供應商關系改善

⑴ 企業如何通過改善與供方的關系提升質量

通過精益生產的全面質量管理思路解決你提出的問題會有所幫助。
「改善專與供方的關系」屬----提升質量應從幾方面入手
1、為供方提供准確及時的需求計劃，盡可能將需求計劃明確和提前通知供應商，為供應商合理安排自己的交貨周期贏得時間，避免供應商趕工期造成的質量問題。
2、定期現場走訪供應商，了解供應商生產實際情況，協助協調解決相應問題。
3、藉助供應鏈管理思想，整體優化整體提上。
4、控制好結款，嚴格按照合同執行！

⑵ 如何處理好公司跟供應商間的關系

讓貨商得利捨不得生意，適當拿捏，該癢就癢，該痛就痛。

⑶ 如何對供應商進行有效的管理

企業生產運作的速度很大程度取決於采購效率，供應商的管理是采購環專節最棘手的問題之一。屬同樣一種物料，企業要「貨比三家」才能選出性價比最高的產品，這就意味著所需物料種類越多，越難管理。為了方便進行產品對比，每種物料往往需要聯系多個供應商以供選擇,費時費力；另外產品實際價格一直在變化, 公司需要實時更新最新的價格來處理大量的產品。因此，企業運作需要從源頭把好關，破解供應商管理難題成為企業亟待解決的難題。
C2P工業雲在供應商管理方面有著不俗的表現，一鍵導入供應商價格表、精準記錄供應商相關信息，所有信息直觀掌控，精準優化供應鏈，以企業做出最優選擇。下面我們就演示一下，如何用C2P工業雲管理供應商。
首先打開C2P工業雲進入【采購】模塊，點擊【訂單-供應商-導入】選擇需要導入的供應商文件，即可快速完成供應商信息錄入。
點擊【載入文件】直接導入Excel文件，批量添加供應商及產品信息，價格對比一目瞭然。系統提供Excel原始模板，只需後續添加供應商信息即可，導入文件後，系統自動錄入供應商信息。
當然你也可以手動創建供應商信息，可以選擇聯系人是公司還是個人, 填寫例如地址, 電話, 郵件等基本信息，點擊保存。

⑷ 如何建立起良好的供應商關系，如何建立起良好的商關系

可以選擇一套良好的供應商管理ERP，在ERP供應商管理下，企業可以很容易版地建立一份長期權的采購計劃和供應商計劃，並據以監測供應商的按時供貨率。在全球市場中，每個製造企業都是一些企業的供應商和另外一些企業的客戶。在這個供應鏈中，每個企業都不能脫離其他企業而獨立求得生存和發展。和自己的供應商建立穩定的合作關系，不但能提高供貨質量和按時交貨率，而且能降低采購成本。其功能還有

• 添加供應商信息

• 指派、收回供應商

• 跟進供應商管理

• 添加供應商聯系人

• 統計供應商信息

⑸ 怎麼與供應商搞好關系

您好
我很佩服你的想法,但是有好多的事情不是你想就能成功的
這需要好多的與人溝通的技專巧,而且人與屬人之間最難的就是一種信任
還要有自己的資源,無論是人力資源,不是財力資源,這都是你應該懂的東西
你若沒有任何經驗,那你就從給別人打工開始吧,經驗是最好的老師
相信自己是最棒的
想法決定做法,做法決定活法,但是不能空想,得實際就可以了

⑹ 如何保證與供應商的良好關系

你應該是個SQE吧，其實要做好一個SQE要學的東西很多，有些人做了十幾年還是在不回斷學習，給你簡單答說說吧。
其實立場上來講，你應該站在一個公平的角度，保證本廠製程生產的同時，提升供應商的品質。這就決定了，你不能把供應商一棒子打死，改善要從一點一滴，一步一步的來，要給供應商時間，讓你看到他們在改善，品質在提升，讓你有交代就可以了。你也要讓供應商知道你的難處，你也是迫不得已，不是在難為他們，而通過一點點的提升，讓本公司看到你的努力。還有一點很重要，你要深入了解產品本身以及供應商製程，不能讓供應商蒙騙，知道什麼是可以不改的，什麼是可以給時間改的，什麼時候必須立即改的，要跟供應商講清楚，讓他們明白你的底線，明白你可以為他們爭取利益，但一旦觸碰你的底線就無商量餘地，要學的東西很多，我也是在不斷學習，不會有人給你一下子講清楚，你需要自己慢慢去體會
希望能幫到你
請採納！
Thanks in advance!

