供應商賬期管理

A. 用友軟體中賬期管理的功能是什麼

舉個例子,銷售開了票,一般視同需要馬上回款,但是可能有些客戶你開了票之後,一個月才可以回款(合同上約定),這個時間就是帳期管理

系統可以幫你推算哪些款你可以回收了或者支付.

B. 如何管理供應商交貨期

轉以下資料供參考

如何管理供應商交貨期
設定交貨期指標
嘉賓宿琳主要從采購角度闡述怎樣促使供應商達到較高的交貨期指標。她認為，采購管理人員應設定供應商准時到貨率的目標，且把具體的目標落實到每位采購員去完成。目標設定後，部門經理需定期開會落實實施情況，根據實際情況及變化及時調整目標，並對未達到目標的項目採取有利措施加以盡快解決。在實施過程中，采購員可按定單數量統計按時交貨率或按采購物料批數來統計按時交貨率，並形成供應商交貨率統計報表或分析圖，與目標相參照以衡量目標完成狀況。
中小批量采購保證及時供貨的途徑
一般說來，中小企業在價格優勢和供應優先權上較之大型企業處於劣勢。宿琳建議，中小企業在選擇供應商時，就要考慮選擇一些中小型且靈活性較強的供應商，同時對供應商多加了解，看供應商對貴公司司訂單的重視程度。其次要在付款、品質、工程問題上與供應商積極配合，定期給供應商提供物料的需求預測，以加強供應商對公司的信心。
風華高科的Bisniss則從另外一個角度提出了他的策略。最常規的方法是拓寬采購的渠道。多渠道的采購，不僅可以避免供應商供應不及時，造成生產停料的問題，還可以在采購時比價、比質，獲得最佳的采購價。但多渠道的采購，也會帶來一些負面問題，如增加了原材料的認證、檢驗成本；在一定程度上，會影響產品質量的穩定性。其次是採用集中采購的方法，變中小采購為大宗的采購，變小客戶為主要客戶，從而獲得采購的主動權。
分析交貨延遲的原因
交貨出現延遲要仔細分析其中的原因，然後採取相應的措施予以解決。南京富士通的Wengqun特別指出，交貨期出現延誤要先從自身找原因。他認為，交貨出現延誤很可能是采購商自己的原因造成，比如：預測不準確、技術、工程配置差錯造成緊急交貨、庫房管理混亂造成短缺緊急交貨和貨款未及時支付等等。出現交貨延遲，一定要先從自己找原因。
另外，采購員應該與供應商密切溝通以尋找原因。最好的方法是去拜訪供應商，深入了解更詳細的延期原因，並針對這些原因與供應商一起協商解決。如果供應商的交貨准時率低是由於工程或品質問題引致，則需要把分析結果傳遞到相關部門，並進行跟蹤直到問題解決。
慎用罰款的處罰手段
在實際的工作中，供應商的交貨延遲是采購必須面對的問題，對於交貨延遲的供應商，應採取適當的方式來處理，不能簡單地施以罰款、延期付款和減少定單等強硬態度。
充分的溝通是解決問題的最好方法。宿琳建議，采購應積極與供應商溝通，了解他們的問題，並限他們在一定時間內改進。如供應商連續發生交貨延期並且為主要物料供應商，應立即拜訪供應商，充分反饋關於其交貨延誤的記錄，面對面的商討會取得較好的結果。如果在限定的改進時間內，供應商仍不能有所改善或達到預期效果，可以考慮取消此供應商的合格供貨資格。

