供應商與渠道的關系
Ⅰ 供應商和供貨商的區別
兩個詞完全是同一個意思。都是賣方，只是供應商比供貨商跟正式，以及表達的意思更為全面；因為如果一個賣方他只提供服務（如咨詢服務）而不提供實體產品，那麼「貨」從何來。
1、供應商：是指直接向零售商提供商品及相應服務的企業及其分支機構、個體工商戶，包括製造商、經銷商和其他中介商。或稱為「廠商」，即供應商品的個人或法人。供應商可以是農民、生產基地、製造商、代理商、批發商（限一級）、進口商等，應避免太多中間環節的供應商。
例如：二級批發商、經銷商、皮包公司（倒爺）、或親友所開的公司。一個廠家要找（招募）多家的分銷商（代理商和經銷商）把產品銷售出去，這就叫分銷。
2、供應商，是指可以為企業生產提供原材料、設備、工具及其他資源的企業。供應商，可以是生產企業，也可以是流通企業。應該確定符合公司戰略的供應商特徵，對所有供應商進行評估，可以將供應商分成交易型、戰略型和大額型。
一般來講，交易型是指為數眾多，但交易金額較小的供應商。戰略型供應商是指公司戰略發展所必需的少數幾家供應商。大額型供應商指交易數額巨大，戰略意義一般的供應商。
(1)供應商與渠道的關系擴展閱讀：
代理商又稱商務代理，是在其行業管理范圍內接受他人委託，為他人促成或締結交易的一般代理人。代理商（Agents）是代企業打理生意，是廠家給予商家傭金額度的一種經營行為。所代理貨物的所有權屬於廠家，而不是商家。因為商家不是售賣自己的產品，而是代企業轉手賣出去。所以「代理商」，一般是指賺取企業代理傭金的商業單位。
Ⅱ 供應商和經銷商有什麼區別
1.貨主：顧名思義，是一批貨的擁有者，即有可能是生產廠商，又是可能是供應商或經銷商！但這產品肯定是生產廠商生產出來的，那生產廠商即是第一個貨主！
2.供應商：這相當於一個產業鏈，也稱供應鏈！一個生產廠家生產出產品，由本公司直接供應，或從企業中挑選出一些企業，把生產出的產品給這些企業，這些企業即起到了供應的作用，這叫供應商！
3.經銷商,顧名思義，是指，拿著錢,從企業進貨，他們買貨不是自己用，而是轉手賣出去，對於他們只是經過手，再銷售而已，他們關注的利差，而不是實際的價格。企業對他們不是賒銷，而是收到了錢的。這個商是指商人，也就是一個商業單位。所以「經銷商」，一般是企業，用來說從企業拿錢進貨的商業單位的。
經銷商這個在中國市場上既傳統又中堅的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考驗，在重重壓力下經銷商或被動或主動地在業務發展戰略上作出了適應性調整：
一是部分經銷商開始向生產商貼牌甚至自行投資建廠生產自有品牌產品，使渠道資源效益發揮最大化；
二是部分經銷商開始進入零售領域，向渠道下游延伸，穩定並鞏固自身在市場中的地位；
三是最大化獲取優勢產品資源，以產品分擔經營成本和經營風險，追求企業經營的品類規模。遺憾的是，更多的經銷商正在成為生產商的附庸，完全被生產商「套牢」，更在終端零售商與生產商的雙重「擠壓」下困難重重，更為可怕的是經銷商中的弱勢群體正在不斷地被淘汰出局。
Ⅲ 渠道商與代理商的區別啥關系
渠道商：是來指連接製造商和消費源者之間的眾多中間企業，包括：批發商，經銷商、零售商，代理商和傭金商等等
代理商：又稱商務代理，是在其行業慣例范圍內接受他人委託，為他人促成或締結交易的一般代理人。代理商是代企業打理生意，是廠家給予商家傭金額度的一種經營行為。所代理貨物的所有權屬於廠家，而不是商家。因為商家不是售賣自己的產品，而是代企業轉手賣出去。所以「代理商」，一般是指賺取企業代理傭金的商業單位。
