沃爾瑪對供應商的評價標准

① 沃爾瑪中國如何選擇供應商

沃爾瑪選擇供應商很嚴謹，嚴謹到可以說是苛刻！
沃爾瑪對供應商的供貨實力都會進行嚴格的審查，包括供貨商的貨物來源地、加工地、工廠的管理等各方面。
但是，最近一兩年的時間，沃爾瑪（中國）出現的一系列影響很大的事情，可以說是把沃爾瑪嚴格到苛刻的供應商挑選准則丟到太平洋外去了。

② 什麼是沃爾瑪供應鏈沃爾瑪供應鏈管理的優缺點。

沃爾瑪的供應鏈管理主要由四部分組成:
1.顧客需求管理；
2.供應商和合作夥伴管理；
3.企業內和企業間物流配送系統管理；
4.基於Intemet／Intranet的供應鏈交互信息管理。

具體介紹您參考這里：http://www.i18.cn/article/html/2004/4/23/3935.html

沃爾瑪供應鏈管理的成功之道

經過四十餘年的發展，沃爾瑪已成為世界知名的連鎖零售商。沃爾瑪取得成功的原因之一在於他們努力踐行著那句口號「天天平價，始終如一」。為實現這一口號，沃爾瑪嚴格控制供應鏈每一環節，從而可以低價格出售商品，爭取到盡可能多的消費者。

在供應鏈的管理過程中，沃爾瑪的戰略恰恰應了中國的一句老話「磨刀不誤砍柴工」。它不是將物流環節視為企業的成本中心盡力縮減投入，而是將其視為利潤中心，採用全方位的電子系統控制、最先進的技術以及對供應商的高標准要求，從而實現供應鏈高效運轉。

早在上世紀80年代初，沃爾瑪便採用電子化的快速供應這一現代化供應鏈管理模式，並且不斷將更新的技術融入其中。這一模式使沃爾瑪將銷售信息、庫存信息、成本信息等與合作夥伴交流分享。可以說，這是供應鏈管理由企業內部向企業間合作的一個飛躍。

沃爾瑪具體做法是：通過EDI（電子數據交換）系統把POS（銷售時點信息管理）數據傳給供應方，供應方可以及時了解沃爾瑪的銷售狀況，把握商品需求動向，及時調整生產計劃和材料采購計劃。供應方利用EDI系統在發貨前向沃爾瑪傳送ASN（預先發貨清單），這樣沃爾瑪可以做好進貨准備，同時省去貨物數據的輸入作業，使商品檢驗作業更有效率。

沃爾瑪在接收貨物時，用掃描儀讀取貨物的條碼信息，與進貨清單核對，判斷到貨和發貨清單是否一致，利用電子支付系統向供應方支付貨款，並把ASN和POS數據比較，迅速知道商品庫存的信息。沃爾瑪把商品進貨和庫存管理職能移交給供應方，供應方對POS信息和ASN信息進行分析，把握商品銷售和沃爾瑪的庫存動向。在此基礎上，供應方決定什麼時間、把什麼商品、以什麼方式發送，發貨信息預先以ASN形式傳送給沃爾瑪，以多頻度小數量進行CRP（連續庫存補充）。

如此運作，供應方不僅能減少本企業的庫存，還能減少沃爾瑪的庫存，實現整個供應鏈的庫存水平最小化。對於沃爾瑪來說，省去了商品進貨業務，節約了成本，能夠集中精力於銷售活動，並且能夠事先得知供應方的商品促銷計劃和商品生產計劃，能夠以較低價格進貨。

目前沃爾瑪對其供應鏈管理系統還融入了無線射頻識別技術RFID。採用這一技術旨在監督和跟蹤控制每一個產品，控制物流環節中的產品缺失與質量監督。這一技術的應用最初在供應商那裡反響並不好，大部分供應商反對採用這一技術。因為這不是一次簡單地在商品包裝上貼標簽的措施，而是對於整個供應鏈上游的技術性整合，這方面的成本投入與工作方式的轉變都是巨大的。但由於沃爾瑪的堅持，隨著時間的推移，越來越多的供應商採用了這一技術。

