經銷商截留費用

❶ 經銷商如何處理好與廠家的關系

作者: 唐江華 許多經銷商在與廠家打交道時往往不知道怎樣討好廠家，給人的感覺整個就是一個弱勢群體。就算這個經銷商身家上千萬、過億元有時也得忍氣吞聲來自廠家的「欺壓」，更有許多經銷商前期辛苦打市場，待市場稍有好轉，經銷權卻易幟換人了。 氣就氣在許多經銷商並沒有弄明白個中的緣由，還在年年上演「苦情戲」，把自己搞得很受傷。那麼，經銷商究竟怎樣跟廠家打交道才能得到廠家的青睞，不至於讓自己受傷呢？ 一、協助廠家做好市場規劃並每年取得預期目標 只有對自己的市場不了解，對廠家的產品不了解的經銷商才會被廠家忽悠，盲目接產品，然後又莫名其妙被更換，成為廠家的開路先鋒卻並不能享受豐收後的果實。經銷商接產品時一定要先了解市場，看看廠家這個產品在自己所在市場的未來發展趨勢，最好是帶著廠家的這款產品走訪一下自己關系好的二批商或生意夥伴，聽聽來自市場一線最真實的聲音；也可以讓一些同行的廠家駐地代表幫助自己參考，或者到臨近已經有運做該款產品的經銷商處去拜訪、考察，總之，了解得越多越好。 真正做市場的廠家是很喜歡經銷商這樣做的，對市場負責就是對廠家負責，沒有哪個廠家願意自己的產品像流星，莫名其妙起來又莫名其妙消失。一旦了解清楚所接產品就要協助廠家拿出具體的市場開發規劃，分階段做，越詳細越好。廠家一般也有自己的市場開發規劃，但他的這個規劃是共性的，是針對廠家的全國市場或者重點市場做的，有時並不適應你所在市場的需要，如果你照搬執行，市場的起勢可能就沒有那麼快，或者根本就不可能會起來。更何況你的規劃與廠家有沖突時，把矛盾擺在前面就避免了以後合作過程中再來扯這些事要好得多，也更能得到廠家的理解，還樹立了一個非常懂市場的經銷商形象。 規劃做得好就要實現規劃中的預期目標。很多經銷商在忽悠廠家投入時吹得天花亂墜，一旦廠家照其所說投入後卻又沒有讓市場冒出半點水花，根本不是他事先所忽悠的描繪，這樣的經銷商就算市場最後被廠家強行運做起來了也難逃被更換的命運。你的規劃和你的最終預期目標實現總是八九不離十，廠家才會認可你是真正懂這個市場、懂這個產品情況的經銷商。 二、保持與廠家高層的定期溝通和匯報 許多經銷商因為經常與駐地經理打交道，一年也難得見上一次廠家高層的面，也就忽視了與廠家高層打交道這個環節。如果你這個市場能夠有非常多的亮點，也許會讓高層更多地來拜訪你、更多地關注你，但你前期的運做支持又怎麼得到高層的重視呢？全國市場那麼大，真正非常有亮點的市場畢竟還是少數，所以，保持與廠家的高層定期溝通和匯報就顯得很有必要。怎麼溝通？ 1、學會用電子郵件。把你對市場的看法、市場的現狀形成文字發給廠家高層；如果市場上存在問題，就要拿出你自己解決這個問題的方式方法供高層參考，而不是問高層領導怎麼解決問題； 2、學會發信息。年節期間的祝賀信息要發，平時的市場信息更要發； 3、偶爾打打電話。這種電話就不要提問題了，因為電話裡面真正能夠解決問題的非常少，你的電話就是經常邀請高層到自己的市場走走、看看，他來不來是他的事，你的邀請很重要，會讓他覺得你很需要他，有一種被滿足的感覺。同時，他真正有時間來你的市場時，你還怕你的一些問題不會得到解決？ 有些經銷商認為與高層打交道就是要送禮、要送紅包，這是非常錯誤的一種思想。如果你與高層形成了這種關系，實際上是給自己上了一道緊箍咒，是很不劃算的，除非你想做短期經營，在這個廠家撈兩筆就收手，否則，你難保不掉入陷阱出不來。 因此，我們提倡的是一種健康的交往方式。 三、力爭成為廠家的年度重點市場和重點產品代理商 成為廠家的重點市場才會有機會成為當地品類經營的前三名，打牢自己的市場，賺取更多的利潤，贏得廠家更多的市場支持。廠家的支持畢竟是有限的，以中國市場的物大地博，指望所有的市場都能夠起效，無異於痴人說夢。成為廠家的重點市場有哪些條件呢？ 1、你的市場容量夠大，廠家的投入有足夠的產出回報； 2、你有專業的團隊配合廠家的投入。關投入沒有人去執行，這種投入很輕易就打了水漂，而依賴廠家臨時組建團隊來執行，因為磨合問題，市場的啟動就沒有那麼快； 3、駐地經理是廠家認為能夠擔當重點市場操盤的理想人選； 4、你的網路資源很好，有一個較好的平台。譬如自己的直控酒店較多，自己的下線網路、支持自己的核心網路較多，能夠一聲召喚就願意跟隨自己走的，願意幫助自己接貨的餓分銷客戶較多等； 5、你的信譽度很好。與其他的廠家合作時沒有什麼不愉快，現在的其它品類合作廠家給予你的評價較好等。 一旦有機會成為重點市場就要把握機會，給到廠家理想的回報，這樣，你接下來再度成為重點市場才有可能。年年都是廠家的重點市場你就是想不賺錢都不行，這個時候你不賺錢就意味著廠家沒有回報，是兩廂情不願的事了。 而成為重點產品代理商主要是基於市場起來後廠家的分產品經銷策略來說的。市場未起來前，廠家一般不會動這個心思，市場一旦起來，基於市場風險和進一步整合市場優質經銷資源的需要，廠家一般會拿出新的產品招募新的合作經銷商。這種事情，你不要去阻攔，更不要背後使拌去攪和這種事情，市場不是一個人可以獨吞的，有人幫你一起來守這個市場，你要感謝人家才對。你需要把握的就是盡可能成為廠家在該市場的重點產品代理商，每年需要重點運做和投入的產品要想辦法牢牢抓在手裡，市場的大頭在你這里，又有這么多經銷商朋友幫助你一起運做這個市場，你還擔心什麼呢？難道你想讓那些優質經銷商資源去經銷競爭品牌與你發生正面沖突？ 這個問題想得通的經銷商才有機會做大，也才能夠真正得到廠家的喜歡和支持。 四、處理好與廠家駐地經理的合作關系 這個問題許多經銷商都想得到，也是這么做的。但處理好與駐地經理的關系不是你請他吃兩餐飯、送兩條煙就能處理好的。怎麼辦？ 1、幫助駐地經理每年完成廠家下達的任務是最重要的。沒有哪個駐地經理任務沒完成會有好臉色給經銷商看的。 2、多在廠家領導面前表揚駐地經理的勤奮、能幹、會做市場。