設計一份供應商選擇評價指標體系
Ⅰ 供應鏈設計有哪些評價指標
供應鏈評價指標體系：
一、供應鏈敏捷性指標
1、研究開發需要的時間
2、新產品上市所需要的時間
3、獲取銷售收入所需要的時間
4、在盈利的情況下變動其產出水平的能力
5、變動計劃交貨期的能力
6、變動其生產的產品種類的能力
7、引進和生產新產品的能力
二、供應鏈密切度指標
1、供應商交貨提前期
2、企業占供應商業務的比重
3、企業佔分銷商業務的比重
4、供應鏈信息溝通水平
三、經營環境指標
1、宏觀經營環境指標
（1）、國家對企業所在產業的支持程度
（2）、市場體系的完善程度
（3）、國家宏觀政策指標
（4）、國家經濟增長指標
（5）、市場保護程度
2、產業環境指標
（1）產業集中度
（2）產業的平均增值率
（3）產業內企業的平均總產值
（4）產業的賣方集中度
（5）產業的產能利用率
（6）產業的平均價格變化率
3、產品實力指標
（1）產品的銷售率
（2）出口率
（3）市場佔有率
（4）顧客重復購買率
（5）顧客對產品獲得的及時性滿意度
（6）顧客對產品的設計、包裝、質量的滿意度
（7）品牌的競爭能力
4、生產能力指標
（1）製造成本
（2）設備故障率
（3）單位生產成本比率
（4）產品按時交貨率
（5）生產設備技術
（6）原材料利用率
（7）采購成本
（8）能源利用率
（9）工藝准備周期
（10）生產技術能力
（11）產品生產周期
（12）跨組織的參與性
（13）生產管理能力
（14）優等品率
（15）產品合格率
（16）產品返修率
5、財務能力指標
（1）運營資金
（2）流動資金狀況
（3）現金流
（4）貨款回收率
（5）資產總額
（6）負債比率
（7）綜合資本成本率
（8）投資效果系數
6、技術能力指標
（1）研發費用預算額
（2）研究設施水平
（3）研究開發隊伍人員數目
（4）專利擁有比例
（5）產品和技術領先程度
（6）專利增加數
（7）新產品產值率
7、經營能力指標
（1）各層次管理者素質、年齡及能力
（2）經營導向劣勢程度
（3）營銷決策水平的高低
（4）售前、售中、售後的銷售服務態度
（5）近期銷售情況的波動情況及控制能力
（6）員工滿意度
（7）士氣情況
（8）經營組織穩定性
（9）企業形象評價
8、營銷能力指標
（1）銷售合同執行率
（2）貸款回收率
（3）營銷計劃編制、執行及控制
（4）市場信息系統建設
（5）銷售規章制度建設
（6）營銷組織機構及隊伍建設
（7）營銷強度
（8）分銷網路化提高程度
（9）新上市產品的增長率
（10）企業的市場佔有增長率
（11）產品分銷、促銷及定價效果
（12）銷售技巧
（13）對市場的研究能力
（14）對市場動態的把握能力
（15）渠道開拓和維護能力
（16）其它部門對銷售政策的支持程度
Ⅱ 供應商評價指標體系的模板
你要的是什麼產品/服務的供應商？每個行業標准不同。總之你可以找行業前三的幾個企業都對比看看。
Ⅲ 如何建立夥伴選擇的評價指標體系
供應鏈戰略合作夥伴關系的構建與管理綜述
摘要：供應鏈戰略合作夥伴關系的構建與管理是供應鏈管理的核心內容，本文分析了供應鏈戰略合作夥伴關系的特點，論述了供應鏈戰略合作夥伴的評價與選擇，並從信息交流、知識共享和激勵措施等方面研究了供應鏈合作夥伴的協調管理，從而確保真正實現供應鏈戰略合作夥伴的共同利益。
關鍵詞：供應鏈 戰略合作夥伴關系評價選擇 協調管理 信息共享逆向選擇
前言：歷史進入二十世紀九十年代後,隨著經濟全球化進程的加速和需求多樣化趨勢的加強,企業間的競爭日趨激烈,市場不確定性急劇增加,使企業處於日益復雜多變的經營環境之中。企業僅靠自身已無力應對激烈的競爭,而應藉助供應鏈的力量,整合各成員企業的優勢資源,形成整體競爭力。因此,必須擯棄"以企業為中心"的傳統管理模式,代之以現代供應鏈管理模式。供應鏈管理的核心是"合作"。供應鏈成員企業間應建立戰略合作夥伴關系,即供應鏈中相互獨立的上下游企業間基於信任和共同目標,共享資源、共擔風險、共同獲利的非正式長期協議關系。但由於供應鏈的成員企業都是獨立的利益實體,他們的關系本質上仍然是委託代理關系,個體理性可能會導致機會主義行為,這是困擾合作並可能導致合作失敗的主要因素之一。由此,研究供應鏈戰略合作夥伴關系構建和管理問題,具有理論和實踐意義。