C. 如何跟供應商要求賬期

大哥，你的優勢只有你自己知道呀。
如果是設備，可以以設備要調試、驗收，以要求帳期。
如果是材料，可以要求試用，要帳期
體現出你們公司的實力

D. 供應商管理的管理辦法

一、供應商管理原則和制度
1.公司采購部或配套部主管供應商，生產製造、財務、研發等部門予以協助。
2.對選定的供應商，公司與之簽訂長期供應合作協議，在該協議中具體規定雙方的權利與義務、雙言互惠條件。
3.公司可對供商評定信用等級，根據等級實施不同的管理。
4.公司定期或不定期地對供應商進行評價，不合格的解除長期供應合作協議。
5.公司對零部件供應企業可頒發生產配套許可證。
二、供應商選擇與評估
公司制定如下篩選與評定供應商級別的指標體系
1.質量水平。包括：(1)物料來件的優良品率;(2)質量保證體系;(3)樣品質量;(4)對質量問題的處理。
2.交貨能力。包括：(1)交貨的及時性;(2)擴大供貨的彈性;(3)樣品的及時性;(4)增、減訂貨貨的批應能力。
3.價格水平。包括：(1)優惠程度;(2)消化漲價的能力;(3)成本下降空間。
4.技術能力。包括：(1)工藝技術的先進性;(2)後續研發能力;(3)產品設計能力;(4)技術問題材的反應能力。
5.後援服務。包括：(1)零星訂貨保證;(2)配套售後服務能力。
6.人力資源。包括：(1)經營團隊;(2)員工素質。
7.現有合作狀況。包括：(1)合同履約率;(2)年均供貨額外負擔和所佔比例;(3)合作年限;(4)合作融洽關系。
三、供應商選擇辦法
1.對每類物料，由采購部經市場調研後，各提出5~10家候選供應商名單;
2.公司成立一個由采購、質管、技術部門組成的供應商評選小組;
3.評選小組初審候選廠家後，由采購部實地調查廠家，雙方協填調查表;
4.經對各候選廠家逐條對照打分，並計算出總分排序後決定取捨。
四、核准為供應商的，始得采購;沒有通過的，請其繼續改進，保留其未來候選資格。
五、每年對供應商予以重新評估，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應商。
六、公司可給供應商劃定不同信用等級進行管理。評級過程參照如上篩選供應商辦法。
七、對最高信用的供應商，公司可提供物料免檢、優先支付貸款等優惠待遇。
八、供應商管理辦法
1.公司對重要的供應商可派遣專職駐廠員，或經常對供應商進行質量檢查。
2.公司定期或不定期地對供應商品進行質量檢測或現場檢查。
3.公司減少對個別供應商大戶的過分依賴，分散采購風險。
4.公司制定各采購件的驗收標准、與供應商的驗收交接規程。
5.公司采購、研發、生產、技術部門，可對供應商進行業務指導和培訓，但應注意公司產品核心或關鍵技術不擴散、不泄密。
6.公司對重要的、有發展潛力的、符合公司投資方針的供應商，可以投資入股，建立與供應商的產權關系。

E. 采購怎樣對供應商進行後期管理

(1)建立供應商階段性評價體系

採取階段連續性評價的方式，將供應商評價體系分為供應商進入評價、運行評價、供應商問題輔導、改進評價及供應商戰略夥伴關系評價幾個方面。供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續的可累計的選擇過程。

建立供應商進入評價體系，首先需要對供應商管理體系、資源管理與采購、產品實現、設計開發、生產運作、測量控制和分析改進等七個方面進行現場評審和綜合分析評分。對以上各項的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結果令人滿意，分為5個分數段（0分~100分區間），根據各分項要素計算平均得分。如 80分以上為體系合格供應商，50分以下為體系不合格供應商，7950為需討論視具體情況再定的持續考核供應商。合格的供應商進入公司級的AVL維護體系。

建立供應商運行評價體系，則一般採取日常業績跟蹤和階段性評比的方法。採取QSTP加權標准，即供貨質量Quality(35%評分比重)、供貨服務Service(25%評分比重)、技術考核Technology(10%評分比重)、價格Price(30%評分比重)。根據有關業績的跟蹤記錄，按照季度對供應商的業績表現進行綜合考核。年度考核則按照供應商進入AVL體系的時間進行全面的評價

供應商問題的輔導和改進工作，是通過專項專組輔導和結果跟蹤的方法實現的。采購中心設有貨源開發組，根據所負責采購物料特性把貨源開發組員分為幾個小組，如板卡組、機械外設組、器件組、包裝組等，該小組的工作職責之一就是對供應商進行輔導和跟進。

供應商戰略夥伴關系評價是通過供應商的進入和過程管理，對供應商的合作戰略採取分類管理的辦法。采購中心根據收集到的信息，由專門的商務組分析討論，確定有關建立長期合作夥伴的關系評估，提交專門的戰略小組進行分析。夥伴關系不是一個全方位、全功能的通用策略，而是一個選擇性戰略。是否實施夥伴關系和什麼時間實施要進行全面的風險分析和成本分析。