駐地經理在廠家領導心目中的地位越高，你得到的支持和好處就越多，你就是要幫助駐地經理在廠家面前講得起話。 3、駐地經理的一些小費用主動幫助其承擔。每個駐地經理都有一些難言之隱，有些費用可能自己開口說做了，結果到廠家領導那裡時又不能報批，這個時候的經銷商就不要逼迫他，還可以主動幫助他承擔，只要有機會，駐地經理就會還你這個人情。 4、形成定期溝通機制，幫助駐地經理解決市場問題以及與自己公司的協調。 駐地經理一心一意幫助自己做市場能夠賺錢的還是自己，駐地經理最多得到的就是一個發展，如加薪、晉級等，因此，雙方的合作越好對雙方的利益就越大，而彼此之間的沖突就完全沒有必要了。 但對於某些不做市場、貪得無厭的駐地經理經銷商也絕對不能姑息，要積極向廠家舉報並收集證據進行檢舉，除非你不想做這個產品了，否則你就不要與自己的經銷權和直接利益過不去。 五、幫助廠家做好售後服務，配合廠家處理好當地職能部門的關系 經銷商如果認為服務只是廠家的事情，那問題就大了。做服務一是可以直接樹立在消費者心目中良好的經銷形象，一是可以增加回頭客，帶來直接的經濟利益。另一個就是幫助廠家解決了一些實際問題，在廠家的印象分大增，自己謀得利益的機會也大增。 優秀的經銷商還有自己獨立的售後服務部，尤其是家電行業。那種出了問題就往廠家身上推的經銷商是最愚蠢的。 我認識的一個經銷商在一次職能部門抽檢產品時被告知產品存在一點小問題，要按照要求罰款。這個經銷商當時立即就把這個問題往廠家身上推，也沒有出面去協調，結果等到廠家來出面處理時，被相關職能部門獅子大開口開罰單，雖然後面幾經協調，廠家在這件事上還是處於被動，受到了一定的損失。如果這個經銷商當時主動一點，以自己的身份積極協調，就不可能讓廠家受到很大的損失，因為職能部門對經銷商的處罰和對廠家的處罰是截然不一樣的，這已經是一個「潛規則」。近段時間，廠家找了個理由把這個經銷商給更換了，我估計這個經銷商到現在還沒弄明白自己被更換的真正原因。 六、理順與廠家相關職能部門的關系 廠家的職能部門也很多，譬如廣告部、策劃部、市場督導部、財務部、計劃部、物流部等，經銷商如果不注意這些職能部門的協調，表面上來看，關系不大，實際上關系大得很。隨便說幾點大家就明白了： 1、財務部的協調不好，你那些可松可緊的費用也許就沒有沒有了； 2、廣告部的預算是有限的，他可以投放在你這個市場，也可以投放在別的市場，廣告拉銷的道理你不可能不明白吧？ 3、市場有了倒貨，督導部說沒空過來，就算過來了他說查不出來是哪裡的貨？你去看著別人賺錢吧； 4、物流部說車子緊張，汽油加不到，你急需的貨被別的市場發走了；你不急需時，你的倉庫又被塞得滿滿的； 5、你報的計劃被計劃部告知貨物沒有了，因為他把你的計劃調配給其他的經銷商和市場了； 6、策劃部的方案里你需要分攤的費用總是多些，因為你的市場特別。 還有很多這樣的例子。你說你要向廠家領導投訴，你拿證據出來啊，領導不可能認為自己的團隊就都是這樣不可救葯了，那不是打他的耳光嗎？因此理順與廠家相關職能部門的關系就顯得非常有必要了。怎麼做？ 1、抽時間拜訪。去廠家辦事時順便到相關職能部門走動走動； 2、配合駐地經理協調這些職能部門的關系。駐地經理知道這些職能部門的嗜好，不妨在不違背原則的前提下投其所好； 3、職能部門來自己的市場公幹時再忙也要抽時間陪陪以顯重視，最好一起吃餐飯，聚聚，順便了解一些廠家其它市場的情況。因為從這些人嘴巴講出來的東西有時比駐地經理講出來的還真實可靠； 4、多協助這些職能部門做一些自己力所能及的事情。 七、做廠家的獨家代理 我這里所說的獨家代理不是說獨家代理廠家的所有產品，事實上這樣的廠家還是很少的，也是不現實的。我說的獨家代理是指自己經銷的行業品類就只做這個廠家的，沒有競爭廠家的產品。譬如，經銷商經銷的白酒就只有一個廠家的，也許這個廠家在這個市場上還有其他的經銷商，但你經銷的白酒就只有這個廠家的。 經銷商這樣做的好處就是能夠集中精力把自己經銷的品類做成所在市場前三名，在獲得市場影響力、賺取足夠利潤的同時，也能夠得到廠家更多的支持。對這樣的經銷商廠家一般都會傾力支持，扶持經銷商做大做強，因為廠家沒有後顧之憂，不擔心資源被競爭品牌借用。之所以許多經銷商做不到這一點就是因為賭了一口氣，認為廠家可以找多個經銷商，我就可以接多個產品。當然，也有經銷商是自身認識不清楚，認為多接產品就能夠多得到資源，這種小聰明在正規廠家那裡是不受用的。 八、不貪污、截留廠家的市場費用 說起來容易做起來難。經銷商貪污廠家費用好象是理所當然的事了，因為「地球人都知道」！其實，真正靠貪污廠家費用做大的經銷商實在是太少了。經銷商要明白一個最基本的道理，你的市場如果沒有費用也能夠運做好，這樣的好事可能就不會輪到你了，尤其是市場啟動和發展階段，貪污的費用越多，市場成功的可能性越小，市場不成功，你能得到的好處又有多少呢？弄請了這個道理，經銷商不要貪污、截留費用就好理解了。 當然，隨著市場的日趨成熟，大力度的促銷往往對市場是一種傷害，這個時候經銷商能夠多爭取一點費用支持，會做的經銷商就會把多餘的費用轉化成自己的利潤，同時也能夠按照廠家要求完成期初的市場任務。 舉個例子，娃哈哈在某市場已經是高度成熟的產品了，這個經銷商為了迎接春節旺銷向廠家申請一次5%的渠道促銷力度，預計做300萬銷售。按照廠家理解，5%的促銷力度可能屬於正常，因為其它市場也是這么做的，所以就批復了。經銷商拿到批復後，把這種力度進行了轉換和截留，一是5%的促銷品用自己經銷的其它產品替代，采購價加上返利就已經賺了一筆；二是自己所在的市場因為高度成熟，為了價格體系穩定，經銷商把力度縮減到3%或4%，力度縮減後市場照樣可以實現300萬的銷售，而且市場情況更穩定；經銷商節約下來的1~2%就成了自己的利潤。對於這種貪污、截留廠家一般都是睜隻眼閉隻眼。