供應鏈戰略合作夥伴關系的定義及與傳統關系的區別
（一）定義
供應鏈合作關系（Supply Chain Partnership，SCP），又稱為供應鏈戰略聯盟，是指供應鏈中上游供應商和下游買方在一段較長時間內達成的承諾或協議，其內容包括信息公開、分享和分擔由於夥伴關系帶來的利益和風險等。
供應鏈合作夥伴關系在經歷了傳統關系階段和自由競爭階段後建立於20世紀80年代中期， 這樣一種戰略合作關系形成於集成化供應鏈管理環境下，形成於供應鏈中為了特定的目標和利益的企業之間。其形成的原因通常是基於物流成本、信息搜集成本和庫存成本的總成本太高，產品質量無法保證，目的是為了降低供應鏈總成本、降低庫存水平、增強信息共享、改善相互之間的交流、保持戰略夥伴相互之間操作的一貫性、產生更大的競爭優勢，以實現供應鏈節點企業的財務狀況、質量、產量、交貨期、用戶滿意度和業績的改善和提高。
（二）與傳統供應商關系的區別
實施供應鏈合作關系就意味著新產品／技術的共同開發、數據和信息的交換、市場機會共享和風險共擔。在供應鏈合作關系環境下，製造商選擇供應商不再是只考慮價格，而是更注重選擇能在優質服務、技術革新、產品設計等方面進行良好合作的供應商。
在新的競爭環境下，供應鏈合作關系研究強調直接的、長期的合作，強調共同努力實現共有的計劃和解決共同問題，強調相互之間的信任與合作。這與傳統的關系模式有著很大的區別。
供應鏈戰略合作夥伴關系的構建
供應鏈戰略合作夥伴關系構建的流程，主要包括：分析市場競爭環境，合作夥伴的主因素分析、建立合作夥伴關系的標准、評價和選擇合作夥伴以及建立和實施合作夥伴關系等。
（一）合作夥伴的主因素分析
合作夥伴的評價、選擇對於企業來說是多目標的，包含許多可見和不可見的多層次因素。合作夥伴的業績在今天對企業本身的影響越來越大，在交貨、產品質量、產品價格、提前期、庫存水平、產品設計等方面都影響著製造商的成功與否。
（二）選擇合作夥伴的標准
選擇合作夥伴的標准應該建立在總成本最小化、敏捷性強、風險最小化的原則之上。另外，利潤的分配是否合理，文化和管理的兼容性，財務的穩定性，合作夥伴的能力和定位也是不容忽視的，這將影響到與合作方的長期合作，而供應鏈合作夥伴關系強調的就是建立長期穩定互信的合作夥伴關系，目前企業的選擇標准多集中在企業的產品質量、價格、柔性、交貨准時性、提前期和批量等方面，沒有形成一個全面的綜合評價指標體系，不能對企業做出全面、具體、客觀的評價。
基於供應鏈風險管理的戰略性供應商選擇研究認為選取有代表性的指標對戰略性供應商的抵禦風險性進行評估，建立了供應商綜合評價指標體系，並運用灰色關聯度結合AHP的評價方法對於戰略性供應商進行評價。
基於動態聯盟的研究。動態聯盟的概念20世紀90年代初期,美國利海大學(Lehigh)艾科卡研究所的專家和教授,首次提出了敏捷製造(Agile Manufactur-ing)的概念。敏捷製造技術將"工廠集成"概念發展為動態聯盟的概念,通過動態聯盟,製造企業能夠獲得急需而又不能在短時間內具備的資源,來增進製造企業的柔性。
（三）綜合評價指標體系的設置原則
系統全面性原則。評價指標體系必須全面反映供應商企業目前的綜合水平，並包括企業發展前景的各方面指標；簡明科學性原則。評價指標體系的大小也必須適宜，亦即指標體系的設置應有一定的科學性，如果指標體系過大，指標層次過多、指標過細，勢必將評價者的注意力吸引到細小的問題上，而指標體系過小，指標層次過少、指標過粗，又不能充分反映供應商的水平；穩定可比性原則。評價指標體系的設置還應考慮到易與國內其他指標體系相比較；靈活可操作性原則。評價指標體系應具有足夠的靈活性，以使企業能根據自己的特點以及實際情況，對指標靈活運用。
（四）合理的選擇
隨著灰色系統方法、AHP/ DEA方法、價值工程法等方法相繼提出，合作夥伴評價的理論與實踐都取得了很大進步。有關學者利用人工神經網路進行了供應商選擇等方面研究，取得了較為滿意的效果。影響供應鏈合作夥伴選擇的因素很多，層次復雜，而且選擇的結果和因素之間的關系不明確，即有確定信息，又有不確定信息。
