對經銷商大投入好不好

㈠ 經銷商如何處理好與廠家的關系

作者: 唐江華 許多經銷商在與廠家打交道時往往不知道怎樣討好廠家，給人的感覺整個就是一個弱勢群體。就算這個經銷商身家上千萬、過億元有時也得忍氣吞聲來自廠家的「欺壓」，更有許多經銷商前期辛苦打市場，待市場稍有好轉，經銷權卻易幟換人了。 氣就氣在許多經銷商並沒有弄明白個中的緣由，還在年年上演「苦情戲」，把自己搞得很受傷。那麼，經銷商究竟怎樣跟廠家打交道才能得到廠家的青睞，不至於讓自己受傷呢？ 一、協助廠家做好市場規劃並每年取得預期目標 只有對自己的市場不了解，對廠家的產品不了解的經銷商才會被廠家忽悠，盲目接產品，然後又莫名其妙被更換，成為廠家的開路先鋒卻並不能享受豐收後的果實。經銷商接產品時一定要先了解市場，看看廠家這個產品在自己所在市場的未來發展趨勢，最好是帶著廠家的這款產品走訪一下自己關系好的二批商或生意夥伴，聽聽來自市場一線最真實的聲音；也可以讓一些同行的廠家駐地代表幫助自己參考，或者到臨近已經有運做該款產品的經銷商處去拜訪、考察，總之，了解得越多越好。 真正做市場的廠家是很喜歡經銷商這樣做的，對市場負責就是對廠家負責，沒有哪個廠家願意自己的產品像流星，莫名其妙起來又莫名其妙消失。一旦了解清楚所接產品就要協助廠家拿出具體的市場開發規劃，分階段做，越詳細越好。廠家一般也有自己的市場開發規劃，但他的這個規劃是共性的，是針對廠家的全國市場或者重點市場做的，有時並不適應你所在市場的需要，如果你照搬執行，市場的起勢可能就沒有那麼快，或者根本就不可能會起來。更何況你的規劃與廠家有沖突時，把矛盾擺在前面就避免了以後合作過程中再來扯這些事要好得多，也更能得到廠家的理解，還樹立了一個非常懂市場的經銷商形象。 規劃做得好就要實現規劃中的預期目標。很多經銷商在忽悠廠家投入時吹得天花亂墜，一旦廠家照其所說投入後卻又沒有讓市場冒出半點水花，根本不是他事先所忽悠的描繪，這樣的經銷商就算市場最後被廠家強行運做起來了也難逃被更換的命運。你的規劃和你的最終預期目標實現總是八九不離十，廠家才會認可你是真正懂這個市場、懂這個產品情況的經銷商。 二、保持與廠家高層的定期溝通和匯報 許多經銷商因為經常與駐地經理打交道，一年也難得見上一次廠家高層的面，也就忽視了與廠家高層打交道這個環節。如果你這個市場能夠有非常多的亮點，也許會讓高層更多地來拜訪你、更多地關注你，但你前期的運做支持又怎麼得到高層的重視呢？全國市場那麼大，真正非常有亮點的市場畢竟還是少數，所以，保持與廠家的高層定期溝通和匯報就顯得很有必要。怎麼溝通？ 1、學會用電子郵件。把你對市場的看法、市場的現狀形成文字發給廠家高層；如果市場上存在問題，就要拿出你自己解決這個問題的方式方法供高層參考，而不是問高層領導怎麼解決問題； 2、學會發信息。年節期間的祝賀信息要發，平時的市場信息更要發； 3、偶爾打打電話。這種電話就不要提問題了，因為電話裡面真正能夠解決問題的非常少，你的電話就是經常邀請高層到自己的市場走走、看看，他來不來是他的事，你的邀請很重要，會讓他覺得你很需要他，有一種被滿足的感覺。同時，他真正有時間來你的市場時，你還怕你的一些問題不會得到解決？ 有些經銷商認為與高層打交道就是要送禮、要送紅包，這是非常錯誤的一種思想。如果你與高層形成了這種關系，實際上是給自己上了一道緊箍咒，是很不劃算的，除非你想做短期經營，在這個廠家撈兩筆就收手，否則，你難保不掉入陷阱出不來。 因此，我們提倡的是一種健康的交往方式。 三、力爭成為廠家的年度重點市場和重點產品代理商 成為廠家的重點市場才會有機會成為當地品類經營的前三名，打牢自己的市場，賺取更多的利潤，贏得廠家更多的市場支持。廠家的支持畢竟是有限的，以中國市場的物大地博，指望所有的市場都能夠起效，無異於痴人說夢。成為廠家的重點市場有哪些條件呢？ 1、你的市場容量夠大，廠家的投入有足夠的產出回報； 2、你有專業的團隊配合廠家的投入。關投入沒有人去執行，這種投入很輕易就打了水漂，而依賴廠家臨時組建團隊來執行，因為磨合問題，市場的啟動就沒有那麼快； 3、駐地經理是廠家認為能夠擔當重點市場操盤的理想人選； 4、你的網路資源很好，有一個較好的平台。譬如自己的直控酒店較多，自己的下線網路、支持自己的核心網路較多，能夠一聲召喚就願意跟隨自己走的，願意幫助自己接貨的餓分銷客戶較多等； 5、你的信譽度很好。與其他的廠家合作時沒有什麼不愉快，現在的其它品類合作廠家給予你的評價較好等。 一旦有機會成為重點市場就要把握機會，給到廠家理想的回報，這樣，你接下來再度成為重點市場才有可能。年年都是廠家的重點市場你就是想不賺錢都不行，這個時候你不賺錢就意味著廠家沒有回報，是兩廂情不願的事了。 而成為重點產品代理商主要是基於市場起來後廠家的分產品經銷策略來說的。市場未起來前，廠家一般不會動這個心思，市場一旦起來，基於市場風險和進一步整合市場優質經銷資源的需要，廠家一般會拿出新的產品招募新的合作經銷商。這種事情，你不要去阻攔，更不要背後使拌去攪和這種事情，市場不是一個人可以獨吞的，有人幫你一起來守這個市場，你要感謝人家才對。你需要把握的就是盡可能成為廠家在該市場的重點產品代理商，每年需要重點運做和投入的產品要想辦法牢牢抓在手裡，市場的大頭在你這里，又有這么多經銷商朋友幫助你一起運做這個市場，你還擔心什麼呢？難道你想讓那些優質經銷商資源去經銷競爭品牌與你發生正面沖突？ 這個問題想得通的經銷商才有機會做大，也才能夠真正得到廠家的喜歡和支持。 四、處理好與廠家駐地經理的合作關系 這個問題許多經銷商都想得到，也是這么做的。但處理好與駐地經理的關系不是你請他吃兩餐飯、送兩條煙就能處理好的。怎麼辦？ 1、幫助駐地經理每年完成廠家下達的任務是最重要的。沒有哪個駐地經理任務沒完成會有好臉色給經銷商看的。 2、多在廠家領導面前表揚駐地經理的勤奮、能幹、會做市場。