階段性評價體系的特點是流程透明化和操作公開化，所有流程的建立、修訂和發布都通過一定的控製程序進行，保證相對的穩定性。評價指標盡可能量化，以減少主觀干擾因素。

(2)體現網路化管理

網路化管理主要是指在管理組織架構配合方面，將不同的信息點連接成網的管理方法。多事業部環境下的采購平台，需要滿足不同事業部的采購需求，需求的差異性必須統一在一個更高適應性的統一體系內。對新供應商的認證，應由公司級的質量部門和采購中心負責供應商體系的審核；而對於產品相關的差異性需求則應由各事業部的質量處和研發處提出明確的要求。

建立一個評審小組來控制和實施供應商評價。小組成員由采購中心、公司質量部、事業部質量部的供應商管理工程師組成，包括研發工程師、相關專家顧問、質檢人員、生產人員等。

評審小組以公司整體利益為出發點，獨立於單個事業部，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業技能。

網路化的管理也體現在業務的客觀性和流程的執行監督方面。監督機制體現在工作的各個環節，應盡量減少人為因素，加強操作和決策過程的透明化和制度化。可以通過成立業務管理委員會，採用ISO9000的審核辦法，檢查采購中心內部各項業務的流程遵守情況。

(3)關鍵點控制的四項原則

關鍵點控制包括門當戶對原則、半數比例原則、供應源數量控制原則和供應鏈戰略原則。

門當戶對原則體現的是一種對等管理思想，它和「近朱者赤」的合作理論並不矛盾。在非壟斷性貨源的供應市場上，由於供應商的管理水平和供應鏈管理實施的深入程度不同，應該優先考慮規模、層次相當的供應商。不一定行業老大就一定是首選的供應商，如果雙方規模差異過大，采購比例在供應商總產值中比例過小，則采購商往往在生產排期、售後服務、彈性和談判力量對比等方面不能盡如人意

從供應商風險評估的角度，半數原則要求購買數量不能超過供應商產能的 50%。如果僅由一家供應商負責100%的供貨和100%成本分攤，則采購商風險較大，因為一旦該供應商出現問題，按照「蝴蝶效應」的發展，勢必影響整個供應鏈的正常運行。不僅如此，采購商在對某些供應材料或產品有依賴性時，還要考慮地域風險。

供應源數量控制原則指實際供貨的供應商數量不應該太多，同類物料的供應商數量最好保持在2~3家，有主次供應商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應的穩定性。

采購商與供應商建立信任、合作、開放性交流的供應鏈長期合作關系，必須首先分析市場競爭環境。通過分析現在的產品需求、產品的類型和特徵，確認是否有建立供應鏈合作關系的必要。對於公開和充分競爭的供應商市場，可以採取多家比價，控制數量和擇優入圍的原則。

而在只有幾家供應商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨家供應市場，采購商則需要採取戰略合作的原則，以獲得更好的品質、更緊密的夥伴關系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。

對於實施戰略性長期夥伴關系的供應商，可以簽訂「一攬子協議/合同」。在建立供應鏈合作關系之後，還要根據需求的變化確認供應鏈合作關系是否也要相應地變化。一旦發現某個供應商出現問題，應及時調整供應鏈戰略。

供應鏈戰略管理還體現在另一個方面：仔細分析和處理近期和長期目標、短期和長遠利益的關系。采購商從長遠目標和長遠利益出發，可能會選擇某些表面上看似苛刻、昂貴的供應商，但實際上這是放棄了短期利益，主動選擇了一個由優秀元素組成的供應鏈。

(4)體系的維護

供應商管理體系的運行需要根據行業、企業、產品需求和競爭環境的不同而採取不同的細化評價。細化的標准本身就是一種靈活性的體現。短期的競爭招標和長期的合同與戰略供應商關系也可以並存。

學習型的組織通過不斷地學習和改進，對於供應商的選擇評價、評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。采購作為一種功能，它的發展與製造企業的整體管理架構、管理階段有關系。需要根據公司的整體戰略的調整而不斷地調整有關采購方面的要求和策略，對於供應商選擇的原則和方法也亦然。

