供應商管理好處

㈠ 供應鏈管理有什麼優點

1、供應鏈的敏捷化。敏捷供應鏈(AgileS叩plyChain，簡稱ASC)，即以核心企業為中心，通過對資金流、物流、信息流的控制，將供應商、製造商、分銷商、零售商及最終消費者用戶整合到一個統一的、無縫化程度較高的功能網路鏈條，以形成一個極具競爭力的戰略聯盟。多數情況下，敏捷供應鏈是一個動態的系統，具有靈活、動態的組織結構，強調通過利益共享和風險共擔來實現企業間的精誠合作，強調聯合競爭、共同盈利的合作機制。它將各企業的優勢力量集成在一起，形成具有快速響應能力的動態聯盟，並具有可重構、可重用、可擴充能力。敏捷供應鏈區別於一般供應鏈的特點在於，敏捷供應鏈可以根據動態聯盟的形成和解體(企業重組)進行快速的重構和調整。敏捷供應鏈管理的根本目標在於通過對供應鏈中的物流、信息流、資金流進行有效地計劃、協調和控制，促進供應鏈中務實體間，及實體內部各部門間商務過程的協同運作。敏捷供應鏈中的商務過程一般需要跨越分布於各地的多個環節，且生命周期不同、變化性大，管理和控制的難度很大。因此需要引入網路協同商務過程管理與控制思想，並在計算機系統的支持下對整個商務過程進行監督、控制、跟蹤與考核，加強過程中各環節之間的協同管理，保證按時、按量地完成任務。供應鏈要想實現真正意義上的敏捷性，依靠信息網路技術強有力的支撐，必須擁有三個顯著特性：市場靈敏性、過程集成、動態聯盟(也可稱為虛擬企業、擴展企業)。
2供應鏈的虛擬化。虛擬供應鏈是基於全球化的虛擬企業依賴快速的信息技術支持和服務而建立的動態供應鏈。虛擬供應鏈使各企業擺脫供應鏈上的從屬地位，供應鏈合作夥伴感到平等和安全。耐克公司和戴爾公司就是兩個運用全球虛擬供應鏈運作成功的典範。虛擬供應鏈可看作是合作夥伴基於專門的中立的信息服務中心，為提高技術支持和服務而組建的動態供應鏈。信息服務中心為供應鏈的建立和運作提供技術支持，但作為供應鏈合作夥伴參與供應鏈的運作與管理。
與傳統供應鏈比較，虛擬供應鏈有以下特點：
①傳統供應鏈相對固定，而虛擬供應鏈是動態的。
②傳統供應鏈一般是圍繞核心企業的扇形結構，而虛擬供應鏈是網狀結構，它更有利於供應鏈的優化。
③傳統供應鏈由核心企業提供技術支持和服務，虛擬供應鏈是由專門的中立的信息服務中心提供技術支持和服務。這樣，既有利於提高服務質量和效率，降低供應鏈運作成本，又使供應鏈合作夥伴感到平等和安全。建立虛擬供應鏈要注意：
①貿易夥伴間的協調合作，要建立一個全面的評估系統對每個貿易夥伴所起的作用做出正確的評估，在此基礎上優化配置供應鏈帶來的利益，從而使那些為了整體利益犧牲自身利益的企業得到補償。
②培育、保持、提高企業的核心能力。企業具有核心能力是實施虛擬策略的前提條件。只有那些擁有核心優勢的企業才可能找到合作夥伴，並在供應鏈中長久發展，達到分工合作、優勢互補的目的。
③加強企業間的信息交互，建立高效的信息傳遞網路，從而使虛擬供應鏈的運作模式標准化、程序化和規范化。
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㈡ 供應商管理有什麼作用

獲得符合企業質量和數量要求的產品或服務
確保供應商提供最優的服務和及時的送貨
發展和維持良好的供應商關系

㈢ 供應商管理庫存的優缺點有哪些

一、優點：抄1、供應鏈方面。減少供應鏈層次、減少管理費用、提升銷售額、減少人為數據錄入誤差等。2、供貨方面。更好地了解顧客需求、資源利用率更高、與顧客溝通更直接高效、市場分析結果更為准確、庫存降低、增加了提供品類管理及提供增值服務的機會等。3、經銷商方面。訂貨次數減少、庫存成本降低、缺貨情況減少、剩餘減少。4、終端客戶。服務水平提高、缺貨情況降低。 二、缺點：1、供應商管理成功與否取決於供應商與零售商之間的合作關系。2、相關各方之間的依賴度提高，轉移成本提高，各方面的利潤分配成為很大的困難。3、各方之間若果缺乏信任，不能夠充分交換信息數據，將會導致庫存數量不清晰，庫存失衡等。4、技術成本及對組織進行變革調整的成本提高。5、缺少了必要的、充分的貨架空間，有可能使零售商失去顧客的注意。6、零售商開展任何促銷活動，都要提前與供應商進行溝通，否則極易出現貨品短缺。7、由於庫存水平較低，易遭受非可預見性的風險損失，如罷工或颶風等不可預料事件造成的貨品短缺。