駐地經理在廠家領導心目中的地位越高，你得到的支持和好處就越多，你就是要幫助駐地經理在廠家面前講得起話。 3、駐地經理的一些小費用主動幫助其承擔。每個駐地經理都有一些難言之隱，有些費用可能自己開口說做了，結果到廠家領導那裡時又不能報批，這個時候的經銷商就不要逼迫他，還可以主動幫助他承擔，只要有機會，駐地經理就會還你這個人情。 4、形成定期溝通機制，幫助駐地經理解決市場問題以及與自己公司的協調。 駐地經理一心一意幫助自己做市場能夠賺錢的還是自己，駐地經理最多得到的就是一個發展，如加薪、晉級等，因此，雙方的合作越好對雙方的利益就越大，而彼此之間的沖突就完全沒有必要了。 但對於某些不做市場、貪得無厭的駐地經理經銷商也絕對不能姑息，要積極向廠家舉報並收集證據進行檢舉，除非你不想做這個產品了，否則你就不要與自己的經銷權和直接利益過不去。 五、幫助廠家做好售後服務，配合廠家處理好當地職能部門的關系 經銷商如果認為服務只是廠家的事情，那問題就大了。做服務一是可以直接樹立在消費者心目中良好的經銷形象，一是可以增加回頭客，帶來直接的經濟利益。另一個就是幫助廠家解決了一些實際問題，在廠家的印象分大增，自己謀得利益的機會也大增。 優秀的經銷商還有自己獨立的售後服務部，尤其是家電行業。那種出了問題就往廠家身上推的經銷商是最愚蠢的。 我認識的一個經銷商在一次職能部門抽檢產品時被告知產品存在一點小問題，要按照要求罰款。這個經銷商當時立即就把這個問題往廠家身上推，也沒有出面去協調，結果等到廠家來出面處理時，被相關職能部門獅子大開口開罰單，雖然後面幾經協調，廠家在這件事上還是處於被動，受到了一定的損失。如果這個經銷商當時主動一點，以自己的身份積極協調，就不可能讓廠家受到很大的損失，因為職能部門對經銷商的處罰和對廠家的處罰是截然不一樣的，這已經是一個「潛規則」。近段時間，廠家找了個理由把這個經銷商給更換了，我估計這個經銷商到現在還沒弄明白自己被更換的真正原因。 六、理順與廠家相關職能部門的關系 廠家的職能部門也很多，譬如廣告部、策劃部、市場督導部、財務部、計劃部、物流部等，經銷商如果不注意這些職能部門的協調，表面上來看，關系不大，實際上關系大得很。隨便說幾點大家就明白了： 1、財務部的協調不好，你那些可松可緊的費用也許就沒有沒有了； 2、廣告部的預算是有限的，他可以投放在你這個市場，也可以投放在別的市場，廣告拉銷的道理你不可能不明白吧？ 3、市場有了倒貨，督導部說沒空過來，就算過來了他說查不出來是哪裡的貨？你去看著別人賺錢吧； 4、物流部說車子緊張，汽油加不到，你急需的貨被別的市場發走了；你不急需時，你的倉庫又被塞得滿滿的； 5、你報的計劃被計劃部告知貨物沒有了，因為他把你的計劃調配給其他的經銷商和市場了； 6、策劃部的方案里你需要分攤的費用總是多些，因為你的市場特別。 還有很多這樣的例子。你說你要向廠家領導投訴，你拿證據出來啊，領導不可能認為自己的團隊就都是這樣不可救葯了，那不是打他的耳光嗎？因此理順與廠家相關職能部門的關系就顯得非常有必要了。怎麼做？ 1、抽時間拜訪。去廠家辦事時順便到相關職能部門走動走動； 2、配合駐地經理協調這些職能部門的關系。駐地經理知道這些職能部門的嗜好，不妨在不違背原則的前提下投其所好； 3、職能部門來自己的市場公幹時再忙也要抽時間陪陪以顯重視，最好一起吃餐飯，聚聚，順便了解一些廠家其它市場的情況。因為從這些人嘴巴講出來的東西有時比駐地經理講出來的還真實可靠； 4、多協助這些職能部門做一些自己力所能及的事情。 七、做廠家的獨家代理 我這里所說的獨家代理不是說獨家代理廠家的所有產品，事實上這樣的廠家還是很少的，也是不現實的。我說的獨家代理是指自己經銷的行業品類就只做這個廠家的，沒有競爭廠家的產品。譬如，經銷商經銷的白酒就只有一個廠家的，也許這個廠家在這個市場上還有其他的經銷商，但你經銷的白酒就只有這個廠家的。 經銷商這樣做的好處就是能夠集中精力把自己經銷的品類做成所在市場前三名，在獲得市場影響力、賺取足夠利潤的同時，也能夠得到廠家更多的支持。對這樣的經銷商廠家一般都會傾力支持，扶持經銷商做大做強，因為廠家沒有後顧之憂，不擔心資源被競爭品牌借用。之所以許多經銷商做不到這一點就是因為賭了一口氣，認為廠家可以找多個經銷商，我就可以接多個產品。當然，也有經銷商是自身認識不清楚，認為多接產品就能夠多得到資源，這種小聰明在正規廠家那裡是不受用的。 八、不貪污、截留廠家的市場費用 說起來容易做起來難。經銷商貪污廠家費用好象是理所當然的事了，因為「地球人都知道」！其實，真正靠貪污廠家費用做大的經銷商實在是太少了。經銷商要明白一個最基本的道理，你的市場如果沒有費用也能夠運做好，這樣的好事可能就不會輪到你了，尤其是市場啟動和發展階段，貪污的費用越多，市場成功的可能性越小，市場不成功，你能得到的好處又有多少呢？弄請了這個道理，經銷商不要貪污、截留費用就好理解了。 當然，隨著市場的日趨成熟，大力度的促銷往往對市場是一種傷害，這個時候經銷商能夠多爭取一點費用支持，會做的經銷商就會把多餘的費用轉化成自己的利潤，同時也能夠按照廠家要求完成期初的市場任務。 舉個例子，娃哈哈在某市場已經是高度成熟的產品了，這個經銷商為了迎接春節旺銷向廠家申請一次5%的渠道促銷力度，預計做300萬銷售。按照廠家理解，5%的促銷力度可能屬於正常，因為其它市場也是這么做的，所以就批復了。經銷商拿到批復後，把這種力度進行了轉換和截留，一是5%的促銷品用自己經銷的其它產品替代，采購價加上返利就已經賺了一筆；二是自己所在的市場因為高度成熟，為了價格體系穩定，經銷商把力度縮減到3%或4%，力度縮減後市場照樣可以實現300萬的銷售，而且市場情況更穩定；經銷商節約下來的1~2%就成了自己的利潤。對於這種貪污、截留廠家一般都是睜隻眼閉隻眼。