區別
渠道商也指分銷商。說白了就是以經營和管理銷售渠道為生的商人。
代理商可以享受到區域性的產品保護,價格優勢,屬於廠家在當地的代言人,要一個銷量的要求,廠家會有廣告,技術,設備方面的去持.代理是把這個區域的經銷權全部授權給你，是排他的也是唯一的。你可以根據你的情況向下發展經銷商，進行分銷。代理有的時候會收取經營保證金，當然也會有銷售或提貨額的保底限制，作不到的話，要承擔約定的賠償或損失。
Ⅳ 供應商選擇渠道
看你主要是找哪裡的供應商了，如果你是面向某一區域的可發找一下相關區域的專業市場，如果是面向世界的，你可以去一些交易平台的網站找找，像南方交易網，環球貿易網之類的網站都能找到好多供應商的。
Ⅳ 企業的供應商與企業的關系有哪幾種
主要有傳統的競爭關系和合作夥伴關系。
競爭關系模式主要表現為價格驅動，有以下特徵：
1、 製造商同時向多家供應商購貨，通過供應商之間的競爭獲得價格好處，同時也有利於保證供應的連續性；
2、 製造商通過在供應商之間分配采購數量對供應商加以控制；
3、 製造商與供應商保持的是一種短期合同關系、穩定性較差；
4、 製造商與供應商的信息交流少；
5、 供應商的選擇范圍大多限於投標評估。
合作夥伴關系指通過合作和協商協調相互的行為，達到互利共贏的目的。
這種關系模式有以下特徵：
1、製造商對供應商給予技術支持，幫助供應商降低成本、改進質量、縮短產品開發周期；
2、供應商參與製造商的新產品的早期開發；
3、通過建立相互信任的關系提高效率，降低交易成本；
4、長期穩定的緊密合作取代短期的合同；
5、較多的信息交流與信息共享；
6、主動地尋求優秀的供應商。
(5)供應商與渠道的關系擴展閱讀
企業聯營系統，致力於本地大消費、大數據，是基於移動互聯網的應用服務軟體，實現了傳統異業聯盟落地化、系統化及傳統推薦返佣落地化、自動化；藉助微信的龐大商業及用戶平台，實現聯營輕資產、輕應用的快捷目的。
主要通過企業商家的聯營合作，實現用戶資源的共享、流通，而且精準宣傳推介，可以降低50%宣傳成本和40%的溝通成本，並實現業績倍增，且幫助聯營方帶來主動與被動推薦利益；
同時，用戶無紙化卡化身份標識，無錢包化消費（微信、支付寶、銀聯在線支付、pos機刷卡），在確保產品或服務品質的前提下享受聯營優惠，讓本地生活更快捷簡單。
企業聯營系統，有效實現了商業及用戶資源的整合，操作簡單方便，所有消費結算都在平台進行，並由平台進行財務核算和利益分配，真正實現了互利共贏發展。
企業聯營系統，2014年推向市場便贏得先機，完全符合2015年國家對傳統產業和互聯網結合的政策方針，也受到了傳統企業的歡迎，運用我們成熟模式和系統有效快捷實現用戶量和營業額的倍增。
Ⅵ 渠道和供應鏈的區別，盡量詳細點，謝謝~~
供應鏈是圍繞核心企業，將供應商、製造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。
簡單來說,渠道只是供應鏈中的一個環節.
Ⅶ 求教: 產業鏈，供應鏈和渠道 三者的區別 謝謝
產業鏈是以自身的優勢發展的多元化產業!
供應鏈是自己的供貨方,也叫上手回!
渠道是對自己經答營產品的買方,也是很多的,長期的合作客戶的總和!
如果說,你經營的產品可以自己做研發,由自己的銷售渠道,也能自己生產,這也可以說是這產業鏈!
