精益生產供應商vm

㈠ 在武漢精益生產供應商這么多，不知道該選擇哪家有哪些優勢

要選有實際操作經驗的，不要挑只會說的

㈡ 實施精益生產管理的企業采購部門如何與供應商協作

1、把供應商看作價值鏈的組成部分

采購的傳統做法是把供應商看作敵人，也像敵人一樣對待他們。這不符合精益企業的做法。精益企業把供應商視為從原材料到用戶價值鏈中的關鍵的一員。不是對著干，拚命壓低價格，而是認真弄清楚某個部件的合理價格應該是多少。


精益企業努力工作，改變運行方法，對用戶反應也更敏捷。精益企業的供應商也需要這樣做。精益企業的原材料和部件通過看板來管理的。材料供應部門的重要目標應該是把看板管理延伸到供應商。想保持零件流平穩流動，需要有效的協調。理想的用戶和供應商的關系是兩家公司協同工作，採用同樣的「連續生產流程」法做買賣。例如，把看板送到供應商的倉庫，提出零件，並直接送到精益企業的裝配車間。存貨快耗盡時，用看板通知供應商自動補充。

2、供應廠商也必須開展成本戰
精益企業的供應商也必須認識到在今天的商業環境下，成本戰是經常不斷的。假如，公司不斷改進運行方法(這樣做是精益企業的基本宗旨)，成本應該會降下來。原材料和外購部件通常佔了成本很大百分比。有許多方法可以降低。例如，改變庫貨方法。也可以通過產品或零件的重新設計來達到目的。材料供應部門應把供應商結合進產品早期開發階段，讓他們也去努力實現價格和成本目標。

3、供應廠商必須及時(JIT)交貨
正像你在努力為用戶開啟(JIT)窗口一樣，供應廠商也應當在你需要時及時交貨。通過向他們發送看板，讓他們知道何時，何地，要什麼，多少量。看板與超市聯系，說明需要哪些零件組裝剛拿到訂單的定製產品。當看板一到達，零件就提出並送到裝配車間。

一開始，供應商可能像許多供應商一樣，用庫存供應你的拉動計劃。但是，絕對有必要讓供應鏈也變成精益企業。否則，成本並不會從系統中去降下來。最終，你還得為部件付出更多的錢。

4、運用全球采購杠桿
采購部門的另一種戰略也值得一提。大公司常常靠全球購買省錢。當然不可避免，向當地同一企業內的附屬機構采購某些零件，也能拿到好的價格。雖然如此，我們還是建議不受誘惑，要打亂隊形，從當地外單位采購。視野開闊通常要好得多。優化個別零件通常並不優化整體。

對於小型的當地公司來說，想支配並拿到有競爭力的價格，可能性很小。可是，在很多情況下，采購團體可以聯合起來，增大需求量爭取到較好的價格。對聯合起來的公司和供應商來說，大家都贏了，皆大歡喜。

5、處理交貨期長的項目
交貨期長的項目是怎麼回事呢?有些供應商可能要求提前很長時間預訂，常常是16-20周或者更長。但訂貨的最終數目常常不必確定，直到交貨前，或許4周前才確定下來。這種預先訂貨實際上等於保留了該供應廠商的某些生產能力。立足於像這樣的訂單，以後再作預測，采購部門只要通過訂單的調整就可以少冒風險。

㈢ 精益生產體繫到底包含哪些內容

所謂精益生產，就是及時製造，消除故障，消除一切鋪張浪費，向零缺陷、零庫存的目標進軍的有效生產管理方式。精益生產主要是一種管理生產開發、生產運作、供應商、以及維護客戶關系的整個業務的方法。與傳統大批量產生系統形成對比，精益生產強調以更少的人力，更少的空間，更少的投資，和更短的時間，並能夠生產符合顧客需求的高質量產品。

精益生產方式生產出來的產品能盡量滿足客戶需求，且通過其對各個環節與階段中採用的杜絕一切浪費。人力、物力、時間、空間的方法與手段滿足客戶對價格的要求。精益生產方式要求消除一切浪費，通過精益求精和不斷改善去掉生產環節中一切無用的東西，每個崗位的安排原則是必須增值，撤除一切不增值的崗位；精簡產品開發設計、生產、管理的工作。