從強制性採用RFID這一技術可以看出，沃爾瑪對於供應商要求之嚴格，並且其對供應商嚴格要求的標准也被多家企業借鑒。我們從沃爾瑪官方網站就可以看出其對於供應商的要求嚴格之程度：供應商對當地法律的遵守情況；供應商對其僱工制定的勞動時間、是否存在種族歧視；供應商的工作環境尤其是環保要求；與沃爾瑪合作的商業機密保密情況等均做了明確嚴格的要求。不僅如此，沃爾瑪每年還為其供應商進行相應的培訓，並且將培訓的結果公之於眾。

從上世紀80年代物流管理理念的創新，到當今作為RFID的主力倡導者，可以說，沃爾瑪不是將物流管理一味地作為成本中心加以縮減，而是將其不斷改造更新成為企業的核心競爭力，最終成為企業的重要利潤來源。

希望上述信息對您有所幫助！

③ 如何成為沃爾瑪的供應商

它的成功，來源於她的顧客第一的理念，先進的電腦管理技術及價廉物美的商品。 沃爾瑪一直把供應商稱為「合作夥伴」，對供應商既緊密合作有嚴格要求。在中國，沃爾瑪采購總部不僅為在中國內地的12家分店采購，也在中國采購優質的產品出口到美洲及歐洲的沃爾瑪分店。 成為沃爾瑪的供應商，企業必須滿足一下條件： 1．所提供的商品必須質量優良，符合中國政府及地方政府的各項標准和要求。 2．所提供的商品價格必須是市場最低價。 3．必須提供全部的企業及商品資料。 4．首次洽談或新品必須帶樣品。 5．有銷售紀錄的增值稅發票復印件。 6．能夠滿足大批量訂單的需求。在接到沃爾瑪訂單後，如有供應短缺的問題，應立即通知。連續三次不能滿足沃爾瑪訂單將取消與改供應商的合作關系。 7．供應商應提供以下的折扣：A.年度傭金：商品銷售總額的1.5%B.倉庫傭金：商品銷售總額的1.5---3%C.新店贊助費：新店開張時首單商品免費贊助D.新品進場費：新品進場首單免費 8．供應商不得向采購人員提供任何形式的饋贈，如有發現，將做嚴肅處理。

④ 沃爾瑪戰略評價

沃爾瑪戰略分析及實施策略

內容摘要：面對市場環境的變化，許多企業都通過再定位策略在保持原有優勢的基礎上尋求突破。沃爾瑪是世界零售業的巨頭，以「天天平價」作為其主要市場定位策略，贏得了平民消費者的青睞，獲得舉世矚目的成就，並在人們的心目中樹立了「質優價廉」的企業形象。它從一個小小的便利店到世界《財富》五百強之首，一夜之間沃爾瑪的商業神話傳遍世界，而它的發展同時也引起了人們對供應鏈管理的極大興趣。本文也就沃爾瑪的供應鏈進行了分析。而如今由於其內外環境的變化，沃爾瑪也要重新審視自己，為自己在市場中重新找到合適的位置，實施再定位策略。

關鍵詞：沃爾瑪 供應鏈管理 再定位策略 低價策略 時尚策略

引言：
作為沃爾瑪公司的主要市場定位戰略，低價戰略幫助沃爾瑪由美國阿肯色州本頓維爾的一家小雜貨店成長為全球第一大零售商。而沃爾瑪在供應鏈上的管理也是其成功的要點之一。無論是理論界還是企業界，供應鏈管理所帶來的成本降低，信息共享，快速響應市場，資源優化配置等亮點逗強烈吸引著大家的眼球。但由於種種原因，沃爾瑪如今也面臨著巨大的壓力，面臨著重新定位的巨大挑戰。