供應鏈夥伴企業選擇評價指標的界定研究 ： 企業要想成功的實施供應鏈管理,夥伴企業的選擇是其首要應該解決的問題。而夥伴企業選擇的評價指標體系則是選擇一個最佳合作夥伴的基礎和依據。首先分析了現有夥伴企業選擇評價指標體系的特徵及其局限性和指標體系構建的目的與界定原則。在此基礎上,運用"目標-系統"法構建了新的供應鏈夥伴企業選擇評價指標體系。
基於多Agent的動態聯盟夥伴選擇系統 。結合多Agent技術,通過對動態聯盟夥伴選擇問題的分析和研究,設計並實現了一個基於多Agent技術的動態聯盟夥伴選擇系統。首先在對動態聯盟夥伴選擇問題進行需求分析的基礎上,設計了系統的組織結構、Agent通用結構和Agent之間的通信模型,對通信過程中使用的KQML語言進行了適當的擴充以完成消息的處理,並利用Java的事件處理機制對系統的通信環境進行了詳細設計,給出了消息的封裝和解析的方法。利用Java類的概念設計了Agent的基類,並派生出五個具體的Agent類來實現整個系統的功能,分別為信息Agent、通信Agent、評價Agent、協商Agent和用戶Agent。運用多線程技術實現了多個Agent對象在同一個系統環境中的運行。最後,對系統進行了實現,對整個系統進行了測試並給出了運行結果,驗證了系統的可用性和正確性,該系統可以滿足一般的應用。 為了方便企業參與夥伴選擇,設計開發了一個網路平台實現上述功能,該網站用於實現企業對招標信息和投標信息的發布、查詢和修改以及對夥伴選擇結果的查詢。除此之外,通過該網站,還可以完成開始夥伴選擇執行操作和合同確認操作等功能。
供應鏈戰略合作夥伴關系的管理
供應鏈系統運行業績的好壞主要取決於合作夥伴關系是否協調，只有和諧而穩定的關系才能發揮最佳效能。在建立供應鏈戰略合作夥伴關系的實質階段，需要進行期望和需求分析，供應鏈中的企業相互需要密切合作，相互之間要加強信息和相互提供技術交流和設計支持。在實施階段，相互之間的信任最為重要，良好願望、柔性，解決矛盾沖突的技能，業績評價，有效的技術方法和資源支持等都很重要。加強信息交流與知識共享問題，建立相應的激勵措施，樹立供應鏈全局觀念，才能最終實現供應鏈企業之間合作的互惠雙贏關系。
（一）建立信任監督機制
信任和信息共享是供應鏈協同管理不可迴避的話題和難題。從信息經濟學中的博弈論我們知道，擁有私人信息的代理方會因為信息的不對稱誘發機會主義傾向，導致對非擁有私人信息的委託方的逆向選擇，當供應商不能提供製造商需要的產品品質，規格，而利用信息不對稱欺騙製造商時就產生了逆向選擇。如何共享信息和避免逆向選擇是供應鏈合作夥伴關系管理的重點。
為了解決信息不對稱問題，spence(1972)首先提出了"信號傳遞"的概念，探討解決逆向選擇問題的方法。在勞動市場上，信息是不對稱的。。經濟學家通常所稱的"信號傳遞"方式還包括：信譽、產品質量保證書等。從這一角度解決逆向選擇問題，在於全面、深入地了解情況。
1．考察供應商過去的業績和商譽。首先，核心企業應該對潛在的合作供應商其過去業績做詳細考察，這包括該供應商在財務、產品質量、成本、按時送貨水平等諸多方面的歷史情況。其次，通過供應商在市場上的商譽也可以獲得供應商是否合格的信息。最後，具有良好口碑、數十年乃至更長時間良好業績的供應商，相對來講，其行為具有一定的穩定性。
2．供應商通過第三方認證。核心企業在挑選供應商合作夥伴時，要求供應商出示國際上具有權威性機構頒發的認證書，如國際標准組織(ISO)ISO 9000認證，該認證標准給出了企業在設計、開發、生產、安裝和服務方面管理的可靠性和質量標准。
3．建立長期戰略合作關系。核心企業一開始就對潛在的合作夥伴(供應商)表明要建立長期業務關系，對表現優秀的供應商將給予獎勵，如獲得更多業務機會和財務、技術支持等。核心企業一旦發現有欺騙動機和行為的供應商，就立即取消與其的合作計劃，並將供應商名單公布於眾。
4．企業經營理念的轉變。企業高層管理者經營思想的更新是減小供應商逆向選擇的根本途徑。供應鏈節點企業是獨立的市場主體，屬於理性的"經濟人"，為實現自身利益最大化無可厚非，但是企業經理人應當明白，要想獲得自身利益，首先要為他人提供有用的產品或服務。供應商企業領導人的觀念改變比受外界壓力迫使其放棄機會主義行動更為有效，企業責任感、使命感的增強無疑是消除供應鏈逆向選擇的重要途徑。