精益生產，其主要研究時間和效率，消除所有浪費，精益生產注重提升系統的穩定性，50多年來精益生產的成功案例已證實。

一統教育提出：如果要讓精益生產管理在生產中發揮出作用，就必需正確認識精益生產管理的中心思維。精益生產理念提倡以最大限度地減少企業所佔用的資源和降低企業管理和營運成本為主要目標的生產方式，其以「消除浪費、持續改善」為理念，從而通過對生產方式進行不斷的改進，消除原材料的浪費，來進一步完善操作程序、提高產品的質量，進而縮短產品生產時間等持續減少企業運營中的非增值活動。

㈣ 公司內部進行了一些管理改善（精益生產、采購、品質提升），怎樣進行改善的收益或效果分析，最好有分析模

要建立KPI（關鍵績效指標）體系，定期收集數據，分析改進趨勢，發現可疑快贏的改進點。
·供應商:
優化供應商清單Optimize our supplier』s list
加強與供應商的合作關系Increase the partnership with suppliers
減少來料不良對生產造成的影響Rece the impact of components defects on our processes
降低物料短缺的風險Rece the shortages of components
·質量:
降低生產過程中的不合格率Rece our defect rates in all workshops
降低出貨不良率Rece the outgoing non-Quality
盡快實現生產穩定Get stable procts as soon as possible ring ramp-up
·成本:
改進流程，減少製造成本和工作資本Improve our processes and decrease the manufacturing costs and working capital
·管理:
有效地推動質量管理體系的改進Drive efficiently our Quality Management System
營造一個穩定、高技能的工作環境Keep a stable and skilled workforce in our company
控制費用和預算Control the expenses and budgets
·顧客滿意:
改善售後質量結果Improve the after-sales results
全力提供顧客所需的支持和糾正改進措施Provide all necessary supports and corrective actions to customers
及時滿足市場需求量Provide the requested quantities timely according to market needs

員工精神方面，可以參考一下描述，去評價實際達成的效果：工廠各個環節的員工都能充滿熱情、持續有效地鎖定並消滅各種浪費，並且永不滿足。

希望對你有所幫助。

㈤ 精益生產理念在工業企業管理及整體布局中的應用是什麼

精益生產理念在工業企業管理及整體布局中的應用：
1、生產工藝的布置及管理
一般的生產方式，由於考慮生產一方的方便，容易形成大批量生產，生產供貨周期變長。並由於以長期需要預測來制定生產計劃，執行生產計劃，因而不能充分適應顧客需要的變化。設備的布局影響生產線的布局，進而影響廠房的布局，最終影響整體布局。車間布置應重視其實用性，摒棄傳統的、固定的車間外形。以生產工藝為基礎，物流運輸方便、快捷為前提，盡可能避免建築大量小型廠房，將工藝或物流相關聯的廠房建成聯合廠房形式。車間主要由生產線、倉庫及物流通道組成。精益生產理念的生產車間，車間內的物料做到一個流傳遞，使生產線更簡潔，工藝更加流暢化。提倡在必要的時刻生產必要數量的必要產品。以制止「過量生產」，杜絕各種浪費為手段達到降低成本之目的，並對市場需求的變化作出迅速而有效的反應。
具體優勢體現在：減少工序間在製品存儲量，減少流動資金的佔用；及時發現質量異常，有效杜絕批量不良；實現節拍式生產，提供工作效率，充分發揮人員效能，確保生產能力；有效控制生產節拍，掌握生產進度安排；有效地縮短生產交貨周期，靈活應對市場（訂單）的變化；最少化的設備資產的投入。
易於暴露問題點，有效揭示生產運行不良環節，成為提升生產管理水平「推動力」。
2、廠區內倉儲布置與物流組織
廠區的整體物流做到精細物流、精細供應鏈、JIT（准時制生產）、BTO（訂單式生產）、VM(I供應商管理庫存)、柔性製造、敏捷製造、零庫存、庫存最小化等。
使物流的流程、流向、流量、流速、載體等要素合理、優化；使物流協調、有序、標准、集成；實現路線簡潔，盡量緊湊，避免迂迴、倒流和往復，減少裝卸搬運環節；能協調匹配，消除瓶頸；實現路徑最短、先進先出、就近入庫、均勻存放、低層滿裝、分區存放、緊急優先、路線組合、多機協同、順序排隊、先裝後卸等策略；對運輸單元（內外車輛搬運輸送設備）實行動態跟蹤管理與調度。
企業內倉儲布置應以精益物流概念為宗旨，合理計算倉儲面積，達到總負荷數最小的倉庫貨區的布置方法。通過其倉庫布置來縮短存取貨物的時間、降低倉儲管理成本。現代倉儲盡量適用於多品種，多方式的生產，避免單一、程式化，以適應現代企業的發展，提高企業的綜合競爭力。庫存規模的合理化是倉儲應合理化的核心問題之一。企業傳統的布置原則是希望人流與物流分開，那麼在總體布局中勢必會造成物流面積的增加，物流距離的增長，我們可以合理的組織生產物流的節拍，在不同時間上，做到人流與物流的分離。集中庫存是利用倉儲的規模優勢，以適度集中倉儲代替分散的小規模倉儲來實現合理化。
同時，計算機存取與監控系統採用計算機管理，在存時向計算機輸入時間記錄，編入一個簡單的按時間順序輸出的程序，取貨時計算機就能按時間標志給予指示，以保證先進先出。
3、土地的綜合利用與企業的遠期發展
土地資源為不可再生資源，應節約使用，而且節約土地，提供土地利用率也是企業總平面布置的基本原則。建廠選址時，應盡量選用荒地，少佔良田，因地制宜。整體規劃中近期集中布置，遠期預留發展，並做到在改建、擴建時盡量不影響生產。