比如:有個做酒店的老闆,為了讓客戶吃了放心的雞肉,豬肉和蔬菜,他們就自己養雞,豬,種蔬菜.這就是產業鏈!~~這樣做最終目的:是為了把成本降低,公司利潤最大化!~~
Ⅷ 請問各位如何把握銷售渠道與廠家、渠道之間的關系
掌控銷售渠道的五種手段 風塵君
風塵君
銷售渠道是企業最重要的資產只之一，風塵君 同時也是變數最大的資產。它是企業把產品向消費者轉移的過程中所經過的路徑。這個路徑包括企業自己設立的銷售機構、代理商、經銷商、零售店等。對產品來說，它不對產品本身進行增殖，而是通過服務，增加產品的附加價值；對企業來說，銷售渠道起到物流、資金流、信息流、商流的作用，完成廠家很難完成的任務。不同的行業、不同的產品、企業不同的規模和發展階段，銷售渠道的形態都不相同，決大多數銷售渠道都要經過由經銷商到零售店的這兩個環節。為了滿足零售店的需求，也為了自己的利潤最大化，很少有經銷商只代理一家的產品，而是有自己的產品組合。
這兩年以北京國美、山東三聯、南京蘇寧為代表的超級終端浮出水面，甚至公開和工業企業叫板，一些家電企業要按照超級終端的定單來生產，這個是無法阻擋的歷史潮流。雖然超級終端是企業關注的目標，但是在營銷實戰中，國內企業主要面臨的還是經銷商層面的問題。經銷商不是只經銷一家的產品，企業都想讓經銷商把資金、人員、網路等資源投向自己，擴大自己在當地的市場份額，增加自己的產品在當地的推動力。有些企業想用一些辦法來掌控經銷商，與經銷商結合成戰略聯盟，共同發展，甚至有的企業與經銷商結成合資公司。
我們知道經銷商守著一方市場，有充足的社會關系，有健全的銷售網路，有經過市場考驗的銷售隊伍。他的短期利益是要賺錢，長期利益是要發展，目標和廠家的不盡相同。那麼企業要靠什麼手段來「掌控」經銷商呢？下面的五種手段或許能給出您答案。
一、 遠景掌控：
就象《第五項修煉》中所講的，企業遠景是企業領導人所要考慮的頭等大事。一個沒有遠景的企業是沒有靈魂的企業，是只會賺錢的企業，沒有發展前途。雖然國內的經銷商素質普遍偏低，沒有自己的長遠的規劃是很正常的，但是對於廠家來講一定要有自己的遠景規劃。因為每一個商家都要考慮自己上家的發展情況，市場機會是有限的，我主要做甲公司產品的經銷，同時意味著我很可能放棄了乙同類產品的經銷。如果幾年以後甲公司出現了經營上的問題，而乙公司非常興旺發達。那麼這個經銷商在選擇上家的時候就付出了巨大的機會成本。
基於經銷商的這個考慮，企業一方面要用市場的實績來證明自己的優秀，另一方面企業要不斷描述自己的美好前景給經銷商，我們所謂的「唾沫粘鳥」。經銷商認可了你公司的理念、企業的發展戰略、認可了公司的主要領導人，即使暫時的政策不合適，暫時的產品出現問題，經銷商也不會計較。具體的做法如下：
1、 企業高層的巡視和拜訪：直接讓企業的高層和經銷商進行溝通與交流，讓他們建立個人的聯系。通過高層領導傳達企業的發展理念和展望企業發展遠景，這樣的舉措可以讓經銷商更深入地了解企業的現狀和未來的發展。
2、 企業辦內部的刊物：定期刊登企業領導講話，各地市場狀況。最好是開辦經銷商專欄，讓經銷商的意見和建議成為刊物的一部分。定期把刊物發到經銷商的手中。
3、 經銷商會議：企業定期召開經銷商會議，在會議上對業績好的經銷商進行表揚和激勵。公司的各項政策的出台，事先要召開經銷商的討論會議。這樣使經銷商有企業一員的參與感，覺得自己是企業的一部分，自己的發展和企業的發展密不可分。
二、 品牌掌控：
現代的商業社會是一個產品同質化的社會，往往區別產品的唯一特徵就是品牌。品牌對於很多企業來說是最重要的資產，所以可口可樂公司的老闆敢說：把我的所有的廠房都燒掉，只要給我可口可樂的品牌，我一樣會作到今天的規模。有一些品牌就象麥當勞、百事可樂、MTV，已經脫離產品而存在，變成了一種文化、變成了一種價值觀、變成了一種宗教。
