供應商關系管理作用

Ⅰ 供應商管理的重要性

供應商管理

供應商調查

供應商的資信調查：財務狀況和相應的置信度；

供應商的供貨能力調查：供應商生產設施設備情況，產能及產效情況，預測其製造成本；

供應商供貨質量保證：

供應商銷售戰略調查：以便更好的理解供應商的銷售目標，制定有效的采購戰略；

供應商績效評價：通過調查分析，平價供應商的供貨服務績效能力與服務水平；

尋找新供應商調查：根據企業發展需要，尋找發掘新的供應商。

供應商評價

正式評價：將供應商供貨過程的質量、數量、價格、交付與服務的情況，對照企業確定的供應商評價標准，依照規定的程序和方法進行的供應商評價。

非正式評價：主要是企業內部各部門接觸過供應商的相關人員對供應商的評價。

新供應商評價：建立企業完善的評價系統，根據采購需求，評價和選擇新的供應商。---------------對供應商的選擇不由國葯股份決定，對供應商的評價主要是指導采購計劃和付款計劃

采購管理目標

確保商務部、醫院部和麻葯部銷售的需要；

實現采購合理化；

采購時間

采購總量與結構，采購的存貨水平，采購工作流程，采購成本

有效降低采購成本，優惠的采購價格、最低的采購管理費用；

提升國葯股份企業競爭能力，尋找選擇有競爭力的供應商結成高效率的供應鏈系統；

改善企業內部外部的工作關系，采購管理應該有效的協調與供應商的關系。

采購管理工作程序

分析公司現有庫存，分析商務部、醫院部銷售狀況，制定采購計劃，確認采購需求；

分析確定供應商；

確定價格和采購條件；

擬定並發出采購訂單；

跟蹤采購訂單並催貨；

通知儲運部和質量管理部接收檢驗貨物；

貨款結算；

采購資料建檔保存。

高存貨水平會掩蓋許多問題：

較差的采購質量

不準確的需求預測系統

不可靠的供應商送貨

現代存貨政策的基礎驅動規則：

與存貨投資相關的成本不應該超出投資所帶來的利潤

當存貨開始掩蓋運營問題時，必須提出存貨問題以弄清在它掩蓋之下

Ⅱ 現代采購中供應商關系管理有什麼特點

供應商管理在企業管理中的地位日趨重要，供應商的業績對企業的影響也越來越大。企業在發展中日益重視對供應商的開發和管控。8Manage SPM 幫助企業實現精細化供應商管理，從供應商開發、審核評估、科學篩選到持續跟進全方位管理，讓企業始終保持具有高度競爭力和成本領先優勢的供應商隊伍，保證企業供應鏈系統的穩定和高效運作，提升企業盈利能力。
控制好源頭才能更好地控制過程與結果。8Manage 提供科學嚴謹的機制幫助企業嚴格甄選合適的供應商。系統支持通過電子化平台進行供應商尋源，企業可以在系統的供應商網頁發布供應商招募信息或者通過電子郵件發送招募信息給所有潛在供應商，感興趣的供應商可在線填寫資料和上傳相關的證件及附件，系統會自動採集所有的信息，企業可以按需設置供應商准入及評估規則，既可通過內部設置評估准則和評分權重也可通過電子現狀調查採集客戶及多維度的評估信息，符合準入規則

Ⅲ 供應商管理的意義

從對准時化采購原理和方法的探討中可以看到，供應商與製造商的合作關系對於准時化采購的實施是非常重要的，只有建立良好的供需合作關系，准時化策略才能得到徹底貫徹落實，並取得預期的效果。准時化采購中供需合作關系具有非常大的作用與意義。

從供應商的角度來說，通過建立准時化采購策略，把製造商的JIT思想擴展到供應商，加強了供需之間的聯系與合作，在開放性的動態信息交互下，面對市場需求的變化，供應商能夠做出快速反應，提高了供應商的應變能力。

(3)供應商關系管理作用擴展閱讀

作用表現：

供應商方面：增加對整個供應鏈業務活動的共同責任感和利益的分享；增加對未來需求的可預見性和可控能力，長期的合同關系使供應計劃更加穩定；成功的客戶有助於供應商的成功；高質量的產品增強了供應商的競爭力。

製造商方面：增加對采購業務的控制能力；通過長期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購的要求；減少和消除了不必要的對進購產品的檢查活動。