5．政府積極參與並創造良好經濟環境。政府及其法律機構在保障公平競爭、促進信息共享等方面發揮其不可替代的作用。對企業違法、違規行為給予嚴厲打擊和懲罰，對機會主義行為有很大威懾作用。要建立和完善"企業不良行為警示系統"，逐步完善信用體系建設，搞好為供貨商、製造商、批發商和零售商的企業資質、資信情況的咨詢服務，對查處有違法經營行為和商業失信的企業通過企業信用信息系統予以公示。
（三）合作夥伴的激勵機制
要保持長期的雙贏關系，對供應商的激勵是非常重要的。沒有有效的激勵機制，就不可能維持良好的供應關系。在激勵機制的設計上，要體現公平、一致的原則。給予供應商價格折扣和柔性合同，以及採用贈送股權等，使供應商和製造商分享成功，同時也使供應商從合作中體會到雙贏機制的好處。
基於互聯網的供應鏈關系管理理論-關系營銷理論。 國內外學者對"關系營銷"的定義並不統一，Morgan和Hunt(1994年)認為盡管有多種定義，但沒有一個定義能夠適用於所有的領域，不過這些定義有一個共同之處，即將"關系"作為營銷的中心，MH94將關系營銷定義為："指直接與建立、發展、保持成功的關系交換相關的所有營銷行活動"。這一理論與傳統的營銷理論的不同在於，傳統營銷理論的建立是以"交易"為基礎，強調競爭和短期行為。而關系營銷是以"關系"為基礎，強調了競爭中的合作和長期行為。關系營銷的范疇包括了供應商市場、內部市場、競爭者市場、分銷商市場、顧客市場和影響者市場六個方面，供應鏈關系的管理也可以視為關系營銷的一部分。
互聯網為企業發展提供了前所未有的空間，同時也增加了商業環境的復雜程度。只有正確的使用互聯網並構建長期可靠的供應鏈關系，創造一個符合企業戰略定位又使客戶滿意的供應鏈能力，企業才能在利潤和客戶滿意兩方面獲得長期的競爭優勢。
供應鏈合作夥伴的選擇和管理是一個動態的過程，在當今市場瞬息萬變的形式下，基於互聯網的管理是高效的，合作夥伴的選擇和管理只有結合實際，真正採用雙方長遠雙贏的利益模式，才能使供應鏈管理的作用發揮出來。
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Ⅳ 設計供應商考核評價指標是應考慮哪些因素
你的問題需要進一步細化，如果公司對供應商有分類管理，那麼你要說明你問的是哪類供應商？如果需要的是所有供應商一視同仁的指標，網上有很多，主要看你們關注的是哪些，比如：價格、交貨期、緊急訂單完成情況、公司信譽等。如果你們公司什麼都關注，那麼建議你折中的選擇一些指標，進行分配。另外，不管你是那個部門的，希望你在選擇這些指標的時候盡可能的多選擇一些，然後找其他部門或者你的領導商量，這樣你的工作會很好做一些。
Ⅳ 如何建立供應商標准化評價體系
采購商選擇供應商建立戰略夥伴關系、控制雙方關系風險和制定動態的供應商評價體系是中國采購商普遍關心的幾個問題。
隨著采購額占銷售收入比例的不斷增長，采購逐漸成為決定電子製造商成敗的關鍵因素。
供應商的評估與選擇作為供應鏈正常運行的基礎和前提條件，正成為企業間最熱門題。
不同企業的不同發展階段，對供應商的選擇和評價指標也不盡相同。
那麼怎樣才能通過量化的指標來客觀地評價和選擇供應商。
基本思路是：階段性連續評價、網路化管理、關鍵點控制和動態學習過程。
這些思路體現在供應商評價體系的建立、運行和維護上。
1建立供應商階段性評價體系採取階段連續性評價的方式，將供應商評價體系分為供應商進入評價、運行評價、供應商問題輔導、改進評價及供應商戰略夥伴關系評價幾個方面。
供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續的可累計的選擇過程。
建立供應商進入評價體系，首先需要對供應商管理體系、資源管理與采購、產品實現、設計開發、生產運作、測量控制和分析改進等七個方面進行現場評審和綜合分析評分。
對以上各項的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結果令人滿意，分為5個分數段（0分——100分區間），根據各分項要素計算平均得分。