站在渠道管理的角度上，產品品牌通過對消費者的影響，完成對整個渠道的影響。作為經銷商也要樹立自己的品牌，但是經銷商的品牌只能是在渠道中起到作用，對消費者的作用較少。往往經銷商的品牌是附加在所代理主要產品的品牌上的，沒有和廠家的支持，經銷商的品牌的價值就會大打折扣。
對於經銷商來講，一個品牌響亮的產品的作用是什麼呢？是利潤、是銷量、是形象，但是最關鍵的是銷售的效率。一般來講暢銷的產品的價格是透明的，競爭是激烈的，不是企業利潤的主要來源。但是暢銷的產品的需要經銷商的市場推廣力度比較小，所以經銷商的銷售成本比較少，還會帶動其他產品的銷售。這樣可以從其他產品上面找回來利潤，同時因為銷售速度比較快，提高了經銷商資金的周轉速度。
所以企業只要在消費者層面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以對渠道施加影響。通過這個品牌給經銷商帶來銷售成本的降低，帶來銷售效率的提高而銷售掌控渠道。
三、 服務掌控：
一般來說經銷商的管理能力要比企業弱，經銷商的人員素質要比企業差。企業有專業的財務人員、銷售人員、管理人員和市場推廣人員，經銷商可能是親戚或朋友居多。很多經銷商在發展到一定的時期以後，非常想接受管理、營銷、人力資源方面的專業指導，有一些想藉助一些大學的教授或者專業的咨詢公司來幫助自己提高管理水平，最後往往發現對方不能滿足自己的真實需求，不能達到自己的期望，費用也比較高。
現代營銷中所倡導的顧問式銷售就可以專門用來解決這個問題。所謂顧問式銷售就是企業的銷售代表不僅僅是把產品銷售給經銷商，而是要幫助經銷商銷售、提高銷售效率、降低銷售成本、提高銷售利潤。也就是說銷售代表給經銷商的是一個解決方案。這個解決方案能解決經銷商目前的贏利問題，也能解決他長遠的贏利問題。
企業日常的銷售都在固定的平台上面正常進行，很多企業的銷售已經實現了「銷售自動化」，商務助理就可以完成日常的銷售工作了。銷售代表如果把精力放在自身水平的不斷提高上，不斷在企業接受充電，根據經銷商的需求開展不同的培訓課程，對經銷商的業務人員、管理人員進行培訓。這樣可以使銷售代表的能力得到的提高，可以提高經銷商人員的專業性，同時可以促進經銷商之間的知識交流，提高經銷商整體水平。
在這樣的解決方案的貫徹中，企業充當了老師的角色，經銷商充當了學生的角色，經銷商是按照老師的思路去運做的，企業在思想上面控制了經銷商，這樣的師生關系是牢不可破的。這樣的渠道還會出現「叛變的問題」嗎？對於企業來講，培訓經銷商，幫助經銷商加強管理，這樣的投入，和市場推廣的投入相比較，要省很多。
四、 終端掌控：
消費品行業最多用的一個辦法就是直接掌控終端，直接掌控經銷商的下家.。有一些企業是順著做市場，也就是先在當地找到合適的經銷商，在幫助經銷商做業務的過程中逐步掌握經銷商的下家和當地的零售店。也有一些企業是倒著做市場，也就是企業沒有找到合適的經銷商，或者是企業沒有找經銷商，企業認為做市場最重要，要先做市場再做渠道。企業直接和當地的零售店發生業務關系，通過直接對零售店的促銷活動炒熱了整個市場，使產品成為暢銷產品。這個時候主動權在企業的手上，再通過招商的方式選擇合適的經銷商來管理市場，完成渠道的建設。
無論哪一種方法，掌控零售店是最根本的目的，要讓零售店首先認同產品、認同品牌、認同廠家的，而不是首先認同經銷商，廠家就有把握在經銷商出現問題的時候，把零售店切換到新的渠道而不影響銷量。具體的手段有幾種：
1、建立基本的檔案：製作零售店分布的地略圖、建立零售店檔案、建立主要店 員小姐檔案、建立競爭對手的檔案，建立經銷商檔案，建立廠家基本情況檔案。這些檔案要在例會的時候經常更新，保證基礎資料的准確性和完整性。
