為什麼要管理供應商

『壹』 為什麼要管理供應商

重視對供應商的管理，才能保證供應鏈的穩定、通暢、保質保量，對生產正常性作用很大。重視對客戶的管理，才能通過優秀的管理，凝聚共識，將品牌戰略和營銷策略滲透到經銷渠道和客戶哪兒去，才能夠制勝市場，致勝渠道。在競爭中立於不敗之地。

『貳』 在供應鏈管理環境下,為什麼要進行供應商管理

對進行供應商管理的作用
①增加對采購業務的控制能力； ②通過長期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購的要求； ③減少和消除了不必要的對進購產品的檢查活動。

『叄』 供應商管理的意義

從對准時化采購原理和方法的探討中可以看到，供應商與製造商的合作關系對於准時化采購的實施是非常重要的，只有建立良好的供需合作關系，准時化策略才能得到徹底貫徹落實，並取得預期的效果。准時化采購中供需合作關系具有非常大的作用與意義。

從供應商的角度來說，通過建立准時化采購策略，把製造商的JIT思想擴展到供應商，加強了供需之間的聯系與合作，在開放性的動態信息交互下，面對市場需求的變化，供應商能夠做出快速反應，提高了供應商的應變能力。

(3)為什麼要管理供應商擴展閱讀

作用表現：

供應商方面：增加對整個供應鏈業務活動的共同責任感和利益的分享；增加對未來需求的可預見性和可控能力，長期的合同關系使供應計劃更加穩定；成功的客戶有助於供應商的成功；高質量的產品增強了供應商的競爭力。

製造商方面：增加對采購業務的控制能力；通過長期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購的要求；減少和消除了不必要的對進購產品的檢查活動。