一、 沃爾瑪的供應鏈管理
沃爾瑪一時間成為商業神話離不開其管理方式上的卓越，而供應鏈的管理更是重中之重，其卓越體現在以下四個方面：
（一） 顧客需求管理。「對於一個志在長遠的優秀企業來說，一個好的為顧客創造價值的理念，就猶如一顆好的種子」[4]，沃爾瑪創始人山姆•沃爾頓這樣說。
沃爾瑪的供應鏈管理是典型的拉動式供應鏈管理，即以最終顧客的需求為驅動力，系統集成度較高，信息交換迅速，反應敏捷。沃爾瑪創造顧客的經營實踐表現在一方面千方百計為顧客省錢，讓消費者滿意，另一方面專注於他人忽視的市場，創造需求。「顧客永遠是對的」是沃爾瑪的每一個員工必須遵循的金玉良言，「三米微笑原則」、「日落原則」、「比滿意更滿意原則」等是公司對每一個員工的要求。
正是這種時刻把顧客需要放在第一位，善待顧客的優良服務品質，以及在價格上為顧客創造價值的經營戰略，使沃爾瑪贏得了顧客的信任，並帶來了巨大的回報。
（二） 供應商關系管理。供應商參與了企業價值鏈的形成過程，對企業的經營效益有著舉足輕重的影響，建立戰略性的合作夥伴關系是供應鏈管理的重點，沃爾瑪與寶潔的產銷聯盟正是這樣雙贏的典範。
與供貨企業的和諧關系，使沃爾瑪始終能夠保持長期穩定的廉價貨源。同時，這些產品也不會因為低價而導致質量下降，因為沃爾瑪親自參與了幫助企業降低生產成本的努力。一方面供應商的產品只要能賣到沃爾瑪，就不需要進場費和保證金，而且程序簡單，承諾一致；另一方面沃爾瑪為關鍵供應商在店內安排適當空間，讓供應商自行設計布置自己商品的展示區，旨在店內造成更吸引、更專業化的購物環境；另外沃爾瑪還會免費為供應商提供信息管理系統的軟體支持。在為供應商提供應有幫助和支持的同時，沃爾瑪也對供應商制訂一系列規范並督促他們遵守，包括沃爾瑪對供應商自身的報酬、工作時間、歧視權利、工作環境、環境問題和機密性等方面的標准和要求。
沃爾瑪的實踐證明，零售企業和它的供應商之間並不是永遠處於不可調和的利害相爭之中，在供應商與零售商之間建立共生共榮的夥伴關系，以相互合作來實現雙方的長期發展目標是可以做到的。
（三） 物流配送體系管理。沃爾瑪的前任總裁大衛•格拉斯這樣說：「配送設施是沃爾瑪成功的關鍵之一，如果說我們有什麼比別人幹得好的話，那就是配送中心」[5]。
完善的物流管理系統，使沃爾瑪被稱為零售配送革命的領袖，靈活高效的物流配送使沃爾瑪在激烈的零售業競爭中技高一籌。其獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉，形成了沃爾瑪的核心競爭力。沃爾瑪的「不停留送貨」供貨系統共包括四個部分：高效的配送中心；迅速的運輸系統；先進的衛星網路；連鎖經營的流通組織。為合理調度大規模的商品采購、庫存、物流和銷售管理，沃爾瑪建立了專門的電腦管理系統、衛星定位系統和電視調度系統，擁有世界一流的先進技術。結合出色的補貨系統和零售鏈接，沃爾瑪實現了產品從工廠到商店貨架的「無縫」物流。
（四） 供應鏈信息系統管理。信息共享是實現供應鏈管理的基礎，有效的供應鏈管理離不開信息技術的可靠支持。山姆•沃爾頓認為，信息化對商業企業的影響絕不只是技術應用本身，更重要的是在於它對企業組織結構管理方式、營銷規劃，進而整個企業管理思想現代化演進中的重要影響。
沃爾瑪是最早使用信息化管理的零售企業，也是對信息通信系統投資最大的企業。沃爾瑪的電子信息通信系統是全美最大的民用系統，甚至超過了電信巨頭美國電報電話公司。信息技術的投資強化了沃爾瑪的核心價值，使沃爾瑪走上數字化道路。同時，沃爾瑪運用科技手段促進業務發展為各界樹立了成功的典範。
通過供應鏈管理運作，沃爾瑪大幅減少了商品庫存，節約了管理費用，簡化了采購程序，提高了工作效率，降低了運營成本，而且與供應商建立了長期穩定的合作夥伴關系，形成了各方共贏的局面，最終成就了自己的零售王國。