2、建立零售店的會員體系：有一些企業組建了零售店的會員體系，定期舉行活動，增加零售店和廠家的聯系。摩托羅拉不單單有零售店的會員體系，它甚至建立了零售店店員的會員體系，定期舉行會員參與活動，根據店員銷售的手機數量進行積分式獎勵。
3、促銷活動：企業要把促銷活動落實到終端，甚至舉行零售店店員獎勵和零售店獎勵方式的活動，只有這樣促銷活動的結果才是有最大效果的，只有這種活動的開展才能增強終端與企業的感情。增強企業品牌的影響力。
4、 培訓店員：零售店的店員在銷售中起得作用是最大的。一個性能價格比非常好的產品，如果店員不積極推薦，甚至打擊這個產品，它的命運可想而知。對店員的培訓可以增加她對企業的認同，增加對產品的認同。有助於店員全面了解產品的性能和指標，增加銷售技巧。
以上的只是掌控終端的幾個辦法。最根本的還是要有一個好的檔案，也就是當地市場狀況的基礎資料庫，在這個資料庫的基礎上，開展針對終端的拜訪和舉行各種直達終端的各項活動。
五、利益掌控：
以上的辦法可以說是在服務方面掌控經銷商，考慮的是和經銷商長久合作。但是每一個商家都是要一定的利益作為保障，尤其是短期的利益。這種短期利益要給經銷商多少呢？我們經常聽到銷售代表這樣和公司要政策：再多給點返利吧，給個好價格吧，如果不給，客戶就不和我們做了。果真是這樣嗎？如果經銷商不和我們做了，他還在經營其它的產品，經銷商的變動費用在短期是減少不了多少的，房租等固定費用還會發生，折舊還會發生。如果損失了合作的利潤，就使得他的整體利潤降低，而費用沒有降低多少，也就是說他很可能虧本，這樣轉換風險太大，他是不願意冒的。這個時候一定會充分尊重企業的意見。也就是企業掌控住了經銷商
那麼什麼時候經銷商的風險才小呢？如果企業給經銷商帶來的利潤很小，他和企業不合作以後，自己還是有贏利的。那麼，這樣的合作關系對經銷商來講是無所謂的，企業也就沒有掌控住經銷商。所以經銷商的掌控除去上面的服務方面，還要在利益上掌控，要給經銷商足夠的利益。換句話說，企業給經銷商的利潤要大於經銷商的純利。只有這個時候，才會讓經銷商在和企業「分手」的時候感到肉疼，才是企業說了算，才是掌控住了經銷商。具體辦法有下面五種：
1、 增大自己的返利和折扣，使自己給經銷商的單位利潤加大。
2、 增加自己產品的銷售量。
3、 降低經銷商其它產品的銷量。
4、 降低經銷商其它產品的單位利潤
5、 增加經銷商的費用
以上五種方法，前面兩種辦法是一般企業都在採用的，通過不斷地促銷活動，不斷地渠道獎勵來刺激渠道的銷量和單位利潤。中間的兩種辦法的本質就是打擊競爭對手的產品，使對手的銷量和利潤降低。第五種辦法是對經銷商的大損招，最好不要使用，因為渠道的價值就是能以較低的成本進行分銷，如果經銷商費用過大，它的存在就是不合理，掌控不掌控也沒有了意義。
以上分析只是一個感性的認識，和不方便度量的辦法，銷售代表接觸的最多的是具體的銷售數量，而不是利潤。下面用量化的方法來表示「給經銷商的利潤大於經銷商的純利」。假設：經銷商的總體銷售量是Y，本廠家的銷售量是X，其他產品的單位利潤是T2，本產品的單位利潤是T1；客戶的純利率是M。
廠家掌控經銷商的公式是：X*T1》M[X*T1+（Y-X）*T2]。
變化一下公式就成了：X/Y》1/[(1-M)*T1/T2+1]
從上面的公式，我們知道企業的銷售量要佔經銷商總銷量的多少比例就可以掌控客戶了。例如：手機行業的例子，其它產品的單位毛利是T2=20元，廠家的單位毛利是T1=20元，經銷商的純利率M=1/3，那麼X/Y=66%，也就是這個廠家要想掌控這個經銷商，他的銷售量要佔這個經銷商銷售量66%。