『肆』 供應商管理的必要性

1、保證供貨時間；
2、保證供貨質量；
3、保證有效服務；
4、保證互利雙贏。

『伍』 供應商關系管理的重要意義

長期以來，企業作為個體經濟角色是處於一種冷漠孤獨、惡意相殘且相互爭斗的「自然狀態」，但隨著全球經濟一體化進程的加速、隨著互聯網在全球范圍內的蓬勃發展以及推廣應用，這種時代和狀況開始分崩殆盡，取而代之的是供應鏈上的成員為了市場價值而彼此聯手合作的潮流。
對許多企業而言，與其供應商之間的夥伴關系已然成為它們對資源的獲取、供應鏈上產品與服務傳送的主要模式。至少有三個強烈的理由支持這此種模式： 人們漸漸地發現，供應商可以通過與同業的夥伴關系，運用科技的力量合力削減成本與改善效率，這在零售業中尤其盛行，例如 J. C. Penny把其存貨控制與產品補充系統與其他供應商整合在一起，這樣供應鏈上的企業可以利用其各自的能力與資源，節省重疊的成本。
不論是通過科技讓整個供給過程更為精簡，或是達到研發上的規模經濟，供應商之間共結夥伴關系的最重要理由是，追求更大效率與更佳生產效率的需要。就這點而言，與許多供應商－客戶間夥伴關系的促成因素如出一轍，亦即，夥伴關系是為適應追求更佳的生產效率而生。 企業經過多年的內部生產力改善之後，一些大型企業內部的生產力泉源開始枯竭，正如杜立（Shawn Tully）在《財富》雜志中的一篇文章中指出：「要向組織內部找尋有效的生產力提高的來源是越來越難實現了，也就是說，企業已經沒有太多贅肉可減了。
然而，企業卻有約超過大半的公司收益是花在對外的采購上，超過55%（如果將外協計算在內的話會更多，甚至到80%），而傳統上被視為是生產力改善焦點所在的內部成本比例則不及一半。因此企業漸漸地開始覬覦那55－80%的部分，並亟欲從中節約成本。於是，有些大公司依仗其巨額的采購實力開始採取強硬的措施，首先是利用自己的有利地位，挾大額采購的優勢，逼迫供應商大幅降低價格，例如通用汽車就以在汽車業界中向供應商施壓而出名。它們以大額采購量為誘因，強迫要求價格大幅下降。然而，讓我們設想：供應商在為了獲得大宗訂單的情況下作了價格的讓步，實際上意味著買獲得了好處而將損失轉移給了供應商，供應商只有兩種選擇：一是從內部增加效益或挖掘節約來補償這個損失；二是同樣地將等價的損失再以其它的方式還給它的買主，結果是某些至關重要的部件不會按期交貨，或得到的是劣質的部件，供應商也非常清楚如何與買主進行後一種情況的游戲。起初，這種要挾手段似乎奏效，通用汽車也確實以此為自己減少了近40億美元的采購成本。但時間一久，通用汽車和其他採取相同策略的公司卻發現，事情絕非如此簡單。由於供應商被榨取了太多的利益而心生暗恨，有些企業開始失去供應商的忠誠與信賴。在買方市場時這種流失的傷害可能還不明顯，但一旦發生原料供給短缺時又將如何呢?通用汽車發現，當市場情勢逆轉時，許多供應商對舊恨記憶猶新，稀少的原料竟然轉而流向通用汽車的競爭者，例如在本田汽車（Honda）那裡，這些競爭者一向擅長擄獲供應商的忠心。
隨後，買方企業開始優選供應商，不再使用過去以數目取勝、將工作分散到數百個供應商的保險做法，而開始無情地削減供應商數目以強化供應基礎。例如，美國某市場服務公司每年要購買4億美元的促銷材料，在改革前所遵循的采購慣例是每一次購買都有3個供應商競爭，然後從中選擇價格最低的，結果超出50%的采購訂單是低於一萬美元的，而大多數供應商每年的訂單是5萬美元左右，由此在眾多的訂單中投入了大量的精力與供應商洽談業務。幸運的是，該公司調整了業務方向，並獲得了成功。在仔細地選擇流程後，它開始同最好的供應商坐下來商談並與之建立了雙贏的關系。它將總計4億美元的促銷采購項目外包給2個供應商來完成，這個改變促使企業的組織結構發生了變化，但效果是顯著的。外包方式減少了12%的運行成本，促銷材料的准時交貨率從原來的60%上升85%。後來的調查表明雙方都非常滿足這種新的業務方式。
夥伴關系——貢獻極大化的產物
越來越多的企業，包括通用汽車公司也加入了這個行列，正積極追求這種「共創利益大餅，吃更大塊的餅」的策略。一些有遠見的CPO們開始提出有趣的問題：「為什麼我們必須和供應商拼得你死我活來槍吃現有的這塊餅呢？這塊利益大餅一定就只有這樣大嗎？何不聯手來把它做的更大，讓雙方都同時受益，一同吃更大的餅呢？」。雖然更換供應商有許多隱藏成本，包括搜尋時間與品質保證等問題，但長期而言，長久地、公平地對待供應商似乎是更合乎成本效益的選擇。
在一些產業中，如高科技產業、電器行業物流業與專業服務業等行業，已較為普遍地建立了這種夥伴關系，而且這種影響在不斷地擴大，但在某些產業中這種轉變則還只是嶄露頭角而。然而，這仍是一股不容忽視的趨勢。在這股風潮中領先的企業，憑著夥伴關系所帶來的成果與優勢，痛擊了其他遲鈍的競爭者。
對於那些能超越傳統組織界限概念的企業，夥伴關系給了他們優厚的獎賞，而對那些局限在傳統交易關系中的公司則施予了懲罰。AMR Research的高級分析家Pierre Mitchell評論說「通過從戰略角度更好地組織貨源，並實施供應鏈，可以極大地降低潛在成本，並可顯著影響一家企業的競爭地位」。夥伴關系使得供應商與客戶都能在各自的市場中具備長期的競爭優勢，他們漸漸地固結於這種更具效率與效益的商業關系中，並且一步步地將競爭者排擠出去。同時，客戶得以將產品以更快、更便宜的方式銷售出去，而供應商在獲得長期合約的同時，也能以更靈活的渠道與方式、更穩固的地位提供具競爭力的產品給客戶。當結為夥伴的組織間能夠持續地追求更低成本與更多的新價值時，他們也創造了一種傳統交易形態永遠無法與之匹敵的優勢。因此，從理論上講，夥伴關系也是企業適應貢獻極大化的產物。

『陸』 為什麼組織注重供應商管理

重視供應商管理，對你的供應商資質、業績、服務、產品等進行綜合評價。如果您是集團性質公司，共享供應商信息，可以在采購過程中減少交易成本，提高采購效率呀。
重要的一點是，管理好供應商，可以降低采購成本。
另外，現在國家著力推動電子采購供應商管理平台，除了可以降低采購成本，還有就是要公開、透明、陽關采購。
如果想了解采購管理供應商管理平台， 看下鄭州信源。