❷ 產品零利潤給經銷商,怎樣收取經銷商費用

產品零利潤給經銷商的話，主要是收取一個宣傳的費用，他主要是賺取經銷商之間他們差價的和那個宣傳的費用。

❸ 廠家欠經銷商費用，經銷商起訴我，判我賠應該嗎

拖欠貨款是很正常的事，關鍵看最初的渠道開發者怎樣處理。通常的解決方式：
首先渠內道開容發者去經銷商的區域內查詢，是什麼原因，是經銷商代理的產品沒有流通起來還是貨款挪作他用？如果是挪作他用，那就可以翻臉了（起訴）。如果是產品沒有流通起來，那就是你們工廠的責任了，那就要做以下的事了：
馬上與經銷商協商，工廠派駐業務人員協助經銷商開發渠道，集中工廠的業務人員等優勢，快速進駐經銷商區域幫經銷商打開流通市場！產品沒有流通起來那就是一堆貨。
記住一點：工廠與經銷商是合作共謀發展的關系，不是買賣關系。

❹ 請高手指點該如何與經銷商分攤廣告費用

取決於你和代理商的收益分配 如果是你的品牌形象的宣傳 50 對 50

如果他收益多一些 比如直投的針對終端銷售的廣告 你就應該另議了 因為這個你不好控制了

❺ 公司業務員截留經銷商貨物，變賣得款十餘萬元，然後做虛假賬目給經銷商，屬於犯了什麼罪

這種屬於虛假做賬這種直接去找那種嗯，就說報案啊，然後把這種業務員去投訴啊，讓他坐牢。

❻ 關於經銷商報銷費用應掛會計科目問題

我認為可以有兩種處理辦法：

一，拿費用單據來報銷時不做帳務處理，等月滿確認後作如下分錄：

借：營業費用
貸: 其他應付款

二，當拿費用單據來報銷時做帳務處理如下：

借：營業費用
貸: 其他應付款

然後月底根據實際金額調整其他應付款的金額。

個人建議用第一種方法，因為負債不能可靠計量時，可先不做會計處理。

❼ 業務員怎麼與管理經銷商

我多次在培訓課堂上提出這個問題，學員的回答大多是廠商之間是「魚水關系」、「夫妻關系」，甚至在一次公開課上有個老總級別的學員回答：「經銷商是廠家的衣食父母，不是親人勝似親人」。 簡直神志不清！ 中國營銷30 年的現實告訴我們，廠家對經銷商不僅要積極服務大力扶持，更多時候應該是 6 個字：鬥智（引導經銷商按廠家市場策略行事）、斗勇（制裁惡意操作、不聽勸阻的客戶），鬥狠（對惡意擾亂市場、拖欠貨款的客戶要及時堅決取締乃至訴諸法律）。廠家和經銷商之間，一直都是互相仰仗又互相利用，互相扶持又互相提防。 廠商關系不是一維的，兩者之間不是單純貿易關系——廠家退化為加工車間，單純依靠經銷商做市場大多做不起來；更不是魚水關系——所謂魚水關系只是逢場作戲的官方語言而已。經濟決定意識，大家的利益出發點不同，註定了二者不是冤家不聚頭——誰離開誰都不好受，在一起時又因為利益不同、眼界不同、動機不同而鬥智斗勇，沖突在所難免。 廠商關系第一重：經銷商是廠家細化市場的入場券 做終端的人一定越來越多，市場維護一定越來越細，這就意味著經銷商的趨勢一定是小型化和專業化，意味著經銷商的區域還會進一步縮小，甚至縮小到一個縣城乃至一個鄉鎮、一個特定渠道，經銷商成了廠家不斷做細市場的一張「入場券」！ 廠家必須依靠經銷商的力量才能低成本啟動新市場（用入場券進場），隨著產品在當地市場的成長，廠家會逐漸加大在當地的人力投入和市場主控權，也可能會密集分銷增設經銷商（把一張大券撕成小塊），在部分區域有可能直營（把入場券扔掉）。 廠家業務員如何對待經銷商這張「入場券」 業務員管理經銷商，隨時准備「撕票」。這里講的「撕票」，是指提前做好在不得已的情況下更換經銷商的准備。 具體動作是什麼？ 第一，作為業務人員，新市場開發選擇經銷商要慎重，要尋找真正可以幫助企業迅速開拓市 場的客戶（不要動不動就換經銷商）。 第二，在後期市場管理過程中，一定要注意深入市場一線，輔導經銷商進行終端銷售，同時把經銷商和當地重點客戶的分銷網路掌握在手中。 如果經銷商敢給你拍桌子說：「你不讓老子做，老子讓你杭州進不來！」——這說明你對經銷商的出貨網路真的是一無所知。 