㈣ 供應商管理有什麼作用

SRM系統能幫助建立企業與供應商之間的信息窗口，幫助企業實時掌控與供應商相關的庫存和物流信息，從而降低庫存風險，節約物流運營成本，同時，也提高了供應商的生產與備貨的預見性，減少材料浪費和庫存積壓，從而降低產品成本，改善與采購方的服務等級。
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㈤ 請問供應商管理庫存的優勢是什麼

優點：
1、供應鏈方面。減少供應鏈層次、減少管理費用、提升銷售額、減內少人為數據容錄入誤差等。
2、供貨方面。更好地了解顧客需求、資源利用率更高、與顧客溝通更直接高效、市場分析結果更為准確、庫存降低、增加了提供品類管理及提供增值服務的機會等。
3、經銷商方面。訂貨次數減少、庫存成本降低、缺貨情況減少、剩餘減少。
4、終端客戶。服務水平提高、缺貨情況降低

㈥ 供應商管理的意義

從對准時化采購原理和方法的探討中可以看到，供應商與製造商的合作關系對於准時化采購的實施是非常重要的，只有建立良好的供需合作關系，准時化策略才能得到徹底貫徹落實，並取得預期的效果。准時化采購中供需合作關系具有非常大的作用與意義。

從供應商的角度來說，通過建立准時化采購策略，把製造商的JIT思想擴展到供應商，加強了供需之間的聯系與合作，在開放性的動態信息交互下，面對市場需求的變化，供應商能夠做出快速反應，提高了供應商的應變能力。

(6)供應商管理好處擴展閱讀

作用表現：

供應商方面：增加對整個供應鏈業務活動的共同責任感和利益的分享；增加對未來需求的可預見性和可控能力，長期的合同關系使供應計劃更加穩定；成功的客戶有助於供應商的成功；高質量的產品增強了供應商的競爭力。

製造商方面：增加對采購業務的控制能力；通過長期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購的要求；減少和消除了不必要的對進購產品的檢查活動。