『柒』 為什麼采購方—供應商管理很重要

供應商的管理直接影響著采購全過程的成本。
不能有效的把控供應商的質量和交貨，會影響企業對客戶的質量和交貨，從而是客戶流失。
關於供應商管理，有很多實用的東西：
1.供應商開發
2.供應商整合與優化
3.供應商質量管理
4.供應商物流管理
5.供應商庫存管理等。
如果以上工作全部做好，那麼企業在采購上的成本會大幅度下降，直接影響整個供應鏈。

『捌』 企業為什麼要實施供應鏈管理

供應鏈管理（Supply chain management，SCM）是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的企業角度來看，是指企業通過改善上、下游供應鏈關系，整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業的競爭優勢。
供應鏈管理是企業的有效性管理，表現了企業在戰略和戰術上對企業整個作業流程的優化。整合並優化了供應商、製造商、零售商的業務效率，使商品以正確的數量、正確的品質、在正確的地點、以正確的時間、最佳的成本進行生產和銷售，最典型的例子就是西門子和梅賽德斯的供應鏈管理，每年節約10億美元，這些都是利潤。
通過供應鏈管理和優化，企業可以達到以下多方面的效益：
（1）、總供應鏈管理成本(占收入的百分比)降低超過10%；
（2）、中型企業的准時交貨率提高15%；
（3）、訂單滿足提前期縮短25～35%；
（4）、中型企業的增值生產率提高超過10%；
（5）、績優企業資產運營業績提高15～20%；
（6）、中型企業的庫存降低3%，績優企業的庫存降低15%；
（7）、績優企業在現金流周轉周期上比一般企業保持40～65天的優勢。
（以上數據來源於億博物流咨詢資料庫資料。）

『玖』 為什麼要「供應鏈管理」

轉型成本就是馬克思主義經濟學講的物質變換成本，即人們通常所說的製造成本。交易成本包括了獲取市場信息的成本，訂立合同的成本，執行合同的成本等等。理論經濟學認為，降低轉型成本的基本途徑在於深化分工。然而，隨著分工的深化，人們之間的相互依賴關系加深，交易關系愈益頻繁，降低交易成本就成為一個具有決定意義的任務。 當今社會的經濟活動中，幾乎沒有哪個產品不是通過社會協作來完成的。小到麵包，大到汽車、飛機。從農民種植小麥開始，小麥收成後賣給麵粉加工廠，麵包加工企業在流通環節買到加工好的麵粉，完成麵包的加工，加工好的麵包再通過銷售渠道的層層轉移，擺上了超市的食品貨架。麵包的生產過程和銷售過程還比較單一，汽車、飛機的製造過程將涉及到更多企業的協作，是更復雜的供需鏈（網）協作的結晶。越來越多的產業顯示出對供應鏈的依賴。以汽車製造為例，今天的汽車製造已經越來越像1990』s年代的機算機製造，對整車（機）廠而言，裝配工序已經變得很簡單，有競爭力的關鍵技術的研究越來越集中在幾家核心的廠商，有競爭力的市場價格越來越依賴於對供應商的管理和對作業流程的管理，對質量的管理。 美國著名的物流專家馬丁·克里斯托弗（Martin Christopher）認為：21世紀的競爭將是供應鏈與供應鏈之間的競爭。 所謂供應鏈（Supply Chain），也有專家叫它供需鏈。它是以市場需求為起點（只接面對最終消費者，研究最終消費者究竟需要什麼），以顧客（消費者）為中心，將顧客、供貨商、供貨商的供貨商、製造商、分銷商、零售商等環節的成員通過各種不同類型的合作方式，形成一條供應鏈，為顧客提供合適、合時、合價的產品。供應鏈的業務過程和操作，可以從工作流程（Work Flow）、實物流程（Physical Flow）、信息流程（Information Flow）和資金流程（Funds Flow）四個方面進行分析。 工作流程即交易與管理工作，是運用信息做出決定的過程。工作流程從消費者開始，最初的工作包括需求的分析、產品開發和設計、生產計劃的制定，然後是商業和交易的發生，包括企業之間訂立合同、承諾交易，還有執行方面的事宜，包括從安排生產到辦理進出口文件再到落實銷售的整個過程。 實物流程是實物的交付和轉移。包括運輸過程、倉庫的管理、以及包裝分配等。 資金流程是收取顧客貨款和清償供應商款項的過程。