如果你可以向經銷商講：「你別蹦，你再蹦信不信我把你換了，一個月之內扶持一戶起來，比你銷量還大！」——這說明經銷商的下線網路全在你手裡，而且你跟他的大客戶有很好的客情。 那麼怎樣去抓經銷商的下線網路？操作層面上常規有如下方法： 1．執行預售制，掌控終端 說明：廠家在經銷商所在城市派駐銷售人員成立辦事處，幫經銷商拜訪批零客戶超市賣場，拿訂單做市場維護，商品流由廠家完成，經銷商實際上是個物流和財務流。 優點：終端完全在廠家手中，經營非常主動。 缺點：成本高，管理難度大，當地辦事處主任有可能被經銷商「搞定」。 2．通過促銷活動掌握終端網路名單 說明：常用兩種方法。 其一，幫經銷商召開當地客戶的訂貨會。 其二，「批發積分獎勵」。比如給經銷商發100 張登記卡，讓他在這個季度給每個重要客戶建立進貨記錄，每個客戶的進貨在卡上都有登記，季末要經銷商把卡收上來交回公司，公司通過這個卡上的記錄就可以了解每一個客戶的銷量，然後公司出資源獎勵重點客戶，幫經銷商激勵下線客戶以提高他們進貨的積極性。 注意！該活動中最後收上來的客戶進貨記錄卡上的數字，絕大多數都是假的，經銷商一定會在裡面做手腳虛報銷量截留獎品，但是各個客戶的姓名、地址、電話都是真的，雖然進貨數字有水分，但哪個客戶相對大，哪個客戶相對小，還是能反映出來的。 優點：成本低，資料建立迅速。 缺點：失真率較高，而且操作都是以經銷商為主體，廠家建立的僅僅是數據資料，沒有客戶信任度，沒有客情。 3．業務員走訪客戶，建立網路資料和初步客情 說明：業務員在拜訪經銷商的同時跟車拜訪下線客戶，對大客戶格外「關照」，硬把檔案建起來。 優點：這個方法不僅是建立數據檔案，而且是絕對的第一手資料。跟客戶直接見面，一對一溝通，建立了初步客情，將來切入會相對容易。 缺點：這個方法比較笨，進度緩慢，要求業務員必須敬業。 4．建立封閉通路 說明：常用兩種方法。 其一，全封閉通路：經銷商、批發商都需要跟廠家簽約，稱為授權一級經銷商、二級經銷商和分銷商。當所有客戶都成為廠家的契約客戶時，網路當然就抓在廠家手中。 其二，半封閉通路：當經銷商所轄區域出現空白的時候，廠家可以借機設立分銷商，從經銷商手裡以廠價進貨（經銷商吃返利）幫經銷商做市場。對於分銷商的選擇和管理，廠家可以比較多地參與其中，必要的時候則可以用分銷商取代經銷商，此時分銷商就是經銷商的「掘墓人」。 優點：一旦建立封閉通路，整個網路就處在廠家掌控之下，砸價竄貨就會減少。 缺點：全封閉通路意味著批發商數字的減少，經銷商銷售機會減少，如果產品本身銷不快、利潤不高，全封閉通路就沒有任何凝聚力。 在半封閉通路中設立分銷商是個不錯的方法，但是一般在分銷商建立期間會遇到兩層阻力：一是經銷商會感覺到「死期將近」不願配合；二是分銷商會覺得這個角色有點像「二奶」不像「原配」，而不願屈就。 5．幫經銷商建立內部管理軟體系統 說明：經銷商配置電腦實際上是做樣子，最多打打訂單而已，客戶資料沒有分類建檔，倉庫數字不能實時掌控，甚至應收賬款還是一大堆白條在抽屜里存著。不過個別有實力的大廠家也會幫經銷商建立電腦管理系統與廠家聯網，從而在幫助經銷商提升管理水平的同時，將經銷商的一切財務資料、儲運資料、客戶資料、銷售動態等全部抓在手中。 優點：經銷商幾乎完全被廠家「收編」，稍有風吹草動廠家立刻能聞風而動。 缺點：需要的資金投入和教育成本都很高。可口可樂推行這個做法上SDS（分銷管理系統），推了四五年才初見成效，投入很大，一般的中小企業只有看完咂著嘴羨慕的份兒。 廠商關系第二重：經銷商是廠家在當地的銷售經理 銷量靠誰完成？當然是靠經銷商的人、車、貨、錢、網路、客情。 沒有經銷商的資金承擔賬款壓力，廠家無法廣泛覆蓋商超、餐飲等月結貨款的大終端；沒有經銷商的低配送成本和產品線分攤配送費用，廠家無法廣泛輻射中小終端和四五級市場；更重要的是，沒有經銷商的網路和客情，廠家的鋪市和銷售立刻就會大大減速。 