㈡ 我想做經銷商，需要多大投資

不知道你是要做哪方面的經銷商?本公司也在尋找經銷商加盟，有意可以私信

㈢ 一個十幾年的經銷商，為何怎樣都跟不上節奏，我想知道自己的原因難道公司名氣大了我想問問鍾總

將自己在溝通方面的工作稱為「.io.」。「這其實是個文字游戲。如果你的電腦死機了，技術人員一般都會先讓你『重啟試試（reboot）』。我們也是一樣，人們總是在不確定下一步怎麼做，或是不知道如何解決危機時來求助我們。」Halim說，「那個『io』的意思是操作系統。這是一種更深層次的立意——要重啟的可不只是一個app！我們所做的一切就是為了幫助你更好地開一次董事會，我們教你的方法也可以運用到你的生活之中，所有努力都圍繞著一個核心，那就是『融入人群之中』。」

人類的操作系統中，負責溝通的中心部件是爬蟲類腦和杏仁體。「我不知道是誰最先發明了這個說法，但現在你參加任何管理或溝通培訓課程，都會遇到『杏仁體劫持』這個說法。但我們到底要怎麼劫持杏仁體呢？」Halim說。

「我們大腦中這個最古老的部件最初的功能是回答『我身邊的是否同類？』舉個例子，如果我是鹿群里的一頭鹿，杏仁體就會問：周圍有獅子嗎？如果答案是『你身邊的並非同類』，那麼大腦就會決定是按下戰斗、逃跑還是僵住的開關。

杏仁體會『劫持』身體後續的反應，直到安全。」Halim說，「如果杏仁體得到的答案是『安全』，那麼人類獨有的前額皮層就會上線，完全掌控於他人交流的功能。」

因此，最終目標就是移除那些無意識的開關，讓團隊里的每個人都能全身心投入談話之中。「對於工作風格、功能和觀點不同的人，我們有不同的具體的模型來幫助他們成為『同類』，從而與人無縫溝通。」Halim說，「注意這些模型，將其反映到大腦中，讓杏仁體冷靜下來，這樣才能產生真正的溝通。這不是『經理專用手冊』或者是『秘密文件』，而是每一個團隊成員都應該公開分享和學習的技巧。」

㈣ 代理商和經銷商究竟誰比較大

代理商只是具有該商品的代理權 實際的品牌所有權不歸代理商所有
代理商所銷售的商品有生產商生產
代理商通常是一定區域的總管 負責該品牌的地區銷售 及對下屬銷售商的管理
通常 代理商下屬N個經銷商