二、 沃爾瑪市場再定位策略的背景分析
2.1 沃爾瑪內部環境的變化
信息系統，難顯優勢。沃爾瑪領先高效的信息系統備受業界推崇。藉助自己的商用衛星，沃爾瑪便捷地實現了信息系統的全球聯網。通過這個網路，全球4000多家門店可在一小時之內對各種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。內外部信息系統的緊密聯系使沃爾瑪能與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息，實現商店的銷售、訂貨與配送保持同步。而現階段，發展中國家的商業環境束縛了沃爾瑪這一優勢的發揮。在發展中國家大多數供應商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進行簡單的數據交換。
內部管理本土化，屢遭忽視。沃爾瑪曾經試圖在各國復制它以往一貫的經營模式和文化理念，但卻屢屢失敗。主要的問題在於：制度可以重新建立，文化卻不可能被簡單地復制。因為企業文化的建設不是寫在手冊上、開會教育就能實現的，企業文化是一個企業在發展過程中經營理念、價值觀和道德規范的不斷積淀，它滲透於企業每一名員工思想中。如同樣是接受顧客至上的思想教育，同為沃爾瑪的員工表現卻有可能截然不同，所以，企業文化的問題才是沃爾瑪管理中所出現的許多現象背後的症結所在。
2.2 沃爾瑪外部環境的變化
外部競爭的壓力。雖然沃爾瑪還保持著美國零售業龍頭的位置，但Target、西爾斯、凱馬特這些強大對手一直虎視眈眈，特別是美國第二大折扣店Target的成長速度遠遠高於沃爾瑪。2005年，沃爾瑪連鎖公司（Wal－MartStores Inc．）增幅為3．6％，其競爭對手Target的同店銷售增長5．6％。Target的銷售業績預計還將進一步增長。Target現在全美有1400家分店，2005年的銷售額達到了530億美元。Target的成功原因是其小型、時尚的布局和商品成功吸引了更多高收入顧客。Target的經營主要迎合年輕但富裕程度稍高客戶的需要，定位在品牌設計者的連鎖店—將大賣場式的低價格與大量設計元素相結合，以大手筆的廣告和如密茲羅希（IsaacMizrahi）等名服飾設計師吸引了希望以平價穿出品味的消費者。
外部形象頻遭指責。製造商對沃爾瑪有著矛盾的心態，製造商既離不開沃爾瑪強大的分銷能力，又無法忍受其對價格的壓榨。目前美國乃至世界對於沃爾瑪正在破壞就業並壓制薪酬水平的指責不斷增多，有些地區的抵制活動正不斷升級。據統計，自沃爾瑪開業以來，全美已有50％的服裝店關閉，30％的五金店停業，25％的建材商破產。研究證明，沃爾瑪每提供2個工作崗位，就會有3個人失業。最近，沃爾瑪在華盛頓舉行一個會議，想藉此平心靜氣地衡量其對美國經濟的影響，邀請10家學術報刊的人員出席，其中5家報刊至少在一定程度上對沃爾瑪外部形象進行指責。
沃爾瑪的內憂外患，使它不得不重新進行市場定位，改變自己「天天平價」的金字招牌。

三、 沃爾瑪市場再定位策略的實施
3.1 提供緊跟時尚的產品
據美國《廣告時代》報道，沃爾瑪的廣告代理公司GSDM和Bernstein－rein管理層已經證實，近日接到沃爾瑪關於調整廣告業務的通知，要求逐漸改變「天天低價」的品牌形象。而且，此次廣告調整涉及金額超過5億美元。事實上，自2005年喬治•弗萊明出任沃爾瑪美國商店市場營銷負責人以來，沃爾瑪的廣告風格大為改變，代表性事件是兩年內將在美國頂級時尚雜志《Vogue》上投放116頁沃爾瑪廣告。
沃爾瑪正在調整其產品結構，增添了更多的高附加值時尚貨品，包括售價1000美元的東芝筆記本電腦和平板電視機，這在以往是絕無僅有的。著名的運動品牌耐克也將旗下的Starter 品牌在沃爾瑪銷售。
3.2 保持大眾商品低價位
在40幾年裡，沃爾瑪能夠成為世界500強之首，主要是由於其採用了低價位營銷策略，其進行重新市場定位不會丟棄自己原來的市場。低價商品在全世界仍然有很大的消費群體，大部分利潤還是要由他們提供。沃爾瑪將繼續保持大眾商品的低價位，留住以前自己的忠實顧客，為顧客提供平價的大眾商品。
紐約市場咨詢機構WSL零售戰略公司負責人坎迪斯•科萊特說，對於沃爾瑪公司來說，目前的主要挑戰是如何吸引年收入超過10萬美元的高收入客戶，讓他們習慣於從沃爾瑪連鎖店滿載而歸。與此同時，沃爾瑪公司必須還要留住那些中低收入階層的老客戶，不能讓他們覺得已經被沃爾瑪公司遺棄。