㈦ 供應商關系管理的重要意義

長期以來，企業作為個體經濟角色是處於一種冷漠孤獨、惡意相殘且相互爭斗的「自然狀態」，但隨著全球經濟一體化進程的加速、隨著互聯網在全球范圍內的蓬勃發展以及推廣應用，這種時代和狀況開始分崩殆盡，取而代之的是供應鏈上的成員為了市場價值而彼此聯手合作的潮流。
對許多企業而言，與其供應商之間的夥伴關系已然成為它們對資源的獲取、供應鏈上產品與服務傳送的主要模式。至少有三個強烈的理由支持這此種模式： 人們漸漸地發現，供應商可以通過與同業的夥伴關系，運用科技的力量合力削減成本與改善效率，這在零售業中尤其盛行，例如 J. C. Penny把其存貨控制與產品補充系統與其他供應商整合在一起，這樣供應鏈上的企業可以利用其各自的能力與資源，節省重疊的成本。
不論是通過科技讓整個供給過程更為精簡，或是達到研發上的規模經濟，供應商之間共結夥伴關系的最重要理由是，追求更大效率與更佳生產效率的需要。就這點而言，與許多供應商－客戶間夥伴關系的促成因素如出一轍，亦即，夥伴關系是為適應追求更佳的生產效率而生。 企業經過多年的內部生產力改善之後，一些大型企業內部的生產力泉源開始枯竭，正如杜立（Shawn Tully）在《財富》雜志中的一篇文章中指出：「要向組織內部找尋有效的生產力提高的來源是越來越難實現了，也就是說，企業已經沒有太多贅肉可減了。
然而，企業卻有約超過大半的公司收益是花在對外的采購上，超過55%（如果將外協計算在內的話會更多，甚至到80%），而傳統上被視為是生產力改善焦點所在的內部成本比例則不及一半。因此企業漸漸地開始覬覦那55－80%的部分，並亟欲從中節約成本。於是，有些大公司依仗其巨額的采購實力開始採取強硬的措施，首先是利用自己的有利地位，挾大額采購的優勢，逼迫供應商大幅降低價格，例如通用汽車就以在汽車業界中向供應商施壓而出名。它們以大額采購量為誘因，強迫要求價格大幅下降。然而，讓我們設想：供應商在為了獲得大宗訂單的情況下作了價格的讓步，實際上意味著買獲得了好處而將損失轉移給了供應商，供應商只有兩種選擇：一是從內部增加效益或挖掘節約來補償這個損失；二是同樣地將等價的損失再以其它的方式還給它的買主，結果是某些至關重要的部件不會按期交貨，或得到的是劣質的部件，供應商也非常清楚如何與買主進行後一種情況的游戲。起初，這種要挾手段似乎奏效，通用汽車也確實以此為自己減少了近40億美元的采購成本。但時間一久，通用汽車和其他採取相同策略的公司卻發現，事情絕非如此簡單。由於供應商被榨取了太多的利益而心生暗恨，有些企業開始失去供應商的忠誠與信賴。在買方市場時這種流失的傷害可能還不明顯，但一旦發生原料供給短缺時又將如何呢?通用汽車發現，當市場情勢逆轉時，許多供應商對舊恨記憶猶新，稀少的原料竟然轉而流向通用汽車的競爭者，例如在本田汽車（Honda）那裡，這些競爭者一向擅長擄獲供應商的忠心。
隨後，買方企業開始優選供應商，不再使用過去以數目取勝、將工作分散到數百個供應商的保險做法，而開始無情地削減供應商數目以強化供應基礎。例如，美國某市場服務公司每年要購買4億美元的促銷材料，在改革前所遵循的采購慣例是每一次購買都有3個供應商競爭，然後從中選擇價格最低的，結果超出50%的采購訂單是低於一萬美元的，而大多數供應商每年的訂單是5萬美元左右，由此在眾多的訂單中投入了大量的精力與供應商洽談業務。幸運的是，該公司調整了業務方向，並獲得了成功。在仔細地選擇流程後，它開始同最好的供應商坐下來商談並與之建立了雙贏的關系。它將總計4億美元的促銷采購項目外包給2個供應商來完成，這個改變促使企業的組織結構發生了變化，但效果是顯著的。外包方式減少了12%的運行成本，促銷材料的准時交貨率從原來的60%上升85%。後來的調查表明雙方都非常滿足這種新的業務方式。
夥伴關系——貢獻極大化的產物
越來越多的企業，包括通用汽車公司也加入了這個行列，正積極追求這種「共創利益大餅，吃更大塊的餅」的策略。一些有遠見的CPO們開始提出有趣的問題：「為什麼我們必須和供應商拼得你死我活來槍吃現有的這塊餅呢？這塊利益大餅一定就只有這樣大嗎？何不聯手來把它做的更大，讓雙方都同時受益，一同吃更大的餅呢？」。雖然更換供應商有許多隱藏成本，包括搜尋時間與品質保證等問題，但長期而言，長久地、公平地對待供應商似乎是更合乎成本效益的選擇。
在一些產業中，如高科技產業、電器行業物流業與專業服務業等行業，已較為普遍地建立了這種夥伴關系，而且這種影響在不斷地擴大，但在某些產業中這種轉變則還只是嶄露頭角而。然而，這仍是一股不容忽視的趨勢。在這股風潮中領先的企業，憑著夥伴關系所帶來的成果與優勢，痛擊了其他遲鈍的競爭者。
對於那些能超越傳統組織界限概念的企業，夥伴關系給了他們優厚的獎賞，而對那些局限在傳統交易關系中的公司則施予了懲罰。AMR Research的高級分析家Pierre Mitchell評論說「通過從戰略角度更好地組織貨源，並實施供應鏈，可以極大地降低潛在成本，並可顯著影響一家企業的競爭地位」。夥伴關系使得供應商與客戶都能在各自的市場中具備長期的競爭優勢，他們漸漸地固結於這種更具效率與效益的商業關系中，並且一步步地將競爭者排擠出去。同時，客戶得以將產品以更快、更便宜的方式銷售出去，而供應商在獲得長期合約的同時，也能以更靈活的渠道與方式、更穩固的地位提供具競爭力的產品給客戶。當結為夥伴的組織間能夠持續地追求更低成本與更多的新價值時，他們也創造了一種傳統交易形態永遠無法與之匹敵的優勢。因此，從理論上講，夥伴關系也是企業適應貢獻極大化的產物。

㈧ 供應商管理庫存的主要好處

通過銷售點(POS)數據透明化，簡化了配送預測工作；
結合當前存貨情況，使促版銷工作易於實施；
減少權分銷商的定貨偏差，減少退貨；
需求拉動透明化、提高配送效率——以有效補貨避免缺貨；
有效的預測使生產商能更好地安排生產計劃。 提高了供貨速度；
減少了缺貨；
降低了庫存；
將計劃和定貨工作轉移給供應商，降低了運營費用；
在恰當的時間，適量補貨——提升了總體物流績效；
供應商更專注地提升物流服務水平。 通過計算機互聯通訊，減少了數據差錯；
提高了整體供應鏈處理速度；
從各自角度，各方更專注於提供更優質的用戶服務。避免缺貨，使所有供應鏈成員受益；*真正意義上的供應鏈合作夥伴關系得以確立；
長期利益包括，更有效的促銷運做、更有效的新品導入和增加終端銷售量等。

㈨ 供應商管理的作用表現

①增加對整個供應鏈業務活動的共同責任感和利益的分享；
②增加對未來需求的可預見性和可控能力，長期的合同關系使供應計劃更加穩定；
③成功的客戶有助於供應商的成功；
④高質量的產品增強了供應商的競爭力。 ①增加對采購業務的控制能力；
②通過長期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購的要求；
③減少和消除了不必要的對進購產品的檢查活動。