Ⅳ 供應商關系管理的基本內容

應該確定符合公司戰略的供應商特徵，對所有供應商進行評估，可以將供應商分成交易型、戰略型和大額型。一般來講，交易型是指為數眾多，但交易金額較小的供應商；戰略型供應商是指公司戰略發展所必需的少數幾家供應商；大額型供應商指交易數額巨大，戰略意義一般的供應商。供應商分類的目標是為了針對不同類型的供應商，制定不同的管理方法，實現有效管理。這種管理方式的轉變，應該首先與各利益相關方進行充分溝通，獲得支持。
供應商的評估與選擇應該考察多個方面的因素，包括：實力(技術、容量、競爭力等)；響應速度(銷售服務、質量反應速度、對防範問題的反應以及對改進工作的興趣等)；質量管理(效率、產品設計以及質量保證程序等)；時間控制(交貨期的長短以及交貨是否准時等)；成本控制(設計費用、製造費用、維護費用以及運輸費用和保管費用等)。SRM可以綜合考察供應商各個方面的因素，幫助企業作出准確的分類與選擇。 企業業務對外的兩個最重要的出口就是廣義的 「買」和「賣」。在「賣」的方面，企業為了使自己的產品和服務贏得市場、贏得客戶，更為重視這方面的管理和更加投入了在市場上的力度。隨著這種趨勢的發展，從20世紀末90年代中期開始，管理軟體供應商紛紛推出了CRM產品，企業也開始利用這種管理思想和這一工具來更好地開拓市場、提高客戶的忠誠度，爭取新客戶和維護老客戶。
然而，在「買」的方面，在與供應商的關系方面，卻一直未能引起企業的重視，也許是由於買方市場的原因，買家認為只要我有購買需求，就會有賣家找上門來，就會人為我提供服務，企業無須下太多的功夫去關心與供應商之間的關系。然而，在21世紀，隨著資源在全球化范圍內調配，企業間業務聯盟的進一步發展，供應鏈業務緊密聯接趨勢越來越強等，企業與供應商之間的關系變得越來越重要，當企業發現彼此的貢獻可以融合成一種新能力和產生綜合效益時，使得顧客的忠誠度得以重新建立起來，這隱含著與供應商共享合作與創新。這種與供應商合作創造的市場價值，是業務夥伴合作中的一個重要的問題，就象與客戶之間的夥伴關系一樣，與供應鏈上供應商之間的關系也將轉變企業間彼此合作的夥伴關系。
在80年代末的西方市場，服裝行業與食品行業的供應鏈也在一些運作模式上共謀合作，例如，快速反應QR（Quick Response）和有效客戶響應ECR（Efficient Customers Response）完全改進了整個供應鏈的響應能力和范圍質量。今天，就像與客戶之間的夥伴關系一樣，與供應商之間的夥伴關系轉變成為了彼此合作的方式，這種合作的成果足以運行整個社會。例如，當微軟與英特爾結合力量共同發展微電腦晶元與作業系統時，他們一起改寫了個人電腦工業的版圖；許多零售商和分銷商、以及製造商緊密地高效率、運用高科技的夥伴關系，使得諸如從剪羊毛到掛到衣架上的成衣這樣的業務過程只須盡量少的步驟和盡量短的時間，節省了原先整個過程中的不必要的程序和減少金錢的損失。 長期以來，特別是從20世紀末，學術界對這一課題進行了大量的研究， 如Timothy M. laseter 在《平衡的資源》 (「Balanced sourcing」, 1998 by Booz-Allen & Hamilton Inc.) 一書中闡明了傳統的買賣關系的供應商和現今長期的業務夥伴關系供應商的區別，提出了Partner suppliers 」（合作夥伴供應商）的概念 ； Dave znelson, Patricia E. Moody and Jonathan Stegner 在其合寫的《采購機器－前10家公司如何利用最好的實踐管理他們的供應鏈 》（「The Purchasing Machine –How the top ten companies use best practices to manage thire supply chian」 2001， by Simon & Schuster, Inc）一書中了通過對247 位采購經理的調查研究，剖析了傳統采購觀念及流程的缺陷，也對如何獲得策略資源和與供應商結成戰略夥伴的問題給出了深刻的討論和建議；1990年，麻省理工學院國際汽車研究小組發表著名的《改變世界的機器》（The Machine That Changed the World）一書全面總結了日本經營管理方式的特點，其中專門論述了日本企業與供應商的關系，指出日本製造業在80 年代末競爭力強的緣由之一就是因為日本有獨特的零部件外協系統；Charles C. Poirier 的《高級供應鏈管理》（「Advanced supply chain management」1999, by Berrett- Koehler Publisher, Inc. ）一書更是通過沃馬特和P&G所提出的鑽石型夥伴關系等實例強調了建立夥伴關系的重要性，必須在企業內首先形成一個由多部門人員組成的工作小組，同時要求供應商也成立一個相應的小組，雙方再共同合作；等等。在這些論著中，特別強調了要將企業之間的 「敵對」關系轉變為「信任」關系。
隨著理論界的不斷深化研究，企業在這些新的觀念和理論的指導和推動下，在過去數年中正快速地放棄傳統上以交易為基礎的買賣關系，並且大幅削減供應商的數目，企圖以少量但能維持長久關系的供應商，取代原先龐大的供應商數目。有關數據表明，有過之而無不及。例如，福特汽車公司將其供應商的數目由5.2萬家減少到0.5 萬家；公共電力與煤氣服務公司則和1500家供應商解約；史考特航空公司(Scott Aviation)將該公司供應商由800家縮減至不到500家，而且還要繼續減少。很多供應商正在流失客戶，因為這個風潮正席捲所有產業中的每一個企業，已經沒有一處安全的避風港了，企業放棄使用成群的供應商，而只保留經過精挑細選的少數。許多被摒除在門外的公司與銷售人員，還在百思不解，究竟發生了什麼事?
合作夥伴供應商是供應商在一個特定長的時間內與其客戶就某些產品和服務達成一定的承諾和協議，包括信息共享，分享和分擔由於夥伴關系帶來的利益和風險，也就是說，夥伴的概念必須建立在合作和信任之上。夥伴關系是指在沒有共同所有權情況之下達到橫向系統集成和業務集成的效果。理論界和咨詢界在對日本 80－90年代的供應體系進行研究之後，將所謂日本式的夥伴關系定義為為了取得整體經營系統（價值鏈）的效率而結成的買賣雙方的獨占關系，80年代初，日本的汽車、家電、半導體企業開始進軍國際市場，並取得了顯著的成效，其產品以其質優價廉使其他各國尤其是美國企業受到了極大威脅。研究表明，這一迅速崛起的奧秘是與日本企業與其供應商的特殊關系和其供應體系分不開的。