廠家尋找經銷商，主要是為了利用後者成熟的網路把產品迅速鋪出去，把經銷商的網路納入廠家的銷售網路之中。在當地真正的銷售工作，是由經銷商的人、車、物、錢、網路等資源實現的，經銷商才是當地真正的銷售經理，廠家的區域經理實際上是個經理「助理」，或者叫做「專管區域經理」。 廠家業務員如何做好「經理助理」 業務人員拜訪經銷商，要不要身先士卒做實事？當然要！但是注意，你的目的是做給經銷商看，用實際行動鼓勵經銷商、引導經銷商、發動經銷商，而不是替代他的工作內容。怎麼做？「擒賊要擒王，射人先射馬」。 1．擒賊先擒王 經銷商能不能發動起來，有個人很關鍵——經銷商老闆（也可能是老闆娘）。怎麼發動老闆呢？利潤故事！ [案例]：本人剛開始下海做廠家業務員時最大的障礙是不能喝酒，這讓我舉步維艱，在那些大碗喝酒的糖酒公司經理和其他廠家「酒精考驗」的老業務面前屢屢成為笑柄，幾次都動了轉行不再做銷售的心思。後來逼急了，就想「喝不了酒，我幫你幹活行不！」 於是，有一天經銷商要去喝酒，我主動請纓：「張老闆，今天我沒事，借你的三輪車用用，我幫你去賣賣新品高價面。你的司機都說高價面賣不動，我去試一試。」經銷商假意推辭了一下，讓我去了。 我作為廠家人員出去賣貨，和經銷商的業務是不一樣的。經銷商大多數是車銷拜訪終端，司機、業務二合一，這些人下去根本不是賣貨，他們是送貨的，都是只跑老店不跑新店，只賣老品不賣新品——反正他們是拿提成，開新店、賣新品肯定要比跑老店、賣老品難得多，而且他們車上帶著很多產品，未必主推你的新品。我作為廠家人員一門心思就要賣這個產品，而且我畢竟大學畢業，畢竟受過廠家專業訓練，手裡還有促銷資源,結果自然賣得動！晚上回來，立刻向經銷商稟報：「張哥我今天賣了50 多箱，一箱您賺3 塊，今天利潤是162 塊錢.」 第二天再去賣貨,晚上回來稟報：「張哥我今天運氣好，賣了90 多箱，一箱您賺3 塊，今天利潤是282 塊錢」。 第三天晚上回來稟報：「張哥今天賣了10 多箱……交警把車拖走了。」 第四天再稟報…… 一周以後總結，「張哥，這一周總共我幫您賣了545 箱，您賺錢1600 多塊」。 注意！到此為止我就不能再幫他賣貨了，我要爭取發動他的人：「張哥，我下周想上送貨車跟你的司機老王一起去賣貨，我看看他們為什麼賣不動。」有了上周的業績墊底，經銷商已經對我很客氣，對他的司機賣不動新品也很惱火，我這個提議他當然求之不得。 上了老王的車，我當然要嘴甜手快，中午吃飯我主動買單，人家拿煙我立刻點火。其實老王絕不是賣不了新品，他只是不重視罷了，坐著他的車借他的客情和面子，新品銷量肯定比我自己孤軍奮戰大得多。晚上回來功勞給誰？當然是給老王：「張哥，王哥今天出去好像上發條了，新品嘩嘩賣，攔都攔不住……」不用擔心，張老闆心裡清楚怎麼回事。 死命幫經銷商賣一隻高價產品，天天給他算利潤，請問這樣作用有嗎？絕對有用！經銷商只要看到你能幫他賺錢，能讓他拿來做標桿教育他的員工，絕對對你刮目相看，你喝不喝酒一點都不重要。 特別注意！晚上回來跟經銷商匯報利潤故事，明確你幫他賺了多少錢很關鍵！做業務不但要帶一雙腿，還要帶上一張嘴，千萬不能做好事不留名。我們管經銷商「擒賊先擒王」，就是要讓老闆知道我幫你賺了錢，天天給他「念經」：「我幫你賺了多少，我給你賺錢了」，「我幫你賺了多少，我給你賺錢了」催眠他！他慢慢就銘記「你幫我賺錢了」。 先「死命幫經銷商賣一隻高價高利潤新產品」，「天天講利潤故事」贏得經銷商老闆的好感，然後借船出海發動他的人賣貨，最後結果肯定是經銷商以此案例和數據為題材，發動他的人賣新品。這才是廠家業務應該做的事情！你的作用不是親力親為幫區域經理（經銷商）賣貨，而是通過說服、溝通、培訓去引導，做給他看、講給他聽、讓他建立信心，然後他拚命發揮他的各種資源（人、車、物、錢、網路）去銷售公司產品，這才是成功。記住，貨是靠經銷商的團隊賣的，經銷商才是銷售經理！ 2．射人先射馬 賣貨的人是誰？不是經銷商老闆！