㈥ 有哪家企業有精益生產的案例

精益生產是由豐田公司創造的。這種先進的管理模式已經運用到世界各大汽車製造廠商。

我國的一汽、上汽、廣汽、東風在 精益生產方面都做得很好。

精益生產的案例

一家專業生產汽車剎車盤（鼓）美資公司，在中國設有 2 家工廠，產品幾乎覆蓋了美國 、 歐洲 、 日本和韓國的所有車型。同時水泵的可提供型號達到了 500 種，主要是滿足上面這幾個國家主流車型的需要。同時，藉助市場調研和與一些客戶的緊密合作，該公司 -

的產品型號數一直在穩定地伴隨市場的需要而增加。

1 、成品庫存：目視化管理已經有意識的應用，問題在於目前存貨量水平較高，約占年銷售收入的近 15 % , 增加了製造成本（儲存、運輸及管理）及呆滯庫存的風險，尤為重要的是，庫存給製造過程中的種種浪費（如等待、延誤等）。

2 、生產線及半成品管理：部分數控機床一人三機操作，減少了人員等待的和搬運距離，說明公司具備了一定的精益思想；但更多工序人員、機器、材料都存在不同的等待，同時加工生產和周轉批量較大，造成較長的生產周期，尤其是存在瓶頸工序，該工序在製品（ WIP ） 存量較多，導致生產流程不夠順暢，制約了生產效率。

3 、現場管理：裝配線、毛坯鑄造、熱處理車間現場管理和目視控制的改善機會較顯著，突出表現在：

- 裝配線產品追溯性標示過程復雜，造成冗雜處理的浪費；手工打標記等不僅勞動強度大，而且容易造成疲勞錯誤。

- 裝配工位的作業方法、時間分析以及人機工程（材料傳送和取放過程）等方面有待進一步完善。

- 鑄造車間產品種類和生產區域無標示，將導致分檢的時間損失及混淆。

- 鑄造現場、熱處理車間 5S 尚有較大改進空間，尤其是整頓、清潔和進一步的標准化工作。

4 、其他影響：同時，製造方式的變革也暴露出在原來的成批生產方式中隱藏至深的大量問題，如設備故障多發，維修速度慢以及缺乏保養；設備換模具時間長；刀具整備時間長；作業員技能單一等。

改善效果：

經過三個月的維持與改善，同時輔以培訓 , 一些主要問題得到明顯的改善：

·在不影響現有產出情況下，較大幅度降低成品庫存總量。 總庫存量減少了 4 0 % 。

·按照用戶的需求節拍，進行小批量多頻次的生產和物料周轉（目標：單件流），縮短生產周期。生產提前期 從 15 天縮短到 5 天 。

·應用快速換模的項目方法（四步法）和技術手段，縮短生產線的換型時間 。

·運用 IE 工程和看板管理，輔以必要的柔性生產布局設計及多技能員工培訓，改善現有的工藝及流程，消除瓶頸限制， 在製品減少 66 % ，實現流暢化製造。

·全面生產性維護（ TPM ）： 對設備效能作了詳細測定 , 並 根據以往開機時間的歷史紀錄，分析總體生產效率（ OEE ），改進設備維護計劃，提高運行效率 , 在沒有增加設備的前提下，月產量提高了 30% ，不良率由 8% 降到了 4% ， OEE 從原來的 60% 提高到 85 % 。