⑺ 如何進行供應商的優化管理

供應商管理是一個動態管理過程，它通過供應商開發、供應商認證選擇、供應商績效評價以及供應商激勵控制四個環節，系統化管理，確保供應商為企業生產經營及時提供可靠的資材保證。
1.供應商開發
企業通過資源市場調查，了解潛在供應商基本情況和信息，進行供應商開發，為後續選擇供應商做准備。企業應充分利用鯰魚效應，不斷開發新的更具競爭力的供應商，使得可選擇供應商之間形成競爭氛圍。有利於企業選擇可以提供質優價廉產品的供應商，給企業帶來更好的供貨環境。
2.供應商認證選擇
正確考察評估、認證選擇供應商是供應商管理的關鍵環節，供應商的優秀與否在很大程度上決定了采購的成功與否，選擇合格供應商，不但可以很好降低企業的成本，而且還會提高企業的業績。一般情況下，由品質、供應鏈、技術和開發部門組成供應商認證小組，從品質、一般經營管理及技術開發能力等對供應商進行綜合打分，確定通過條件，選擇合格供應商。
3.供應商績效評價
為了跟蹤供應商供應產品和提供服務的整體質量，發現供應商的各種不足和改善潛力，需要持續地定期評估供應商績效，並持續地改進供應商績效。供應商績效評價既是對某一階段雙方合作實施效果的衡量，又是下一次供應商關系調整的基礎，並為供應商獎懲提供依據。供應商績效評價基準要明確、科學，著重體現功能理念，並與企業的采購和運營戰略等保持一致。一般來講，供應商的績效評估可以從成本、交貨、品質、開發與技術、財務狀況和法務情況這幾個關鍵指標按照不同的權重進行評估。供應商績效評價安排年度評價和季度評價。年度績效評價作為細分供應商類型的依據之一。季度績效評價作為年度績效評價的基礎數據以及作為供應商采購份額分配的指導因素之一。
在供應商績效評價過程中，如果發現供應商的服務出現不盡如人意的地方，比如質量問題或者交貨不準時等，企業不能只是簡單粗暴地對供應商進行懲罰或者中斷合約，那樣肯定會打擊所有供應商的積極性。問題被發現不是最糟糕的，認真細致地分析造成問題的根源，及時將績效評價結果以及存在的問題和差距通報給供應商，並幫助其實施改善才是明智的。美國John.Deere在供應商開發和管理中的理念說明任何一個供應商都是可以培養的。企業應該隨時組織供應商會議或與單個供應商進行接觸，密切跟蹤相應的改善活動和成果。應該給供應商設定長短期目標，即使是最優秀的供應商也應該設定改善的目標。標桿企業可以是采購企業的供應商中最好的，也可以是同行業在國內甚至國際上的最優秀企業。
4.供應商激勵控制
根據供應商績效評價結果，對供應商進行等級管理，並實施後續的激勵和控制手段。激勵機制的設計要體現公平、一致的原則。供應鏈管理模式下的激勵手段多種多樣，一般包括正激勵和負激勵。所謂正激勵，就是根據供應商的業績評價結果，為供應商提供的獎勵性激勵，目的是使供應商受到這樣的激勵後，能夠「百尺竿頭，再進一步」，精益求精。而負激勵則是為那些業績評價較差的供應商提供的懲罰性的激勵，目的是通過這種激勵措施，使供應商能夠「痛定思痛」，迎頭趕上，或者將該供應商清除出去。常見的正激勵主要有以下表現形式：延長合作期限、增加合作份額、增加材料種類、供應商級別提升、書面表揚、頒發證書或錦旗等；常見的負激勵有：縮短合作期限、減少合作份額、減少材料種類、業務扣款、供應商級別降低、法律訴訟和淘汰。有效實施供應商激勵，可以提高供應商提供材料的質量和成本以及服務競爭力，降低公司的采購風險和采購成本，增強公司的市場競爭能力。
優化供應商管理不僅僅是以上四個環節的管理過程，供應商關系管理也是供應商鏈管理過程中一個非常重要的環節。Timothy M. Laseter在《平衡的資源》一書中闡明了傳統買賣關系的供應商和現今長期的業務夥伴關系供應商的區別，提出了Partner Suppliers 」（合作夥伴供應商）的概念。供應商合作夥伴關系是企業與供應商之間達成的最高層次的合作關系，企業和供應商之間在相互信任的基礎上，為實現共同的目標而採取共擔風險、共同解決問題和共享利益的合作關系，並達到「深度合作、協同開發、價值共創」的目的。
為了確保企業穩定、可持續經營，優化供應商管理中另一個關鍵點是建立戰略供應商關系，一般選擇公司產品中的關鍵資材及技術壟斷供應商作為戰略供應商。通過技術交流，第一時間獲得戰略供應商提供的最先進技術的材料，並應用到企業產品中，從而創造出高新技術產品，從市場獲取更高的利潤。
總之，供應商是企業的重要資源，企業應該善待供應商，就像善待客戶一樣，在一定情況下，給予供應商相應的支持，達到策略性地獲取資源、降低采購成本、保證產品質量的作用。企業可以通過提供信息反饋和教育培訓支持，在供應商之間促進質量改善和質量保證，對於個性化和高技術要求的產品可以提供技術培訓，使供應商能夠按照企業要求提供合格的產品和服務。企業甚至可以參與到供應商的產品設計和產品質量控制過程，共同制定有關材料質量標准、協調供應商出貨計劃等，通過同步化的供應鏈管理使所有供應商在響應需求方面取得一致性的行動，從而保證企業能夠從供應商及時獲得高技術、高品質的材料，確保企業穩定、可持續發展。