Ⅳ 什麼是供應商關系管理

供應商關系管理（Supplier Relationship Management,SRM）實際上，它是一種以「擴展協作互助的夥伴關系、共同開拓和擴大市場份額、實現雙贏」為導向的企業資源獲取管理的系統工程。

Ⅵ 供應商管理有什麼作用

獲得符合企業質量和數量要求的產品或服務
確保供應商提供最優的服務和及時的送貨
發展和維持良好的供應商關系

Ⅶ 供應商關系管理的重要意義

長期以來，企業作為個體經濟角色是處於一種冷漠孤獨、惡意相殘且相互爭斗的「自然狀態」，但隨著全球經濟一體化進程的加速、隨著互聯網在全球范圍內的蓬勃發展以及推廣應用，這種時代和狀況開始分崩殆盡，取而代之的是供應鏈上的成員為了市場價值而彼此聯手合作的潮流。
對許多企業而言，與其供應商之間的夥伴關系已然成為它們對資源的獲取、供應鏈上產品與服務傳送的主要模式。至少有三個強烈的理由支持這此種模式： 人們漸漸地發現，供應商可以通過與同業的夥伴關系，運用科技的力量合力削減成本與改善效率，這在零售業中尤其盛行，例如 J. C. Penny把其存貨控制與產品補充系統與其他供應商整合在一起，這樣供應鏈上的企業可以利用其各自的能力與資源，節省重疊的成本。
不論是通過科技讓整個供給過程更為精簡，或是達到研發上的規模經濟，供應商之間共結夥伴關系的最重要理由是，追求更大效率與更佳生產效率的需要。就這點而言，與許多供應商－客戶間夥伴關系的促成因素如出一轍，亦即，夥伴關系是為適應追求更佳的生產效率而生。 企業經過多年的內部生產力改善之後，一些大型企業內部的生產力泉源開始枯竭，正如杜立（Shawn Tully）在《財富》雜志中的一篇文章中指出：「要向組織內部找尋有效的生產力提高的來源是越來越難實現了，也就是說，企業已經沒有太多贅肉可減了。
然而，企業卻有約超過大半的公司收益是花在對外的采購上，超過55%（如果將外協計算在內的話會更多，甚至到80%），而傳統上被視為是生產力改善焦點所在的內部成本比例則不及一半。因此企業漸漸地開始覬覦那55－80%的部分，並亟欲從中節約成本。於是，有些大公司依仗其巨額的采購實力開始採取強硬的措施，首先是利用自己的有利地位，挾大額采購的優勢，逼迫供應商大幅降低價格，例如通用汽車就以在汽車業界中向供應商施壓而出名。它們以大額采購量為誘因，強迫要求價格大幅下降。然而，讓我們設想：供應商在為了獲得大宗訂單的情況下作了價格的讓步，實際上意味著買獲得了好處而將損失轉移給了供應商，供應商只有兩種選擇：一是從內部增加效益或挖掘節約來補償這個損失；二是同樣地將等價的損失再以其它的方式還給它的買主，結果是某些至關重要的部件不會按期交貨，或得到的是劣質的部件，供應商也非常清楚如何與買主進行後一種情況的游戲。起初，這種要挾手段似乎奏效，通用汽車也確實以此為自己減少了近40億美元的采購成本。但時間一久，通用汽車和其他採取相同策略的公司卻發現，事情絕非如此簡單。由於供應商被榨取了太多的利益而心生暗恨，有些企業開始失去供應商的忠誠與信賴。在買方市場時這種流失的傷害可能還不明顯，但一旦發生原料供給短缺時又將如何呢?通用汽車發現，當市場情勢逆轉時，許多供應商對舊恨記憶猶新，稀少的原料竟然轉而流向通用汽車的競爭者，例如在本田汽車（Honda）那裡，這些競爭者一向擅長擄獲供應商的忠心。