四、 對沃爾瑪市場再定位策略的評述
4.1 沃爾瑪再定位策略的優勢
消費者市場的擴大。沃爾瑪不但向高端消費者提供時尚商品，而且也向低端消費者提供平價商品，這樣使沃爾瑪的消費者市場擴大。原來不屬於沃爾瑪的時尚消費者也開始成為其目標顧客，必將增加沃爾瑪的銷售收入。
沃爾瑪負面形象將有所改變。沃爾瑪大部分負面的外部形象來自於其的低成本業務模式——「對供應商的壓榨，對工人工資的剋扣，與各國工會的矛盾」。實行再定位策略可以對這些問題有一定的緩解，降低了利益相關者對沃爾瑪低價的敵視。
4.2 沃爾瑪再定位策略的劣勢
沃爾瑪市場定位混亂。長期以來，沃爾瑪主要針對低收入的消費群體，重點吸引的是年收入在5萬美元以下的家庭，堅持天天平價的策略。但是，採用了再定位策略之後，沃爾瑪可能讓中低收入消費者對它天天平價失去信心，而又不能很好吸引到高端消費群，這樣將得不償失。
沃爾瑪的再定位策略將引起零售業更殘酷的競爭。近年來，隨著美國經濟持續不景氣，零售業競爭日趨激烈，幾大零售連鎖店都在試圖蠶食競爭對手的市場份額。凱瑪特就因為過度擴張而忽視了自己固定的消費群體，再加上營銷策略不當，定位不明確，結果被迫在去年初申請破產保護。沃爾瑪正在爭奪高端客戶群，這必將引起其他高端客戶群經營商的激烈反擊。

【參考文獻】：

[1]． 薩姆•沃爾頓．富甲美國—零售大王沃爾頓自傳．上海譯文出版社，2001。
[2]． 小查爾斯•姆等．市場營銷學．美國，上海人民出版社，2005。
[3]． 甘碧群．國際市場營銷學．武漢大學出版社，2001。
[4]. 薩姆•沃爾頓，約翰•休伊著，沈志彥等譯.富甲美國—沃爾瑪創始人自傳[M]. 美國。上海：上海譯文出版社.2002.4。
[5]. （美）傑羅姆•賈爾斯著，康貽祥譯.沃爾瑪連鎖經營[M].哈爾濱：哈爾濱出版社.2004。

⑤ 通過沃爾瑪的采購管理案例，企業選擇供應商時應考慮哪些因素

世界頂級零售企業沃爾瑪2003年直接或間接從中國采購商品150億美元，2004年達到180億美元，沃爾瑪在全球有5160家商場，在大陸20多個城市開設了342家商場。因此，沒有供應商能夠拒絕沃爾瑪合同的誘惑。但是，許多實力不弱，知名度不小的企業面對沃爾瑪卻屢屢碰壁，這主要是因為他們對於沃爾瑪的采購原則與程序了解不多，在以對供應商苛刻著稱的沃爾瑪面前，談判又不得要領，結果自然是無功而返。那麼，如何才能成為沃爾瑪的供應商呢？

一、沃爾瑪跟誰打交道？

在與沃爾瑪打交道之前，首先要做的事情是：認清自己的身份。這一點相當重要，希望成為沃爾瑪供應商的企業，基本上可以分成兩類：製造商與貿易商。從沃爾瑪的一貫風格來看，他更願意直接與製造商打交道，因為貿易商本身有利潤的要求，這必然導致采購成本增加，從而違背其向消費者提供最低價格商品的宗旨。但是，在中國目前物流業不發達、沃爾瑪在中國的發展受到一定限制的情況下，沃爾瑪同樣會對中國貿易商們伸出橄欖枝。

不過，貿易商與沃爾瑪的合作有一個前提條件，那就是貿易公司要把自身價值加到產品上面，而不是將其成本加在產品上面。簡單的做貿易差價是行不通的，貿易商們需要的是提供增值服務。

