大、做強，而精心准備和潛心研究的一套實戰王牌培訓教程。
營銷活化石-韓鋒，《經銷商老闆學》理論創立者、首席講師，廣州貴仁相助營銷顧問機構創始人、首席營銷顧問。北大國際MBA(BIMBA)，中國營銷人最高榮譽」金鼎獎「得主。20年企業內任職的一線營銷實戰經驗，歷任業務員、銷售經理、市場經理、營銷總監，營銷總經理，品牌總經理；有松下、沃爾瑪世界五百強企業操盤實戰經歷；有海爾集團全球海外營銷操盤實戰經歷，有皇明太陽能集團、櫥櫃知名品牌等家居建材等中小民營企業操盤實戰經歷。是中國營銷界唯一集外資、國營、民營、創業型企業經歷和經驗；集本土、海外營銷經歷與經驗於一身的【營銷活化石】，有百萬多字的原創文章發表於全國各大營銷管理類平面媒體和網路媒體。著有家居建材行業第一本系統營銷專著《從小到大才是美》中國櫥櫃銷售第一本書《櫥櫃這樣賣才賺錢》，網路博客、專欄總點擊量突破千萬次。