(5)供應商選擇的十個原則

總原則－－全面、具體、客觀原則：建立和使用一個全面的供應商綜合評價指標體系，對供應商做出全面、具體、客觀的評價。綜合考慮供應商的業績、設備管理、人力資源開發、質量控制、成本控制、技術開發、用戶滿意度、交貨協議等方面可能影響供應鏈合作關系的方面。

系統全面性原則：全面系統評價體系的建立和使用。
簡明科學性原則：供應商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學化。
穩定可比性原則：評估體系應該穩定運做，標准統一，減少主觀因素。
靈活可操作性原則：不同行業、企業、產品需求、不同環境下的供應商評價應是不一樣的，保持一定的靈活操作性。
門當戶對原則：供應商的規模和層次和采購商相當。
半數比例原則：購買數量不超過供應商產能的50%，反對全額供貨的供應商。
供應源數量控制原則：同類物料的供應商數量約2~3家，主次供應商之分。
供應鏈戰略原則：與重要供應商發展供應鏈戰略合作關系。
學習更新原則：評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。

F. 供應商庫存管理的方法

供應商庫存管理的方法！郭漢堯經銷商培訓支招：
貴派電器營銷學院院長郭漢堯老師指出：
①建立顧客情報信息系統。
要有效地管理銷售庫存，通過建立顧客的信息庫，供應商能夠掌握需求變化的有關情況，把由零售商的需求預測與分析功能集成到供應商的系統中來。
②建立銷售網路管理系統。
供應商要很好地管理庫存，必須建立起完善的銷售網路管理系統，保證自己的產品需求信息和物流暢通。
③建立供應商與零售商的框架協議。
供應商和零售商一起通過協商，確定處理訂單的業務流程以及控制庫存的有關參數（如再訂貨點、最低庫存水平等）、庫存信息的傳遞方式（如EDI和Internet）等。
④設定標准庫存計劃。
在設定經銷商的適當庫存計劃時，應先掌握經銷商所經銷的每一不同代號、不同產品種類的數量；並計算從訂購產品到進貨這一過程所需要的時間；而且須按產品類別，每種不同型號產品設定適當的庫存量。
⑤暢銷品保持適當庫存量。
經銷商向製造廠家訂貨補充庫存的制度，可分為適量訂貨與定時訂貨。

G. 做采購怎樣對供應商管理，制定交期，付款方式,請說的詳細些！

管理供應商無非就是：效率、交期、品質、付款、稅票。而這些一般都在采購合同中要體現。現在說說合同後的管理也就是你所說的：
1、供應商效率
也可以說供應商的產能駕動力——產能。這要就是對供應商產能的評估。
1）情況許可的話去供應商的公司了解一下最好——知已知彼；
2）外界對供應商評估。側面了解一下一些圈內對供應商的評估；
3）供應商對貴司的重視度考量。
2、交期。這與供應商的效率有些重復，補充一點就是：供應商的處事作風與信用程度。
3、品質。
這是每個企業都關注的問題。在此我就不多說了。
4、付款。
一般會在合同上說明。
一般有：貨到付款、款到發貨、月結、三個月結等情況。而做為采購員要盡量為公司取得好的效果盡量三個月結算。
5、稅票。
一般付款後，一定要記得讓供應商開好稅票。這是公司的更一個抵稅、省錢的方法。
6、也就是供應商一些質量不合格、交期不按時、品質不過關等級因素進行扣錢與處罰管控手段。

H. 如何對供應商進行管理

分成兩個部分：新供應商及常交貨供應商的管理。
1.新供應商管理：
1.1選擇新供應商後先對其進行QSA（品質體系稽核），通過管理職責、資源管理、產品實現、測量分析與改進四個方面確認供應商體系運行狀況；
1.2QSA通過後要求供應商送樣承認，承認合格後則在供應商進行小批量試產時對進行QPA（過程及產品稽核），過程稽核則通過供應商的控制計劃對供應商的生產過程一一確認並找出薄弱部分，要求供應商提出改善計劃；產品稽核則按其檢驗標准對其所生產出的產品進行抽樣確認；
2.常交貨供應商管理：
2.1來料品質異常處理，向供應商發出SCAR（供應商改善報告），並進行追蹤與確認；
2.2每月對供應商進行考核，考核項目主要是Q（品質）、C（價格）、D（交期）、S（服務）；
2.3較差供應商現場輔導；
2.4供應商年度評估等。