如80分以上為體系合格供應商，50分以下為體系不合格供應商，7950為需討論視具體情況再定的持續考核供應商。
合格的供應商進入公司級的**L維護體系。
建立供應商運行評價體系，則一般採取日常業績跟蹤和階段性評比的方法。
採取QSTP加權標准，即供貨質量Quality（35%評分比重）、供貨服務Service（25%評分比重）、技術考核Technology（10%評分比重）、價格Price（30%評分比重）。
根據有關業績的跟蹤記錄，按照季度對供應商的業績表現進行綜合考核。
年度考核則按照供應商進入**L體系的時間進行全面的評價。
供應商問題的輔導和改進工作，是通過專項專組輔導和結果跟蹤的方法實現的。
采購中心設有貨源開發組，根據所負責采購物料特性把貨源開發組員分為幾個小組，如板卡組、機械外設組、器件組、包裝組等，該小組的工作職責之一就是對供應商進行輔導和跟進。
供應商戰略夥伴關系評價是通過供應商的進入和過程管理，對供應商的合作戰略採取分類管理的辦法。
采購中心根據收集到的信息，由專門的商務組分析討論，確定有關建立長期合作夥伴的關系評估，提交專門的戰略小組進行分析。
夥伴關系不是一個全方位、全功能的通用策略，而是一個選擇性戰略。
是否實施夥伴關系和什麼時間實施要進行全面的風險分析和成本分析。
階段性評價體系的特點是流程透明化和操作公開化，所有流程的建立、修訂和發布都通過一定的控製程序進行，保證相對的穩定性。
評價指標盡可能量化，以減少主觀干擾因素。
2體現網路化管理網路化管理主要是指在管理組織架構配合方面，將不同的信息點連接成網的管理方法。
多事業部環境下的采購平台，需要滿足不同事業部的采購需求，需求的差異性必須統一在一個更高適應性的統一體系內。
對新供應商的認證，應由公司級的質量部門和采購中心負責供應商體系的審核；
而對於產品相關的差異性需求則應由各事業部的質量處和研發處提出明確的要求。
建立一個評審小組來控制和實施供應商評價。
小組成員由采購中心、公司質量部、事業部質量部的供應商管理工程師組成，包括研發工程師、相關專家顧問、質檢人員、生產人員等。
評審小組以公司整體利益為出發點，獨立於單個事業部，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業技能。
網路化的管理也體現在業務的客觀性和流程的執行監督方面。
監督機制體現在工作的各個環節，應盡量減少人為因素，加強操作和決策過程的透明化和制度化。
可以通過成立業務管理委員會，採用ISO9000的審核辦法，檢查采購中心內部各項業務的流程遵守情況。
3關鍵點控制的四項原則關鍵點控制包括門當戶對原則、半數比例原則、供應源數量控制原則和供應鏈戰略原則。
門當戶對原則體現的是一種對等管理思想，它和「近朱者赤」的合作理論並不矛盾。
在非壟斷性貨源的供應市場上，由於供應商的管理水平和供應鏈管理實施的深入程度不同，應該優先考慮規模、層次相當的供應商。
不一定行業老大就一定是首選的供應商，如果雙方規模差異過大，采購比例在供應商總產值中比例過小，則采購商往往在生產排期、售後服務、*性和談判力量對比等方面不能盡如人意。
從供應商風險評估的角度，半數原則要求購買數量不能超過供應商產能的50%。
如果僅由一家供應商負責100%的供貨和100%成本分攤，則采購商風險較大，因為一旦該供應商出現問題，按照「蝴蝶效應」的發展，勢必影響整個供應鏈的正常運行。
不僅如此，采購商在對某些供應材料或產品有依賴性時，還要考慮地域風險。
供應源數量控制原則指實際供貨的供應商數量不應該太多，同類物料的供應商數量最好保持在2——3家，有主次供應商之分。
這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應的穩定性。
采購商與供應商建立信任、合作、開放**流的供應鏈長期合作關系，必須首先分析市場競爭環境。
通過分析現在的產品需求、產品的類型和特徵，確認是否有建立供應鏈合作關系的必要。
對於公開和充分競爭的供應商市場，可以採取多家比價，控制數量和擇優入圍的原則。