㈤ 對於一個不太成熟的產品是做經銷商還是做代理商好

我個人認為做代理商好！因為代理商在當地有一定的影響力，這樣可以節約很多的管理成本！而且可以更快的打入市場！

㈥ 經銷商如何發展得更好

作者：唐江華 就食品行業來說，經銷商的日子還算好過，不像其它行業那樣如果選擇不準就會血本無歸。當然，過得下去不代表過得好、過得舒坦，每年新上市那麼多食品，不可能都會成功，碰上失利的新品，經銷商一年的投入和付出就會打了水漂，來年還得繼續尋找新品的道路並重新投入和付出。 對大經銷商來說，食品行業不管怎麼變化他都是穩坐釣魚台的，因為市場上的一線品牌也好，二、三線品牌也好，誰都想找上他，他不想賺這個錢還不行，他需要的就是優中選優的眼光，不要把一些有潛力的新品推向競爭對手的懷抱即可。 進入互聯網From EMKT.com.cn時代以來，世界的變化實在太快，前一陣子還在為「偷菜」傷透腦筋，後一個鍾點又開始了「圍脖秀」；隔壁的阿三前兩年還在為了生意東奔西走，兩年時間再見到他已經就是某某新近崛起的著名品牌代理商，日子滋潤著呢。所以，食品行業的經銷商也應該有危機意識，要讓自己發展得更好、更快一些，不要淪為這個快速變化的時代棄兒，而應該成為弄潮兒。 一、 樹立目標 所謂站得高、看得遠。古人也有「欲窮千里目，更上一層樓」的眼光和境界。經銷商的目標制定很重要，沒有目標就沒有奮斗的方向，也就沒有發展的軌跡可尋。許多夫妻店為什麼做不大？就是因為年頭到年尾都沉浸在生意當中，看似忙忙碌碌，實際上陷入了只顧埋頭趕路的誤區，至於緊趕慢趕要到哪裡卻不清楚。 筆者認識的一個做奶粉的經銷商，以前也是夫妻檔、兄弟檔，代理了某國際著名奶粉品牌後賺得第一桶金，但生意一直起色不大，每年賺到的錢變化不大，雖然生意規模有所擴大，但利潤增加不多。後來他將夫妻檔改組成公司化運作，新引入幾個國內的奶粉品牌，組建了專門的業務隊伍運作，同時，隨著運作的進一步深入，對公司每年的發展都確定了明確的目標，這兩年又向奶粉專營店和超市店中店發展，目前已經成長為其所在地最大的奶粉經銷商。如果他當初不確定目標改組檔口，因其代理的國際奶粉品牌暢銷，盡管現在可能也是一個比較有錢的老闆，但要發展到現在這個規模恐怕很難。 思想有多遠，您就能走多遠。目標的制定既要符合企業的長遠目標，也要兼顧眼前的發展，因此，經銷商的目標制定也是一樣的，有願景，有三五年規劃，也有一年的短期目標，畢竟長期的目標是構建在短期目標不斷實現的基礎上。 二、組建團隊 這種要求其實已經不能算是要求了，但為什麼還要單獨列出來呢？筆者今年新接手了廣東市場的管理，我們在廣東市場也有好幾個經銷商，但沒有哪一個經銷商有自己獨立的業務團隊，經銷商的團隊全部由公司派駐和管理，經銷商僅僅是一個打款和送貨的機器，也因為這樣，幾年時間合作下來，經銷商不但沒有做大，許多還越做越小，大有退出經銷商行列的趨勢，至少與我們的合作可能很難維持下去；而公司在廣東市場這幾年也是只見播種，沒有收獲，連續幾年出現了巨額虧損，生意很難繼續下去。可以說這是一個雙輸的局面，經銷商錯失了這幾年行業快速發展的大好機會，沒有把自己快速做大，廠家失去了市場，花費巨資卻沒有構建出一塊屬於自己的根據地市場。 我通過與公司當地的業務員和管理層溝通得到的答復是廣東這邊的經銷商都是這樣的，都沒有自己的業務團隊，完全依靠廠家做市場，經銷商扮演的角色就是打款、倉儲、送貨。如果是這樣，廠家難道不能自己租一個倉庫買一台送貨車干就可以了，何必去招商呢，何必還要把這個經銷價差給到一個只會打款的經銷商？難道公司連這些本錢都沒有？因此，我強制性收編了公司的業務隊伍，把人員調往公司其它更需要業務員的地方，要求經銷商組建業務隊伍配合公司的市場開拓，雖然目前遇到的阻力較大，但我覺得未來還是更有希望，至少不會讓公司再繼續虧損下去，如果公司不能在廣東支撐下去，就算我們支持再大，也是曇花一現而已，對經銷商來說也是如此，我們都撤了，他在我們這里還怎麼賺錢呢？換一個品牌經銷說說容易，但要做起來何其艱難。 所以，組建好屬於經銷商自己的業務團隊才能讓經銷商的網路穩定，生意持續，而不僅僅是多花幾個錢，增加運營成本那麼簡單。