·現場的物流及 5S 改善，減少搬運、尋找、等待等浪費活動。

精益生產網站案例2

一家美商獨資生產硅膠和塑料按鍵產品的企業，產品廣泛應用於手機、家用電器、工業電子設備等產品上。近年來公司憑借穩定的產品質量和雄厚的研發實力，在國內市場的競爭中業務量迅速增長，成為國內幾家主要手機製造商的首選供應商，並有相當一部分產品出口到國外，銷售業績持續上升。

在產品種類與市場不斷擴大的同時，現有的生產運做體系對客戶需求顯得越來越不適應，並已影響到市場的進一步拓展。突出表現在由於電子產品更新換代的速度不斷加快，產品種類繁多，以手機產品為例，僅一個製造商的產品種類就多達十餘種；而客戶出於競爭策略和成本考慮，交付需求越來越表現出小批量多頻次的特點，而公司內部為提高設備運行效率仍採取大批量的投料和生產方式，造成在製品（WIP）大量積壓，導致製造周期長，無法滿足客戶對交貨周期的要求，同時造成了公司大量的資金佔用。 因此，有效控制和降低WIP水平，縮短產品製造周期（MCT）成為改善的關鍵項目。改善目的和目標;

應用精益系統的准時化生產（JIT）方式，在示範單元（UV產品）建立看板拉動式生產系統。

該單元在製品存量（WIP）降低40%,製造周期時間 (MCT) 縮短30%

項目現況改善目標
MCT（天）4.63.2
WIP（K）82.250

改善准備:

區域信息和准備工作主要包括以下內容：

—工序流程圖

—生產作業布局圖

—單件循環時間、設置時間以及開機時間的分析研究

—目前工序過程中的在製品存量、生產批量、良品率以及客戶定單變動系數

—目前及未來狀態狀態價值流

針對 WIP 過多，製造周期長的現狀，項目團隊成員通過頭腦風暴以及帕累托分析等手法，初步分析了造成以上現狀的主要原因：沒有有效的 WIP 控制手段、生產批量大、設置時間長、客戶需求變化較大等。

改善過程 :

項目展開第一天，首先用半小時召開小組會議，確定了四天工作的進度計劃，以保證項目順利完成。然後小組成員根據分工，到現場進一步搜集、核對數據，在此基礎上對現狀價值流進行了必要的修正，為看板系統的設計過程提供了准確的數據基礎，根據進一步的原因和對策分析，確定了看板拉系統的實施范圍，並確定下一步的步驟。
改善工作步驟：

·看板系統的設計和計算：確定系統所需信息，計算材料補充需考慮的時間： CTI 、 PCT 、 SS 以及需求變動系數，確定單張看板數量以及所需看板張數
CTI = ( 批量 x 良品率 )/ 需求量
PCT = WIP/ 產出看板卡、
·看板架的設計和委託製作

·看板運行的標准化作業程序

·組織生產線主管和操作員進行現場模擬和試運行，觀察在製品變化和材料短缺現象

·參數修正，完善看板系統

·小組集體討論以及多重表決，討論確定了與拉系統相關的其它改善機會，並對其中六項主要機會制定了改善計劃

改善效果:

透過團隊改善工作的實施， UV 產品庫存水平降低了 50% 以上，製造周期時間縮短了三分之一以上，這樣不僅大幅度降低了庫存資金的佔用，同時由於製造周期的縮短大大提高了准時發貨率。

項目現況改善目標
MCT （天） 4.63.0
WIP （K）82.240

如上表所列，實施看板方式以後，其它方面的相應改善將對其產生必要的支持作用，也是維護和完善拉系統的必要保證，如降低設置時間、 TPM 、 Poka-Yoke 以及 5S 等，具體參見其它專項案例。

精益生產網站案例3

光電元器件製造商，在中國幾大城市設有製造基地，該公司製造工藝過程所採用的機械化程度較高， 由於產品類別逐年增加 ，在生產過程中 , 設備臨時性的故障維修常常發生， 運轉速度降低 ，有時造成 連續故障停機 ， 致使生產中斷常常發生 ， 生產過程速度降低 ; 有人抱怨 ， 但沒有改善 ， 同時也沒有人量化過這種損失 。

項目策略 :