而在只有幾家供應商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨家供應市場，采購商則需要採取戰略合作的原則，以獲得更好的品質、更緊密的夥伴關系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。
對於實施戰略性長期夥伴關系的供應商，可以簽訂「一攬子協議/合同」。
在建立供應鏈合作關系之後，還要根據需求的變化確認供應鏈合作關系是否也要相應地變化。
一旦發現某個供應商出現問題，應及時調整供應鏈戰略。
供應鏈戰略管理還體現在另一個方面：仔細分析和處理近期和長期目標、短期和長遠利益的關系。
采購商從長遠目標和長遠利益出發，可能會選擇某些表面上看似苛刻、昂貴的供應商，但實際上這是放棄了短期利益，主動選擇了一個由優秀元素組成的供應鏈。
（待續）4體系的維護供應商管理體系的運行需要根據行業、企業、產品需求和競爭環境的不同而採取不同的細化評價。
細化的標准本身就是一種靈活性的體現。
短期的競爭招標和長期的合同與戰略供應商關系也可以並存。
學習型的組織通過不斷地學習和改進，對於供應商的選擇評價、評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。
采購作為一種功能，它的發展與製造企業的整體管理架構、管理階段有關系。
需要根據公司的整體戰略的調整而不斷地調整有關采購方面的要求和策略，對於供應商選擇的原則和方法也亦然。
5供應商選擇的十個原則總原則——全面、具體、客觀原則：建立和使用一個全面的供應商綜合評價指標體系，對供應商做出全面、具體、客觀的評價。
綜合考慮供應商的業績、設備管理、人力資源開發、質量控制、成本控制、技術開發、用戶滿意度、交貨協議等方面可能影響供應鏈合作關系的方面。
系統全面性原則：全面系統評價體系的建立和使用。
簡明科學性原則：供應商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學化。
穩定可比性原則：評估體系應該穩定運做，標准統一，減少主觀因素。
靈活可操作性原則：不同行業、企業、產品需求、不同環境下的供應商評價應是不一樣的，保持一定的靈活操作性。
門當戶對原則：供應商的規模和層次和采購商相當。
半數比例原則：購買數量不超過供應商產能的50%，反對全額供貨的供應商。
供應源數量控制原則：同類物料的供應商數量約2——3家，主次供應商之分。
供應鏈戰略原則：與重要供應商發展供應鏈戰略合作關系。
學習更新原則：評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。
Ⅵ 如何建立供應商考核評價體系
供 應 商 評 價 表
供應商名稱
供應材料
評價記錄
評價內容
評價記錄
評價結果
1、樣品檢驗合格否？
□合格□不合格
2、質量體系保證能力滿足否？
□滿足□不滿足
3、供方生產規模能滿足否？
月產量：
□滿足□不滿足
4、供方材料價格能滿足否？
□滿足□不滿足
5、供方交貨期能滿足否？
交期： 天，
□滿足□不滿足
6、供方服務能滿足否？
□滿足□不滿足
結論：
□ 合格 □要求供方改善□不合格
批准
Ⅶ 戰略供應商綜合評價指標體系設置原則有哪些
推薦的體系設置原則如下：
設定年銷售額指標，高於指標的供應商才進行綜合版評價。
評價的方面，包含權四個。
商務 - 由采購員評價，針對價格水平，信息公開程度，報價回復及時性等進行評價。
質量 - 由SQE評價，針對來料的KPI，抱怨的回復內容/及時性，質量問題發生後的配合度等進行評價。
物流 - 由下量產訂單的人進行評價，針對交期符合程度，配合度等進行評價。
技術 - 由研發進行評價，針對供應商的設計能力，技術支持方面的能力/配合度等進行評價。
以上僅供參考。
Ⅷ 如何選擇評價管理供應商標准與評估流程
采購商選擇供應商建立戰略夥伴關系、控制雙方關系風險和制定動態的供應商評價體系是中國采購商普遍關心的幾個問題。隨著采購額占銷售收入比例的不斷增長，采購逐漸成為決定電子製造商成敗的關鍵因素。供應商的評估與選擇作為供應鏈正常運行的基礎和前提條件，正成為企業間最熱門的話題。