㈦ 經銷商的選擇中是不是實力越大越好

不是的。

相當一部分大經銷商，大品牌越接越多，銷售量越來越大，但隨之而來的資金及成本同樣也越來越大，利潤空間卻越來越小。因此，低成本高利潤的小品牌既是贏利的需要，也是其運營模式轉變的需要。

再大的經銷商在大品牌廠家面前永遠都是弱勢，都要隨著廠家的「指揮棒轉」。經銷商稍不留神，讓廠家不滿意，就可能被廠家告知不可行。出於對大品牌產品銷量及影響力考慮，經銷商又不能輕易放棄。

再大的經銷商資金都有一定的限度。由於大品牌產品資金佔用大，所以大經銷商不可能做到任何品類產品都能代理大品牌。

(7)對經銷商大投入好不好擴展閱讀：

經銷商的選擇誤區：

1、只選擇經銷商的分銷網路分布廣的經銷商

確實有些經銷商經營時間比較長，網路豐富，很想通過他的網路一下子把市場打開，最後為了達成合作，給這個大戶經銷商促銷力度很大，支持很多，出現客大欺店的現象，未來的結局就是會到處闖禍，擾亂市場，無法治理市場持續，新的經銷商很難進入，小的經銷商沒有利潤可做。

2、只選擇規模大，實力強的經銷商就好：

很多區域經理在開發區域市場過程中間，首先就去開發當地最大的經銷商，認為有資金，有實力，銷售的一定會很好，結果是產品放在這些經銷商手裡，容易被綁架；不主推廣產品，又不能再去開發其他的經銷商，產品就這樣被軟禁起來了。