對於製造商，更多地是需要權衡自己的實力。沃爾瑪對於供應商的要求近乎苛刻，這已不僅僅是質量上的問題了。沃爾瑪對供應商的考察非常全面：企業給不給職工買養老保險？消防設施是否齊全？工人有沒有飲水處？食堂環境如何？廁所是否干凈？等等。這些因素可能成為沃爾瑪拒絕采購的理由，有些顯然已經是超出了目前國內普通小企業能夠承受的限度了。事實上，到目前為止，沃爾瑪在中國的采購，仍然絕大部分放在港資企業與合資企業上。因此，如果企業實在太小，管理能力不夠，就不應該再去湊熱鬧，浪費時間與精力。

除此之外，一個特殊的群體出現在沃爾瑪的采購會上，這就是地方政府工作人員，他們希望用政府的信譽為自己轄內的企業取得訂單。這種做法對沃爾瑪根本行不通。沃爾瑪認為，政府部門的出現只會使采購效率低，甚至信息失真，一般不會與之打交道。

二、沃爾瑪需要什麼樣的商品

要了解沃爾瑪需要什麼樣的商品，首先要了解沃爾瑪購物廣場和山姆會員店在采購模式和顧客基礎上的不同，這有利於供應商根據沃爾瑪的需求情況有的放矢。沃爾瑪購物廣場側重為廣大市民提供「一站式購物」：麵包熟食、新鮮果蔬、冷凍食品、煙酒禮品、服裝服飾、美容化妝品、圖書文具等都屬質優價廉的大眾商品。

沃爾瑪對於商品，有四個檢驗標准，即供應商的產品拿來以後會不會提高沃爾瑪的質量、會不會使沃爾瑪的價格得以改善、會不會增加沃爾瑪的價值、會不會豐富沃爾瑪的種類。另外，怎麼包裝產品，對成功的供應商來說也是一個非常重要的問題。

還有一種情況是沃爾瑪最為青睞的，那就是專門為沃爾瑪爾生產的商品，包括商品用供應商自己的品牌名，但只在沃爾瑪銷售和貼沃爾瑪的牌子。目前，沃爾瑪店內的自有品牌佔到總商品的20%～25%。供應商可以根據自己的實際情況迎合沃爾瑪的需要，從而贏得規模供應合同。

不少實力雄厚的供應商發現，雖然自己的產品在國內知名度不小，但沃爾瑪卻完全不感興趣。造成這種情形的主要原因是對國外市場需求產品研究不足。跨國采購除了在國內銷售，更多的產品可能都要面向國外市場。但是由於供貨商對國外商品需求研究不夠，雖然自己費了九牛二虎之力，可是由於缺乏針對性，經常會空手而歸。

特別值得提醒的是，對於沃爾瑪這樣的超級零售商而言，產品只是其中一個方面。沃爾瑪首先看中的是企業，其次才是產品，它對供應商的選擇高於對商品質量的選擇，對他們來說，選擇了合適的供應商，才有可能采購到合格的商品，沒有好的供應商，一切都無從談起。也就是說，產品的豐富性並不是沃爾瑪考慮的重點，因此沃爾瑪強調與其接觸所帶樣品不需要超過10個。

三、沃爾瑪采購手法和要求

對於中國企業而言，希望成為沃爾瑪的供應商，首先就要摒棄國內商業環境下與零售商的工作人員「搞合作」的習慣，否則，失敗幾乎是必然的。對沃爾瑪，搞「合作」絲毫不起作用。

對於一項產品，沃爾瑪首先會組成一個采辦小組。采辦小組最先做的是產品信息的採集，主要是各地供應商提供的新產品及報價。在經過簡單的分類後，該小組會和沃爾瑪全球主要店面的買手們溝通，這個過程會比較長。在確定買手們需要的大致產品後，在世界各大區買手來到中國前 (一般一年兩到三次)，采辦的員工會准備好樣品，樣品上會清楚地標明價格和規格，但絕不會出現廠家的名字。因此，買手們並不知道該樣品的生產廠家，在采辦的辦公室里，買手們開始選擇產品，他們將最後決定采購哪些產品，而采辦的人員並不能過多地推薦。隨後買手會和采辦人員對被看上的產品進行價格方面的內部討論，定下大致的采購數量和價格，由采辦人員通知廠家過來就細節和價格談判，而該過程，買手們也基本不和廠商直接碰面，一切由采辦人員負責。在正式下單後，采辦人員將繼續負責跟單，整套流程就基本結束了。這種采購方式杜絕了決定采購的買於與供應商進行「合作」的可能性。