⑻ 如何維護供應商之間的關系

很簡單按約定主動、及時回款，挑剔產品質量問題，反饋最終消費者的意見

⑼ 怎樣 加強采購管理，改進采購方式，改善與供應商的關系

說點實在的吧。你這三句話沒一句有用的。什麼是「加強」？「改進」什麼「方式」？「改善」什麼「關系」？
請先描述一下現在的采購管理、采購方式、供應商關系。然後提出你的改善目標。我們才好提供具體建議

⑽ 供應商關系管理的重要意義

長期以來，企業作為個體經濟角色是處於一種冷漠孤獨、惡意相殘且相互爭斗的「自然狀態」，但隨著全球經濟一體化進程的加速、隨著互聯網在全球范圍內的蓬勃發展以及推廣應用，這種時代和狀況開始分崩殆盡，取而代之的是供應鏈上的成員為了市場價值而彼此聯手合作的潮流。
對許多企業而言，與其供應商之間的夥伴關系已然成為它們對資源的獲取、供應鏈上產品與服務傳送的主要模式。至少有三個強烈的理由支持這此種模式： 人們漸漸地發現，供應商可以通過與同業的夥伴關系，運用科技的力量合力削減成本與改善效率，這在零售業中尤其盛行，例如 J. C. Penny把其存貨控制與產品補充系統與其他供應商整合在一起，這樣供應鏈上的企業可以利用其各自的能力與資源，節省重疊的成本。
不論是通過科技讓整個供給過程更為精簡，或是達到研發上的規模經濟，供應商之間共結夥伴關系的最重要理由是，追求更大效率與更佳生產效率的需要。就這點而言，與許多供應商－客戶間夥伴關系的促成因素如出一轍，亦即，夥伴關系是為適應追求更佳的生產效率而生。 企業經過多年的內部生產力改善之後，一些大型企業內部的生產力泉源開始枯竭，正如杜立（Shawn Tully）在《財富》雜志中的一篇文章中指出：「要向組織內部找尋有效的生產力提高的來源是越來越難實現了，也就是說，企業已經沒有太多贅肉可減了。
然而，企業卻有約超過大半的公司收益是花在對外的采購上，超過55%（如果將外協計算在內的話會更多，甚至到80%），而傳統上被視為是生產力改善焦點所在的內部成本比例則不及一半。因此企業漸漸地開始覬覦那55－80%的部分，並亟欲從中節約成本。於是，有些大公司依仗其巨額的采購實力開始採取強硬的措施，首先是利用自己的有利地位，挾大額采購的優勢，逼迫供應商大幅降低價格，例如通用汽車就以在汽車業界中向供應商施壓而出名。它們以大額采購量為誘因，強迫要求價格大幅下降。然而，讓我們設想：供應商在為了獲得大宗訂單的情況下作了價格的讓步，實際上意味著買獲得了好處而將損失轉移給了供應商，供應商只有兩種選擇：一是從內部增加效益或挖掘節約來補償這個損失；二是同樣地將等價的損失再以其它的方式還給它的買主，結果是某些至關重要的部件不會按期交貨，或得到的是劣質的部件，供應商也非常清楚如何與買主進行後一種情況的游戲。起初，這種要挾手段似乎奏效，通用汽車也確實以此為自己減少了近40億美元的采購成本。但時間一久，通用汽車和其他採取相同策略的公司卻發現，事情絕非如此簡單。由於供應商被榨取了太多的利益而心生暗恨，有些企業開始失去供應商的忠誠與信賴。在買方市場時這種流失的傷害可能還不明顯，但一旦發生原料供給短缺時又將如何呢?通用汽車發現，當市場情勢逆轉時，許多供應商對舊恨記憶猶新，稀少的原料竟然轉而流向通用汽車的競爭者，例如在本田汽車（Honda）那裡，這些競爭者一向擅長擄獲供應商的忠心。