㈧ 經銷商 如何做大做強

導語: 經銷商是商品流通環節中最龐大的一個族群，好的經銷商往往能夠成就一個品牌，經銷商里也有兩極分化的趨勢，如何做大做強，還需要不斷地總結規律，最終獲得可持續發展的優勢。經銷商作為國內商業流通環節最龐大的一個族群，其生意上的成功、失敗對行業的推動、借鑒作用是非常明顯的。以目前的商業環境，國內的大經銷商越來越多，但也有許多經銷商經過多年的發展、沉澱後反而不知道自己未來的發展方向，更不知道怎麼贏得自己的可持續發展道路，隨著時間的推移，許多經銷商就此堙沒，成為商業長河中的過客。分析現有經銷商目前的經營狀況，我們發現以下幾種情況是比較普遍的：1、馬太效應;經銷商的兩極分化就像目前社會上的貧富分化一樣，兩端走的界限越來越明顯。各地大經銷商的崛起向上把手伸向了製造業，向下控制著越來越多的零售終端，甚至部分經銷商藉助對終端的掌控還構建了強大的消費者資料庫，生意直接做到消費者身上。不管哪個行業，這樣的經銷商在全國、在地方上是越來越多，生意也漸呈壟斷趨勢。與之對應的就是也有更多的經銷商因為沒有把握好機會或者限於自身眼界的原因，生意做得日漸艱難，總是感嘆生意的難做和大環境的不盡人意。2、關系生意日漸式微;一、兩個關系就可以養活一個門店，這在過去是經常看到的一種生意現象。隨著國內生意的規范以及信息化的普及，這種關系的主人發現，單純的關系不能維系生意的長久，因為關系要照顧方方面面，不是一個人固有了。同時，關系人本身也要顧及社會反應，不可能露骨地做那種人人憎恨的關系生意。3、緊緊跟隨大品牌、大企業發展的經銷商起來了，生意也更穩定;如果你跟隨現在還能夠稱得上大品牌、大企業的繼續做著生意，那麼你就算不是當地頂刮刮的生意名流，起碼也是你所屬行業的當地翹楚，要不你就跟這些大企業、大品牌白混了。中國近10年的發展在世界上也是有目共睹，各大品牌的崛起速度也是令世人稱道，這黃金10年帶起了一大批生意風聲水起的經銷商。當然，如果目前仍然在合作的話，就算利潤有所減弱，但生意的穩定性是毋庸置疑的。4、陷阱式的機會讓經銷商越來越防不勝防機會多了，陷阱自然也就更多了。機會總是有的，但也讓許多眼睛看花的經銷商掉進了陷阱。經銷商的自信固然不錯，但真正的機會從來就是靠前期的積累和智慧得來的，不是別人主動送上門來的，明白了這個道理，經銷商對機會的把握或許會機靈了許多。5、小富即安的小農思想在大多數經銷商身上體現得一覽無余;有了些錢，經銷商的發展動力反而沒有了，更多的經銷商就是想如何保持這勝利果實即可。問題是你不想發展了，廠家、品牌還想有更大的發展啊，於是，這些小富即安的經銷商往往連現有的生意也守不住，因為多年的生意成了別人發家致富的工具。我多年前認識的一個經銷商在10年前開始做生意時沖勁十足，每年數十萬的利潤在那個年代是相當可觀的一筆數目，因為條件的改善，他出去跑業務的動力越來越小，每年就想守住這幾十萬的利潤過日子即可，生意進展不大。隨著時間的推移，廠家逐漸取消了他的經銷權，他又回到了以前做二批靠低價出貨的軌道上，生意日漸艱難，預想中的小富也變得越來越困難，因為生意未增大，但生意和生活的成本增大了。6、有團隊、有發展目標的經銷商其生意更勝人一籌;靠夫妻店起家是大多數經銷商從事經銷行業的前奏，但生意有一定規模後能夠突破瓶徑的經銷商一定是有自己穩定團隊的經銷商。另外，一開始就樹立了明確發展目標的經銷商三、五年後要麼就達成了目標、要麼其離目標也不是很遠，發展速度不是一般的經銷商可以比擬的。7、對自己市場的消費者有深刻洞察並能了解其嗜好的經銷商市場話語權越來越強大，對廠家的反制能力也強;經銷商靠什麼吃飯?靠網路?靠資金?靠人脈?都沒有錯。但經銷商真正靠的應該是對所處市場消費者的了解。這句話一般的人可能不明白，知道的經銷商學好了就會靠這贏得源源不斷的財源，更會讓廠家圍著你給你資源、給你投入讓你賺個盆滿缽滿。8、揀芝麻、丟西瓜的經銷商仍然不少，產品主線不明晰;好高婺遠是我們的通病。手上現有的品牌不珍惜，總覺得對手經銷的品牌比自己的好，每年忙於引進新品牌等，很多時候就是在做一些揀芝麻、丟西瓜的事情。