經銷商老闆其實不是賣貨的，真正賣貨的是經銷商下面的業務員。在「擒賊先擒王」獲得老闆支持之後，還得發動他的員工！ 怎麼發動他的員工呢？細節很復雜，方向有四個： （1）小恩小惠：經銷商的員工都是苦出身，別的廠家業務員來了都以領導自居不搭理他們， 你要殷勤一點，請吃個飯啊，送個小禮物呀，講個笑話呀，一起送送貨啊，記住：越是身份卑微的人，越在乎別人對他的尊重。 （2）狐假虎威：新品鋪貨期間，經銷商找我要費用，我會回答「可以，但是……」，「但是」後面跟的就是我想要的支持，比如經銷商加人加車鋪新品、經銷商新品進貨、經銷商對人員進行新品專項考核……除此之外還有一個條件很有效：「咱兩個人簽協議，您書面承諾新品上市你作為老闆親自上車跟我一起下去鋪三天貨！」這個條件大多出乎經銷商預料，而他們也很容易接受，這不是什麼大不了的要求。 為什麼要這么做呢？好處有三：其一，借船出海。經銷商老闆出面，很多終端都給面子，鋪貨更容易；其二：示範效應。當著經銷商老闆的面，廠家業務使出渾身本事鋪貨，經銷商老闆看到的是這個貨雖然新上市，但是只要認真賣還是能賣，回去就會給他的司機和業務提要求下硬指標；其三：狐假虎威。經銷商的司機和業務會大吃一驚：「老闆這么多年都在家呆著不下來，這回上新品竟然親自上陣鋪貨了」，看到老闆對這個產品如此重視，他們自然會重視。 （3）培訓：經銷商的員工接受培訓少，他們面對陌生店不知道怎麼破冰，上新品不懂怎麼推銷，更缺乏生動化、產品知識、標准拜訪步驟、商務談判等專業知識。廠家業務必須主動給他們培訓，這絕對有好處。老師最容易贏得尊重，如果你能講得讓他們下次見了你半開玩笑叫你：「哎呦！×老師來了」，你的影響力自然會加大。 （4）介入經銷商的人員考核：經銷商老闆大多賣貨挺厲害，但管人不行。廠家業務要瞅機會一次又一次幫他做人員考核、人員管理的小改善，讓他一次又一次嘗到甜頭，當你能全面介入經銷商人員考核的時候，你才真正掌控了經銷商。經銷商的員工看到這個廠家業務跟老闆商量商量就能把我們的考核修改了，他們就開始怕你三分！ 廠商關系第三重：經銷商是「地方武裝力量」 同一個經銷商，為什麼把另一個品牌做得很好，把你的產品做得很爛？他能把另一個品牌做得很好，說明這個經銷商的資金、網路沒有問題；他把你做得很爛，是因為經銷商提供的是一個舞台，另一個品牌在這個舞台上唱的是主角，你唱的是配角！金絲猴糖果、康師傅方便麵、金龍魚食用油、飄柔洗發水都是你的競品嗎？也許他們不是你的直接競品，但是他們都在跟你搶經銷商的資金、運力、倉庫、人員等資源。 廠方業務代表和經銷商之間，就像是黨（廠家）的特派員（業務代表）和地方武裝力量（經銷商）的關系。黨（廠家）派特派員（業務代表）去地方武裝力量（經銷商）那裡，就是要特派員（業務代表）通過自己的智慧、自己的專業溝通技巧對地方武裝（經銷商）產生影響，使地方武裝（經銷商）跟黨 （廠家）走，地方武裝的「十幾個人，七八條槍」（經銷商的人、車、貨、錢、網路）都朝著黨的路線方向（廠家的市場策略）去努力。 廠家業務員如何與「地方武裝」相處 業務員做到什麼程度才可以說把經銷商管好了呢？就是經銷商的人、車、貨、資源全都被業務員影響甚至收編，業務員要特別關注自己的產品在經銷商那裡的庫存佔比、資金佔比、資源佔比。比如： ·講利潤故事，說服經銷商拋掉倉庫里占資金的滯銷貨，進自己的產品； ·在經銷商抱怨沒錢進貨的時候說他：「什麼沒錢，我讓你進方便麵你沒錢，看看你庫房裡全是白酒。你不肯下本錢進貨，我在你這里是二等公民，你還想讓我給你出費用做市場？」 ·勤於給經銷商「挖坑」擴大他的隊伍。開拓新網點、新渠道把市場做大，然後引導經銷商「車不夠、人不夠，再這樣下去我不得已要加分銷商」，最終逼經銷商加人加車。 ·介入經銷商的人員考核，「收編」他的團隊。 …… 廠商關系第四重：經銷商是廠家的商業合作夥伴 經銷商和廠家是要戰略合作、要雙贏，但是前提是「商業合作夥伴」！