以上公式只是一個粗略估算，商務的實際運做不是這么簡單。每一個理智的商家或廠家，在進行渠道變換的時候都要三思。廠家在切換經銷商的時候，早已經選擇好候補的客戶。商家在切換廠家的時候，也早就選好的新的婆家，很少有沒有徵兆的突然切換。但是無論怎樣，以上公式X/Y是每一個銷售代表努力的方向。
如果企業樹立了遠大的遠景，並使經銷商認同；如果在消費者心目中建立了良好的品牌形象；如果企業培養出來了客戶顧問隊伍，並真正服務於企業；如果企業掌控住了終端，並與終端建立了良好的溝通；如果企業能給經銷商帶來對方拒絕不了的利益。這個企業的發展的前途就是遠大的。這樣建立起來的通過掌控經銷商而形成的一流的渠道，就能掌握行業的發展，實現真正的網路為王，樹立行業領導者的風范。
Ⅸ 供應商和經銷商之間到底是一種怎樣的關系呢
以前上學的讀物理的時候會學到一種力學現象叫做作用力和反作用力，在讀經濟學的時候會有一種叫做供應和需求的關系，我有時候會覺得很好奇，先人其實早已掌握了這種事物發展和運行的規律，而我們在現實生活中也都無時無刻的在遵循著這樣一種奇妙而不能解釋的規律。 其實不管是人與人、還是事物與事物、亦或是人與事物、都無時無刻的在相互依存著，那麼經商也是一樣的道理。 供應商供的產品要符合大眾的口味，其實間接的就要符合經銷商的口味，你只有擁有一個強大的合作夥伴和一個可預見的突破口，你的產品才有可能會映入大眾的眼簾。 所有的人都說商家是地主，在不斷地榨取消費者的心血。一開始的時候我也會有這樣想法，不過後來等到自己從業了，才知道商家之所以會讓消費者心甘情願的被榨取，原因就是你滿足了他們的某種需求，這種需求有可能是食物，服裝，這些基本的物質需求，也有可能是比如書籍，文化藝術類的精神需求等。 有時候我甚至還會崇拜於某些商家，因為他們想民之所想，供民之所需。他們往往會把消費者拉進他們所設想的道上來，我又在想當那些個消費者踏上了那條商家為你鋪好的道上時，是不是意味著你就被誘惑了，亦或是你在漸漸的變得慵懶。 因為有人為我們鋪好了那條好似無底洞的需求路，而你也就心甘情願把自己託付給商家，這在一定意義上講好像是一種僱傭的關系，就好比我花錢你辦事。 至於有個別的商家想講求創新，這也是沒可能的，他們並不是供消費者之所需，而是引導消費者去需，這要有一定的創造力和實干能力才得以可以實現的。這樣做的成功幾率只有兩種很極端的結果，要麼就是繁榮開來，要麼就是一蹶不振。 也許只有在原有的基礎上講求創新才可能會有轉變的跡象。 止筆到此，關於這個問題我相信大家都有自己的一些看法，這上面純屬我個人觀點。
Ⅹ 供應商和經銷商之間有什麼區別
1、供應商：這相當於一個產業鏈，也稱供應鏈！一個生產廠家生產出產品，由本公司直接供應，或從企業中挑選出一些企業，把生產出的產品給這些企業，這些企業即起到了供應的作用，這叫供應商！
2、經銷商,顧名思義，是指，拿著錢,從企業進貨，他們買貨不是自己用，而是轉手賣出去，對於他們只是經過手，再銷售而已，他們關注的利差，而不是實際的價格。企業對他們不是賒銷，而是收到了錢的。這個商是指商人，也就是一個商業單位。所以「經銷商」，一般是企業，用來說從企業拿錢進貨的商業單位的。
3、經銷商這個在中國市場上既傳統又中堅的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考驗，在重重壓力下經銷商或被動或主動地在業務發展戰略上作出了適應性調整：
一是部分經銷商開始向生產商貼牌甚至自行投資建廠生產自有品牌產品，使渠道資源效益發揮最大化； 二是部分經銷商開始進入零售領域，向渠道下游延伸，穩定並鞏固自身在市場中的地位； 三是最大化獲取優勢產品資源，以產品分擔經營成本和經營風險，追求企業經營的品類規模。遺憾的是，更多的經銷商正在成為生產商的附庸，完全被生產商「套牢」，更在終端零售商與生產商的雙重「擠壓」下困難重重，更為可怕的是經銷商中的弱勢群體正在不斷地被淘汰出局。