要知道，一個品牌真有那麼容易做起來，我們經銷商的日子就好過了，實際上到底有多難經銷商自己心裡最清楚。經銷商的狀況搞清出了，我們怎麼樣才能做到可持續發展?贏得未來的發展之路呢?1、永遠跟隨大品牌走，哪怕它利潤微薄也在所不惜;有機會做大品牌、跟大企業合作就一定要抓住機會，哪怕前期吃點虧，受點氣也不要放在心裡。大企業的生意一個是穩定，不要擔心市場的大起大落;二是大企業的管理相對來說比較規范，大多數情況下也不會坑害經銷商，盡管大品牌的廠方代表有那麼一點趾高氣揚，但著也是人家品牌霸氣的體現，不值得計較。當然，大品牌的利潤肯定沒有小品牌高，但人家量大、走貨快，能夠幫助你拓展網路，穩定生意資源和生意夥伴，提升呢感你的生意檔次和管理水平，因此，要有長遠發揮就要維系與大品牌、大企業的長期合作。2、地方產品，尤其是地方著名產品要牢牢抓在手裡;快銷品行業里這個規律尤其管用，特別是地域保護主義強行業。行業的發展趨勢經銷商不了解，盲目以自己的判斷做事，未來之路肯定不平坦。所以，抓牢地方著名品牌是經銷商未來持續發展的要務之一。3、慎重做超市;如果不是以超市運做為主的產品或品牌，剛開始的運作均不建議做超市。雖然成本相對較低一點，但盲目把一隻腳伸進超市，經銷商的壓力會加大，甚至會影響品牌的價值。資金實力不強的還會因此被拖跨。4、要費盡心機、不遺餘力培育一款在市場上具有話事權的產品(或品牌);經銷商在當地有話事權，一定有一個強勢品牌或者有一款當地非常暢銷的強勢產品，不如此，其所謂的話事權只能說是面子而已。經銷商的未來發展要持久，這款暢銷產品的打造必不可少，至於這款產品是大企業的還是小企業的倒不是很重要，沒有卻不能樹立這個經銷商在當地市場的威信。另外一個打造成功的標准則是當地的門店一提到這個經銷商就能將其這款產品與經銷商劃上等號，成為經銷商另外的一個符號。5、打好產品組合拳，分清利潤產品和銷量產品;經銷商要賺錢，這是硬道理。不是經銷的每一款產品都是利潤產品，還有我們通常意義上的銷量產品，經銷商在制訂自己的年度利潤計劃前就要有事先的安排，那些產品是貢獻利潤的，那些產品是貢獻銷量的，分清楚了，推廣的重點才能夠明晰下來。6、不盲目求大、求快，配合廠家做好價格穩定、貨物流向工作;有些經銷商看到產品好銷就想問廠家多要貨，積極備貨、放肆壓貨，狠不得將市場完全佔領就好。想法值得表揚，做法就要批評了。盲目求大、求快的後果就是價格體系混亂，倒、竄貨橫行，結果就是經銷商多賣貨反而少賺錢。廠家要求的穩定價格、控制貨物流向目的就是幫助經銷商賺取穩定的利潤和長久的利潤，經銷商在這些事情不要有任何討價還價的想法。7、持續、穩定的業務團隊，你公司的成長能夠帶動員工的成長;前面也已經做了分析，沒有穩定的隊伍、清晰的目標經銷商的發展很快就會遇到瓶徑，因此，建立一支屬於經銷商自己的業務隊伍就非常必要。同時，自己公司的發展能夠帶動業務團隊的共同發展，隊伍才能夠穩定、持續。我們最怕的就是經銷商自己發財了，而自己的員工，尤其是核心員工卻還是采著電單車跑業務、送貨，你的發展員工分享不到，你的業務也會長久，更不用說持續、穩定的發展了。8、注意培養、維護當地良好的社會關系;關系生意雖然日漸式微，但沒有關系做支撐，你在當地想做大也是很難的，以中國的生意環境我不說你也已經體會到了。9、不做高檔產品的經銷商永遠不知道高端產品的利潤有多好賺。經銷商的未來發展要穩定、可持續就一定要嘗試經銷高端產品，這塊生意做好了，利潤可觀倒是其次的，對自身生意檔次的提升會幫助很大，對社會資源的拓展就更不要說了。而且，高端生意做得越好，利潤的獲得是你做那些大流通產品想都不敢想的。需要說明的是，如果你實在不是做高端產品那快料也不必要勉強自己，抓好網路，做好服務，賺自己快樂的利潤也未嘗不可，你的生意一樣受人尊敬。經銷商的發展有自己的特色和地方特性，但共性的東西是各個地方都會借鑒的。明白了一些基本的規律，就會幫助我們的經銷商少走一些彎路，，盡快走上屬於自己的可持續發展道路。