要成為沃爾瑪的供應商，企業必須滿足以下條件：所提供的商品質量優良，符合中國政府及地方政府的各項標准和要求；商品價格是市場最低價；提供全部的企業及商品資料；首次洽談新品必須帶樣品；有銷售紀錄的增值稅發票復印件；能夠滿足大批量訂單的需求，接連三次不能滿足沃爾瑪訂單將取消與該供應商的合作關系；供應上應提供年度傭金、倉庫傭金、新店贊助費、新品進場費等；供應商不得向采購人員提供任何形式的饋贈，如有發現，將做嚴肅處理。另外，沃爾瑪還鼓勵供應商採取電子化手段與其聯系。

四、申請沃爾瑪供應商的標准程序

要成為沃爾瑪供應商，可以通過多種渠道與沃爾瑪進行接觸。但不管通過哪種渠道，都需要經過如下程序：

1、了解沃爾瑪包括商品、質量、價格情況、業務及要求，以及顧客情況。

2、提供相關資料：包括最新的財務狀況與財務報告副本、產品責任保險副本、標准條形碼情況等。

3、匯集相關報價、樣品等：沃爾瑪要求供應商集齊所有的產品文獻，包括產品目錄、價格清單等，選擇好樣品提交。

4、提交審核：將上述所有文件及產品樣品提交給沃爾瑪的供應商發展本部，收到供應商完整的相關資料與樣品後，沃爾瑪經審核會在90天內給予答復。

5、簽訂協議並供貨。供應商的申請一旦被沃爾瑪審核通過，經過談判雙方就可以簽訂正式的「供應商協議」。在付款條件上，沃爾瑪按不同的行業有不同的規定。

沃爾瑪選擇供應商的周期一般是三到六個月。通常是搜集信息，如有進一步意向，會去工廠考察生產流程、質量控制、管理環節等，然後以一個小單進行試行生產，如考察合格，才會進行大單采購。

五、與沃爾瑪談判的技巧

供應商與沃爾瑪的談判會是一個艱苦的過程。沃爾瑪的買手們問得非常深入，這是國內的零售商中不曾出現的。面對苛刻的沃爾瑪買手，供應商們應該有備而來，小心應戰。

以下環節需要特別注意：

1、守時：不守時的供應商在沃爾瑪眼中的分數已大打折扣。

2、從企業戰略角度權衡是否放棄品牌：沃爾瑪聲稱到中國主要是尋找貼牌生產企業，這一點對於國內一些知名企業而言很難接受。

3、盡量減少進場費用：目前商業勢力遠超製造商勢力，在這種情況下，進場費用是很難避免的，關鍵是要把握談判的策略，防止在談判起始階段因進場費用而陷入僵局。

4、始終保持誠懇的態度：許多企業跟沃爾瑪談判，容易陷入兩個極端，要麼輕言「不談」，要麼非常「謙讓」，這都不利於最終談判效果。

5、善於抓對方弱點：供應商在談判時應該盡可能地抓住對方的弱點，力求雙方進行平等的對話。

6、聽比講重要：在談判中，供應商要仔細地傾聽對方的意見，多聽少說可以了解對方的動機，預測對方的行動意向，並以此來制定相應的對策。

六、沃爾瑪的利弊

經過異常艱苦的談判，當雙方簽訂供貨協議之後，許多供應商以為就可以高枕無憂地收錢了。實際上，協議的簽定只是一個開始，對於供應商而言，後面的路更漫長。

首先，沃爾瑪會隨時檢查供應商的狀況，如果供應商達不到沃爾瑪的要求，根據合同沃爾瑪有理由解除雙方的合作。為此，供應商可以成立專門的部門來與沃爾瑪這類超級零售商溝通。

與沃爾瑪的合作，也可能會帶來一些連鎖負面反應。當企業向沃爾瑪供應了市場最低價的商品時，極可能損害其他合作夥伴的利益，從而引起經銷商或者代理商的反抗。在這種情形下，供應商要做好協調與管理，以防止價格體系的混亂。

還有一些不易察覺的弊端。例如，對於某些商品而言，品牌形象相當重要。而長期在沃爾瑪這類大賣場以最低價銷售，有可能影響品牌形象，這種對於品牌的潛在危害，必須及早為企業所重視。