不同企業的不同發展階段，對供應商的選擇和評價指標也不盡相同。那麼怎樣才能通過量化的指標來客觀地評價和選擇供應商呢？基本思路是：階段性連續評價、網路化管理、關鍵點控制和動態學習過程。這些思路體現在供應商評價體系的建立、運行和維護上。
1建立供應商階段性評價體系
採取階段連續性評價的方式，將供應商評價體系分為供應商進入評價、運行評價、供應商問題輔導、改進評價及供應商戰略夥伴關系評價幾個方面。供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續的可累計的選擇過程。
建立供應商進入評價體系，首先需要對供應商管理體系、資源管理與采購、產品實現、設計開發、生產運作、測量控制和分析改進等七個方面進行現場評審和綜合分析評分。對以上各項的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結果令人滿意，分為5個分數段（0分~100分區間），根據各分項要素計算平均得分。如80分以上為體系合格供應商，50分以下為體系不合格供應商，7950為需討論視具體情況再定的持續考核供應商。合格的供應商進入公司級的**L維護體系。
建立供應商運行評價體系，則一般採取日常業績跟蹤和階段性評比的方法。採取QSTP加權標准，即供貨質量Quality(35%評分比重)、供貨服務Service(25%評分比重)、技術考核Technology(10%評分比重)、價格Price(30%評分比重)。根據有關業績的跟蹤記錄，按照季度對供應商的業績表現進行綜合考核。年度考核則按照供應商進入**L體系的時間進行全面的評價。
供應商問題的輔導和改進工作，是通過專項專組輔導和結果跟蹤的方法實現的。采購中心設有貨源開發組，根據所負責采購物料特性把貨源開發組員分為幾個小組，如板卡組、機械外設組、器件組、包裝組等，該小組的工作職責之一就是對供應商進行輔導和跟進。
供應商戰略夥伴關系評價是通過供應商的進入和過程管理，對供應商的合作戰略採取分類管理的辦法。采購中心根據收集到的信息，由專門的商務組分析討論，確定有關建立長期合作夥伴的關系評估，提交專門的戰略小組進行分析。夥伴關系不是一個全方位、全功能的通用策略，而是一個選擇性戰略。是否實施夥伴關系和什麼時間實施要進行全面的風險分析和成本分析。
階段性評價體系的特點是流程透明化和操作公開化，所有流程的建立、修訂和發布都通過一定的控製程序進行，保證相對的穩定性。評價指標盡可能量化，以減少主觀干擾因素。
2體現網路化管理
網路化管理主要是指在管理組織架構配合方面，將不同的信息點連接成網的管理方法。多事業部環境下的采購平台，需要滿足不同事業部的采購需求，需求的差異性必須統一在一個更高適應性的統一體系內。對新供應商的認證，應由公司級的質量部門和采購中心負責供應商體系的審核；而對於產品相關的差異性需求則應由各事業部的質量處和研發處提出明確的要求。
建立一個評審小組來控制和實施供應商評價。小組成員由采購中心、公司質量部、事業部質量部的供應商管理工程師組成，包括研發工程師、相關專家顧問、質檢人員、生產人員等。
評審小組以公司整體利益為出發點，獨立於單個事業部，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業技能。
網路化的管理也體現在業務的客觀性和流程的執行監督方面。監督機制體現在工作的各個環節，應盡量減少人為因素，加強操作和決策過程的透明化和制度化。可以通過成立業務管理委員會，採用ISO9000的審核辦法，檢查采購中心內部各項業務的流程遵守情況。
3關鍵點控制的四項原則
關鍵點控制包括門當戶對原則、半數比例原則、供應源數量控制原則和供應鏈戰略原則。
門當戶對原則體現的是一種對等管理思想，它和「近朱者赤」的合作理論並不矛盾。在非壟斷性貨源的供應市場上，由於供應商的管理水平和供應鏈管理實施的深入程度不同，應該優先考慮規模、層次相當的供應商。不一定行業老大就一定是首選的供應商，如果雙方規模差異過大，采購比例在供應商總產值中比例過小，則采購商往往在生產排期、售後服務、*性和談判力量對比等方面不能盡如人意。