商業合作的前提就是交換：你給我我想要的，我給你你想要的，大家各取所需，然後雙贏。在商言商，商業交換前提是雙方利益的滿足，商業不應該寄希望於「報恩情結」，不要讓友誼承擔責任。 廠家業務員如何對待「商業合作夥伴」 1．廠家業務人員要理性看待自己的角色 （1）你不是領導：經銷商叫你一聲領導是給你面子，你必須在專業上征服他讓他尊重你，在做人上感動他讓他接受你，在賺錢上幫到他讓他感激你，你才會真有面子。叫你一聲領導你就真的當自己是領導了，不成熟！ （2）你也不是孫子：經銷商不是上帝，是和你一起為上帝（消費者）服務的人，他是天使還是魔鬼，就要看他的做法是不是有利於市場。所謂「先做人後做事」不是讓你一切都聽經銷商的話！打著做客情的幌子出賣市場利益不但不成熟，而且職業道德有問題。 （3）你更不是殺手：有個學員聽完課總結「經銷商是一盞燈，我們是一把火，用我的火點經銷商的燈，燒他的油照亮我」，我評價他聽課聽「瘋了」。一切以廠家利益為出發點，不惜犧牲經銷商利益，抓住經銷商挨個放血，你肯定做不下去。經銷商不是傻子，他們是區域經理，他們是地方武裝，他們是入場券，他們是商業夥伴，廠家不關注他們的利益最後肯定自己搞死自己。 （4）回歸平常心：廠家業務員就是一個代表廠家跟經銷商共同做市場的人，管理好經銷商的終極目的就是：通過業務員的專業技巧，協調廠商這兩個根本利益不同的個體之間的利益，引導經銷商的人、車、貨、錢更多地投入到廠家的市場工作上來。在保證廠方根本利益（如經銷商守約付款、不沖貨亂價、不截留市場費用、全品項推廣等）的前提下，幫經銷商創造最大效益，實現相對意義上的廠商雙贏。 2．站在執行層面，建議廠家業務員「建立公眾形象」 廠家業務員是代表廠家來跟經銷商談生意的，在廠商利益一致時（經銷商配合廠家策略開發市場），要對經銷商熱情服務大力扶持，盡可能減少廠家違規操作給經銷商帶來負面影響（如送貨不及時、爆倉、斷貨等），幫經銷商創造效益；在廠商利益發生沖突時（經銷商的各種惡意操作），則要堅持原則，維護廠方的利益（如追收貨款、制止經銷商砸價、「逼」經銷商給超市供貨、調換不合格經銷商等）。一句話，對經銷商要像敬上帝一樣敬起來，像防賊一樣防下去。 怎樣才能既堅持原則，又不至於輕易激化矛盾呢？業務人員建立公眾形象！ 什麼叫做公眾形象？我們有時候會說：「別跟他一般見識，那個小子就那個德行」。對了，你在大家心目中的「那個德行」，就是你的公眾形象。 業務人員要建立什麼公眾形象呢？讓經銷商對你建立個印象「翻臉比翻書還快」——平時挺和氣，也開得起玩笑，也是熱心腸，小事情也不計較，但是原則問題不能碰，一碰就翻臉！ 「一碰原則問題翻臉比翻書還快」，這個公眾形象一旦建立起來，經銷商在你面前輕易不會有非份之想。 廠商關系原本多維，從一維角度非此即彼地定義廠商關系難免局限。所以，必須動態地、多維度地分析雙方的關系，客觀認識自己在這場游戲中的角色，認清自己能提供的價值和能獲取的利益，才能尋找和諧相處的方式。 廠家業務人員心態要成熟，作為經銷商「商業合作夥伴」的代表，要時刻反思自己在四個層面的利益上（服務是否便利、及時、有信譽；讓經銷商覺得更安全、不會賠錢；經銷商的利潤是否持續增長；對經銷商的管理水平、經營能力有沒有幫助）能夠給經銷商創造多少價值；作為「經理助理」，要用利潤故事、專業實力贏得經銷商老闆的尊重，「擒賊先擒王」、「射人先射馬」、「不但帶一雙腿還要帶一張嘴」發動經銷商的力量做市場，盡量介入經銷商人員考核，用培訓、良好溝通來增加自己在經銷商業務團隊中的影響力，促使經銷商加人加車增加分銷商壯大實力；作為「收編地方武裝的特派員」，要盡可能增加自己的庫存佔比、資金佔比，乃至接管經銷商的人員考核駕馭他的團隊；最後，廠家業務人員要避免「撕票」，慎選可以長期合作的經銷商，但是更要明白客情和交情的區別，建立「翻臉比翻書還快」的公眾形象，暗度陳倉建設分銷商隊伍，掌握經銷商的網咯，為不得已的「撕票」提前埋下伏筆，做好准備。