隨後，買方企業開始優選供應商，不再使用過去以數目取勝、將工作分散到數百個供應商的保險做法，而開始無情地削減供應商數目以強化供應基礎。例如，美國某市場服務公司每年要購買4億美元的促銷材料，在改革前所遵循的采購慣例是每一次購買都有3個供應商競爭，然後從中選擇價格最低的，結果超出50%的采購訂單是低於一萬美元的，而大多數供應商每年的訂單是5萬美元左右，由此在眾多的訂單中投入了大量的精力與供應商洽談業務。幸運的是，該公司調整了業務方向，並獲得了成功。在仔細地選擇流程後，它開始同最好的供應商坐下來商談並與之建立了雙贏的關系。它將總計4億美元的促銷采購項目外包給2個供應商來完成，這個改變促使企業的組織結構發生了變化，但效果是顯著的。外包方式減少了12%的運行成本，促銷材料的准時交貨率從原來的60%上升85%。後來的調查表明雙方都非常滿足這種新的業務方式。
夥伴關系——貢獻極大化的產物
越來越多的企業，包括通用汽車公司也加入了這個行列，正積極追求這種「共創利益大餅，吃更大塊的餅」的策略。一些有遠見的CPO們開始提出有趣的問題：「為什麼我們必須和供應商拼得你死我活來槍吃現有的這塊餅呢？這塊利益大餅一定就只有這樣大嗎？何不聯手來把它做的更大，讓雙方都同時受益，一同吃更大的餅呢？」。雖然更換供應商有許多隱藏成本，包括搜尋時間與品質保證等問題，但長期而言，長久地、公平地對待供應商似乎是更合乎成本效益的選擇。
在一些產業中，如高科技產業、電器行業物流業與專業服務業等行業，已較為普遍地建立了這種夥伴關系，而且這種影響在不斷地擴大，但在某些產業中這種轉變則還只是嶄露頭角而。然而，這仍是一股不容忽視的趨勢。在這股風潮中領先的企業，憑著夥伴關系所帶來的成果與優勢，痛擊了其他遲鈍的競爭者。
對於那些能超越傳統組織界限概念的企業，夥伴關系給了他們優厚的獎賞，而對那些局限在傳統交易關系中的公司則施予了懲罰。AMR Research的高級分析家Pierre Mitchell評論說「通過從戰略角度更好地組織貨源，並實施供應鏈，可以極大地降低潛在成本，並可顯著影響一家企業的競爭地位」。夥伴關系使得供應商與客戶都能在各自的市場中具備長期的競爭優勢，他們漸漸地固結於這種更具效率與效益的商業關系中，並且一步步地將競爭者排擠出去。同時，客戶得以將產品以更快、更便宜的方式銷售出去，而供應商在獲得長期合約的同時，也能以更靈活的渠道與方式、更穩固的地位提供具競爭力的產品給客戶。當結為夥伴的組織間能夠持續地追求更低成本與更多的新價值時，他們也創造了一種傳統交易形態永遠無法與之匹敵的優勢。因此，從理論上講，夥伴關系也是企業適應貢獻極大化的產物。