從供應商風險評估的角度，半數原則要求購買數量不能超過供應商產能的50%。如果僅由一家供應商負責100%的供貨和100%成本分攤，則采購商風險較大，因為一旦該供應商出現問題，按照「蝴蝶效應」的發展，勢必影響整個供應鏈的正常運行。不僅如此，采購商在對某些供應材料或產品有依賴性時，還要考慮地域風險。
供應源數量控制原則指實際供貨的供應商數量不應該太多，同類物料的供應商數量最好保持在2~3家，有主次供應商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應的穩定性。
采購商與供應商建立信任、合作、開放**流的供應鏈長期合作關系，必須首先分析市場競爭環境。通過分析現在的產品需求、產品的類型和特徵，確認是否有建立供應鏈合作關系的必要。對於公開和充分競爭的供應商市場，可以採取多家比價，控制數量和擇優入圍的原則。
而在只有幾家供應商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨家供應市場，采購商則需要採取戰略合作的原則，以獲得更好的品質、更緊密的夥伴關系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。
對於實施戰略性長期夥伴關系的供應商，可以簽訂「一攬子協議/合同」。在建立供應鏈合作關系之後，還要根據需求的變化確認供應鏈合作關系是否也要相應地變化。一旦發現某個供應商出現問題，應及時調整供應鏈戰略。
供應鏈戰略管理還體現在另一個方面：仔細分析和處理近期和長期目標、短期和長遠利益的關系。采購商從長遠目標和長遠利益出發，可能會選擇某些表面上看似苛刻、昂貴的供應商，但實際上這是放棄了短期利益，主動選擇了一個由優秀元素組成的供應鏈。（待續）
4體系的維護
供應商管理體系的運行需要根據行業、企業、產品需求和競爭環境的不同而採取不同的細化評價。細化的標准本身就是一種靈活性的體現。短期的競爭招標和長期的合同與戰略供應商關系也可以並存。
學習型的組織通過不斷地學習和改進，對於供應商的選擇評價、評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。采購作為一種功能，它的發展與製造企業的整體管理架構、管理階段有關系。需要根據公司的整體戰略的調整而不斷地調整有關采購方面的要求和策略，對於供應商選擇的原則和方法也亦然。
5供應商選擇的十個原則
總原則——全面、具體、客觀原則：建立和使用一個全面的供應商綜合評價指標體系，對供應商做出全面、具體、客觀的評價。綜合考慮供應商的業績、設備管理、人力資源開發、質量控制、成本控制、技術開發、用戶滿意度、交貨協議等方面可能影響供應鏈合作關系的方面。
系統全面性原則：全面系統評價體系的建立和使用。
簡明科學性原則：供應商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學化。
穩定可比性原則：評估體系應該穩定運做，標准統一，減少主觀因素。
靈活可操作性原則：不同行業、企業、產品需求、不同環境下的供應商評價應是不一樣的，保持一定的靈活操作性。
門當戶對原則：供應商的規模和層次和采購商相當。
半數比例原則：購買數量不超過供應商產能的50%，反對全額供貨的供應商。
供應源數量控制原則：同類物料的供應商數量約2~3家，主次供應商之分。
供應鏈戰略原則：與重要供應商發展供應鏈戰略合作關系。
學習更新原則：評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。
Ⅸ 供應商比較表的設計中, 需要考核哪些指標.
首先是能提供相應的資質及證書。其次是否能滿足你想的物品質量標准，在價格、送貨、服務都滿足你公司的要求。是否能保持優良服務，同時實行動態管理。
考核指標歸結如下：
1、是否有質量體系。
2、產品是否有執行標准。
3、是否具備相應的生產能力。
4、其產品的生產方式：流水線還是單件生產。
5、是否具備相應的設計能力：自助設計、單件設計、無設計。
6、是否能提供產品質量。
7、公司的服務情況。
8、是否能按時交貨。