㈨ 經銷商是什麼意思

經銷商，顧名思義，是指，拿著錢，從企業進貨，他們買貨不是自己用，而是轉手賣出去，對於他們只是經過手，再銷售而已，他們關注的利差，而不是實際的價格。企業對他們不是賒銷，而是收到了錢的。這個商是指商人，也就是一個商業單位。所以「經銷商」，一般是企業，用來說從企業拿錢進貨的商業單位的。

參考資料：http://..com/browse/?lm=2
回答者：Linsand_3250 - 助理 二級 7-18 13:13
經銷商，顧名思義，是指，拿著錢，從企業進貨，他們買貨不是自己用，而是轉手賣出去，對於他們只是經過手，再銷售而已，他們關注的利差，而不是實際的價格。企業對他們不是賒銷，而是收到了錢的。這個商是指商人，也就是一個商業單位。所以「經銷商」，一般是企業，用來說從企業拿錢進貨的商業單位的。
經銷商這個在中國市場上既傳統又中堅的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考驗，在重重壓力下經銷商或被動或主動地在業務發展戰略上作出了適應性調整：
一是部分經銷商開始向生產商貼牌甚至自行投資建廠生產自有品牌產品，使渠道資源效益發揮最大化；
二是部分經銷商開始進入零售領域，向渠道下游延伸，穩定並鞏固自身在市場中的地位；
三是最大化獲取優勢產品資源，以產品分擔經營成本和經營風險，追求企業經營的品類規模。遺憾的是，更多的經銷商正在成為生產商的附庸，完全被生產商「套牢」，更在終端零售商與生產商的雙重「擠壓」下困難重重，更為可怕的是經銷商中的弱勢群體正在不斷地被淘汰出局。