Ⅷ 供應商管理的關系管理

信息交流有助於減少投機行為，有助於促進重要生產信息的自由流動。為加強供應商與製造商的信息交流，可以從以下幾個方面著手：
（1）在供應商與製造商之間經常進行有關成本、作業計劃、質量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和准確性。
（2）實施並行工程。製造商在產品設計階段讓供應商參與進來，這樣供應商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有關信息，為實施QFD(質量功能配置)的產品開發方法創造條件，把用戶的價值需求及時地轉化為供應商的原材料和零部件的質量與功能要求。
（3）建立聯合的任務小組解決共同關心的問題。在供應商與製造商之間應建立一種基於團隊的工作小組，雙方的有關人員共同解決供應過程以及製造過程中遇到的各種問題。
（4）供應商和製造商經常互訪。供應商與製造商采購部門應經常性地互訪，及時發現和解決各自在合作活動過程中出現的問題和困難，建立良好的合作氣氛。
（5）使用電子數據交換（EDI）和網際網路技術進行快速的數據傳輸。 要實施供應商的激勵機制，就必須對供應商的業績進行評價，使供應商不斷改進。沒有合理的評價方法，就不可能對供應商的合作效果進行評價，將大大挫傷供應商的合作積極性和合作的穩定性。對供應商的評價要抓住主要指標或問題，比如交貨質量是否改善了，提前期是否縮短了，交貨的准時率是否提高了等。通過評價，把結果反饋給供應商，和供應商一起共同探討問題產生的根源，並採取相應的措施予以改進。

Ⅸ 供應商關系管理對企業的競爭力提升有哪些重要作用

在某些產業中，供應鏈上的企業之間的夥伴關系進入了一個更新的層次 －結合力量創造更多的市場價值，為整合市場創造全新的貢獻。也就是說，企業之間結合彼此的核心能力，研發新的產品或推出新的方案，在最高的層次中，這種核心能力的結合甚至會扭轉整合產業的方向。從日常運營層面來看，經由合作共同創造的新的市場價值，更為結為夥伴的廠商帶來強而有力的競爭優勢。例如蘋果電腦、IBM與摩托羅拉之間合作共同創造Power PC以及其他產品。從日常營運層面來看，經由合作所創造的新市場價值，更為結為夥伴的廠商帶來強而有力的競爭優勢。

Ⅹ 為什麼要進行供應商管理

凡是個公司都有采購，但並不見得有系統的供應商管理，年營業額成千上萬億元的大公司也不例外。很多公司沒有統一的供應商管理流程，供應商的評估、選擇、簽約和後續績效管理主要取決於員工的個人能力，沒法系統保證選擇合適的供應商及後續績效。這些公司也沒有統一的供應商管理組織。采購雖說是管理供應商的對口組織，但行使供應商管理職責的還有設計、運營、生產等部門，這些部門之間協調困難，總部和眾多分公司之間也是，結果是很難形成公司層面的合力，削弱了公司的議價能力，采購的規模效益也體現不出來。至於供應商的績效KPI，很多公司有多個信息系統，但缺乏統一的物料和供應商編碼，系統集成困難，KPI統計沒法客觀、及時進行，既不能系統指導供應商層面的改進，也不能有效地指導新生意的分配，形不成閉環管理。 所以要進行系統的供應商管理。不過且慢，組建供應商管理團隊、構建供應商管理流程、開發供應商管理信息系統都需要資源。資源從哪裡來？現有的采購人員多年從事"小采購"，忙於訂單層面的工作，技能落後，幾乎不可能幫你建立系統的供應商管理體系。你要麼得雇優秀的職業經理人，要麼得找咨詢公司，要麼得花大力氣培訓現有員工。這些都需要資源。找老總要，第一個問題便是回報是什麼？公司大了，要做的事太多，哪兒都需要資源，做哪些，不做哪些，得看投資回報。