·5S

·設備操作方法的標准化

·OEE 計算

·MTBF 分析

·分別建立操作工 、 維護人員和 PM 的職責和培訓計劃改進效果

·換模時間從原來的 70 分鍾下降到了 18 分鍾改善費用人民幣 5000 元，有形回報人民幣 92000 元

·減少 67 % 的設備停機時間，降低備件存貨量，提高按時交貨率

·提高其生產率達 75 % 左右

㈦ 精益供應商質量管理怎樣推行

供應商精益管理：
①對不同類別供應商採取不同管理方式
首先公司依據近3年供應商產品質量等情況，對供應商的表現情況進行綜合得分排名，選取得分較高的3家供應商作為戰略供應商，其餘為一般供應商；接著對戰略培養供應商採取「重點扶持，精益推進」方式；一般供應商採用「推進體系，規范管理」方式；限制采購供應商採用「日常監控，末位淘汰」方式。

②導入精益理念，加強戰略供應商質量保證和生產能力
公司與戰略供應商簽訂《供應商精益生產導入協議》，抽調骨幹人員成立供應商精益物流項目，下設精益管理推進團隊與技術質量支持團隊。其中精益管理推進團隊主要幫助戰略供應商導入精益理念，開展精益管理活動。技術質量支持團隊主要在生產工藝、質量保障等方面給予幫助，使供應商更好地理解事業部產品的要求。項目成員將事業部先進的工藝技術和管理方法與供應商共享，深入戰略供應商現場，與供應商團隊一起進行現場數據測量、生產價值流程圖分析，幫助戰略供應商理解與運用精益工具方法，參與供應商現場改善和精益生產布局，抽調事業部技術精英指導供應商進行工藝技術攻關，外派事業部檢驗員到供應商現場進行質量檢測和質量改進等。

㈧ 采購部如何應用精益生產管理與供應商建立新型夥伴關系

對於傳統的大批量生產，組裝廠與零件供應廠之間是一種主僕關系。當組裝廠的一種新產品的零件圖出來之後，才開始選擇供應廠家。選擇的標準是在供應廠家保證達到設計要求並按期交貨的前提下，價低者勝出。在大批量生產方式下，汽車組裝廠的供應商數通常為1000-2500個。由於供應商不了解整個產品，甚至也不了解與它們製造的零件相關的零部件，它們通常不知如何保證整個產品品質，也不知從何處改進。多個供應商生產的零件因工差關系容易造成組裝上的困難。更重要的是，供應商也沒有改進工作的積極性。組裝廠為了獲取更多利潤，採取讓供應商之間競爭的辦法來降低成本。在利潤分配上，絕大部分利潤歸組裝廠，供應商不僅得利很少，而且還可能像一個僱工一樣被解僱。因此，它們沒有長期合作的打算，也沒有改進品質的積極性。

精益生產方式下，為了消除采購中的浪費，選擇盡量少的、合格的供應商。選擇盡量少的供應商，是因為企業的力量和資源有限，只能幫助較少的供應廠家去消除浪費，組織好准時生產。

面對成千個供應廠家，企業是分身乏術的。因此，要同供應商建立不同以往「主僕關系」的新型關系。這種關系應該是長期的、互利的。

因為只有建立長期的關系，才便於解決品質問題;只有基於「雙贏」，才能建立長期的合作關系。合格的供應商具有較好的設備、技術條件和較好的管理水平，可以保證准時供貨、保證品質。供應商是從合作共事過的企業中挑選的。在新產品開發初期，供應商就可以參加進來。按承擔的任務不同，將供應商按不同層次組織起來。組裝廠只與第一層供應商直接發生聯系。第一層供應商一般承包一個獨立的部件的設計與製造。第一層供應商根據需要再將該部件下的零件給第二層供應商承包。依此類推。

在選擇供應商時，要考慮4個核心因素：經營能力、技術上的競爭力、品質控制與內部生產管理能力、地理位置和價格。把價格放到最後，並非價格不重要，而是當前3個條件具備時，才談得上討論價格。而且在多數情況下，前3個因素較好的供應商，價格也可能是較低的。即使不是這樣，雙方建立起合作關系之後，企業可以幫助供應廠家實施精益生產方式，找出降低成本的方法，使價格降下來。當建立了良好的合作關系之後，很多工作可以簡化，以至消除，如訂貨、修改訂貨、品質檢查，等等，從而減少浪費。

㈨ 武漢地區的能提供精益生產整體解決方案及設備供應商的廠家哪家比較好

一般做設備與做精益咨詢分開的，要不然都是不專業的。按照精益思想把設備設計好，可以是概念設計，實現什麼樣的功能，符合作業與物流動線等，專業實戰的信必為精益咨詢可以幫到你。再請專業的有經驗設備供應商按之來做，這樣的廠商比較多，一定要到其工廠去考察。