❽ 經銷商廠家費用怎麼處理好

給你一個專業的回答，廠家費用管理由於受到多樣性和多變性，所以管理難度很大，也導致公司風險很大，我建議你採用蘇州友商軟體來管理，他們是專門針對這個行業的，不是為他們做廣告，真是不錯，如果好當然你要切記給我贊啊

❾ 公司業務員利用職務之便把經銷商的貨物截留，然後變賣換錢，達十餘萬，做虛假賬目發給經銷商，屬於什麼罪

貨物在交割之前所所有權屬於公司，業務員屬於利用職務便利，將公司財產私自佔有。
不同的地方立案標准有差異，比如有的省份要涉案金額一萬以上才構成職務侵佔罪立案標准，低於一萬就是民事糾紛自行起訴了。
你說的這個已經夠立案了，可以直接向公司屬地的派出所報案。

涉嫌職務侵佔的，數額較大的，處五年以下有期徒刑或者拘役;數額巨大的，處五年以上有期徒刑，可以並處沒收財產。

《刑法》第二百七十一條【職務侵佔罪;貪污罪】公司、企業或者其他單位的人員，利用職務上的便利，將本單位財物非法佔為己有，數額較大的，處五年以下有期徒刑或者拘役;數額巨大的，處五年以上有期徒刑，可以並處沒收財產。
國有公司、企業或者其他國有單位中從事公務的人員和國有公司、企業或者其他國有單位委派到非國有公司、企業以及其他單位從事公務的人員有前款行為的，依照本法第三百八十二條、第三百八十三條的規定定罪處罰。