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⑥ 沃爾瑪選擇供應商從哪些方面分析，具體點

沃爾瑪選擇供應商很嚴謹，嚴謹到可以說是苛刻！
沃爾瑪對供應商的供貨實力都會進行嚴格的審查，包括供貨商的貨物來源地、加工地、工廠的管理等各方面。
但是，最近一兩年的時間，沃爾瑪（中國）出現的一系列影響很大的事情，可以說是把沃爾瑪嚴格到苛刻的供應商挑選准則丟到太平洋外去了。

⑦ 幫忙翻譯一下~客戶發過來的關於沃爾瑪對供應商的要求..

附錄A:商品在沃爾瑪道德采購范圍的審計程序

任何商品進口的沃爾瑪零售實體。
任何商品在沃爾瑪采購·全球采購(WGS)·
任何私人標簽,持牌人或非品牌商品在沃爾瑪的標準定義為供應商手冊是否生產國內(國產)或進口由一方除了沃爾瑪(非WGS)·
任何商品受許可安排任何商品與品牌·
獨享沃爾瑪(不管是通過獨家許可證或獨家供應的安排與商標所有者)·
非品牌商品定義為商品沒有品牌標識是參考商品與沃爾瑪通過相關·
標簽如「分布式通過/專為沃爾瑪」或「walmart.com」·
任何包裝材料與印刷商標或品牌獨家或參考沃爾瑪·
商品組件軸承任何標記關聯的
任何商品沃爾瑪·擴增范圍為沃爾瑪道德采購通過生產或流程包括,但不限於洗滌、綉花、裝配、印刷等

⑧ "沃爾瑪"眼中的最佳供應商

7月末，全球第一連鎖巨頭沃爾瑪在上海的第一家店開業。當普通消費者爭相涌進沃爾瑪店鋪選購商品的同時，許多製造商也在盤算著如何打入沃爾瑪的采購體系。

那麼，怎樣才能博得沃爾瑪的青睞？或者說沃爾瑪眼中的最佳供應商是什麼樣的呢？在不久前舉辦的世界經理人夏季論壇上，專家們對此有一番描述。

賣一萬件還是賣一千件？

首先要弄清楚的是：進入沃爾瑪采購體系對製造商來說會有什麼好處？

「過來人」的經驗往往是最好的證明。「襪業大王」浪莎集團海外銷售的15%是通過沃爾瑪實現的，盡管他們在抱怨由沃爾瑪采購獲得的利潤低於國內市場的平均利潤，但是浪莎依然希望能在未來幾年間將通過沃爾瑪的銷售比重提升至50%左右。「國內市場已經飽和了，進入沃爾瑪是幫助你打開全球通路的重要方式。」 浪莎集團外貿部負責人說。

沃爾瑪全球采購中國區域雜品部總經理黃育才分析了沃爾瑪的低價為啥還能讓自己、讓供應商賺錢的道理：「沃爾瑪會要求比較低的價格，但是就算采購的價格是一樣的，沃爾瑪可以比別人更有條件去賺錢，因為數量可以影響到你的成本，你給沃爾瑪的貨是一元錢，你給其他零售商也是一元錢，你在沃爾瑪可賣一萬件產品，跟你在其它店賣一件產品成本是不一樣的。」

專門從事幫助消費品生產商與大型零售商建立業務合作的美國銀礦咨詢公司總裁保羅·凱利認為，那些讓沃爾瑪成功的因素，比如高效率、快速將貨物銷售出去、低成本等，也是製造商成功的要素。他說，與沃爾瑪做生意最大的好處或許就是可預見性。促銷和其他短期手段容易誤導供應商生產太多或者太少的產品，而沃爾瑪通過每日的低價策略，使銷售結果不再受此影響。這樣，供應商就能更加高效和准確地安排計劃、預測、購買原材料等，從而使利潤更高。

⑨ 沃爾瑪對供應商要求太苛刻體現在哪些方面有什麼解決對策寫論文要用到急求…

對供應商打壓，沃爾瑪的銷售和供應商談判時，會那很多成功的案例做手段來攻擊，一開始就強勢，供應商一般沒反應就簽字。後面忘了，從小說「重生之資源大亨」里看的，作者之前是經濟學的