隨後，買方企業開始優選供應商，不再使用過去以數目取勝、將工作分散到數百個供應商的保險做法，而開始無情地削減供應商數目以強化供應基礎。例如，美國某市場服務公司每年要購買4億美元的促銷材料，在改革前所遵循的采購慣例是每一次購買都有3個供應商競爭，然後從中選擇價格最低的，結果超出50%的采購訂單是低於一萬美元的，而大多數供應商每年的訂單是5萬美元左右，由此在眾多的訂單中投入了大量的精力與供應商洽談業務。幸運的是，該公司調整了業務方向，並獲得了成功。在仔細地選擇流程後，它開始同最好的供應商坐下來商談並與之建立了雙贏的關系。它將總計4億美元的促銷采購項目外包給2個供應商來完成，這個改變促使企業的組織結構發生了變化，但效果是顯著的。外包方式減少了12%的運行成本，促銷材料的准時交貨率從原來的60%上升85%。後來的調查表明雙方都非常滿足這種新的業務方式。
夥伴關系——貢獻極大化的產物
越來越多的企業，包括通用汽車公司也加入了這個行列，正積極追求這種「共創利益大餅，吃更大塊的餅」的策略。一些有遠見的CPO們開始提出有趣的問題：「為什麼我們必須和供應商拼得你死我活來槍吃現有的這塊餅呢？這塊利益大餅一定就只有這樣大嗎？何不聯手來把它做的更大，讓雙方都同時受益，一同吃更大的餅呢？」。雖然更換供應商有許多隱藏成本，包括搜尋時間與品質保證等問題，但長期而言，長久地、公平地對待供應商似乎是更合乎成本效益的選擇。
在一些產業中，如高科技產業、電器行業物流業與專業服務業等行業，已較為普遍地建立了這種夥伴關系，而且這種影響在不斷地擴大，但在某些產業中這種轉變則還只是嶄露頭角而。然而，這仍是一股不容忽視的趨勢。在這股風潮中領先的企業，憑著夥伴關系所帶來的成果與優勢，痛擊了其他遲鈍的競爭者。
對於那些能超越傳統組織界限概念的企業，夥伴關系給了他們優厚的獎賞，而對那些局限在傳統交易關系中的公司則施予了懲罰。AMR Research的高級分析家Pierre Mitchell評論說「通過從戰略角度更好地組織貨源，並實施供應鏈，可以極大地降低潛在成本，並可顯著影響一家企業的競爭地位」。夥伴關系使得供應商與客戶都能在各自的市場中具備長期的競爭優勢，他們漸漸地固結於這種更具效率與效益的商業關系中，並且一步步地將競爭者排擠出去。同時，客戶得以將產品以更快、更便宜的方式銷售出去，而供應商在獲得長期合約的同時，也能以更靈活的渠道與方式、更穩固的地位提供具競爭力的產品給客戶。當結為夥伴的組織間能夠持續地追求更低成本與更多的新價值時，他們也創造了一種傳統交易形態永遠無法與之匹敵的優勢。因此，從理論上講，夥伴關系也是企業適應貢獻極大化的產物。