企業對供應商分級管理

1. 什麼是供應商等級

供應商等級評定評分標准
1， 批次合格率的評分標准（25分）：
批次合格率100％，每下降2％扣1分，扣完為止，每特采1批扣2分。 批次合格率計算方式：當月IQC檢驗合格批數÷交貨總批數×100％ 執行MRB流程，取消代用稱謂。
2， 製程PPM值評分標准（25分）：
製程PPM值超過限度，每增加100PPM扣1分，扣完為止，客戶對來料抱怨每次扣2分。
PPM值計算方式：當月生產線發生的不良數÷交貨總數×1000000 3， 交貨及時率的評分標准（30分）：
交貨准時配合度良好30分，每延期一天扣3分，當月延期交貨累積超過5天以上，無論最終評分多少，不能評為C級以上。
交貨及時率的確定方法：依據供應商交貨及時率匯總表，采購部填寫訂單欄，倉庫填寫供應商實際交貨日期、數量，確定交貨及時率。 4， 服務態度（5分）：
重工、批退配合度不好、處理不徹底每次扣2分。 5， 品質改善及時性和效果（10分）：
同一不良現象改善不及時或效果不佳每次扣2分。 6， 文件回覆及時性與合理性（5分）：
文件未按指定時間回覆每次扣1分，回覆不具體、不確實每次扣2分。 等級評定：
綠色 A級 90－100分 請保持
蘭色 B級 80－ 89分 正常抽樣，請努力 黃色 C級 70－ 79分 加嚴抽樣，請改善
紅色 D級 70分以下 列入考察，有關損失將扣款；連續三個月被評為D級，取消供應商資格
註：評為B級以下的供應商，須對不良項目回覆改善對策；
客戶指定的供應商，如不符合要求，將向客戶提出取消該供應商資格； 每月評定的等級將分發給各供應商，並於收貨區域專欄公布。

2. 如何對供應商進行分類和管理

關系管理

雙贏關系已經成為供應鏈企業之間合作的典範，因此，要在采購管理中體現供應鏈的思想，對供應商的管理就應集中在如何和供應商建立雙贏關系以及維護和保持雙贏關繫上。

信息交流機制

信息交流有助於減少投機行為，進重要生產信息的自由流動。為加強供應商與製造商的信息交流，可以從以下幾個方面著手：

（1）在供應商與製造商之間經常進行有關成本、作業計劃、質量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和准確性。

（2）實施並行工程。製造商在產品設計階段讓供應商參與進來，這樣供應商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有關信息，為實施QFD(質量功能配置)的產品開發方法創造條件，把用戶的價值需求及時地轉化為供應商的原材料和零部件的質量與功能要求。

（3）建立聯合的任務小組解決共同關心的問題。在供應商與製造商之間應建立一種基於團隊的工作小組，雙方的有關人員共同解決供應過程以及製造過程中遇到的各種問題。

（4）供應商和製造商經常互訪。供應商與製造商采購部門應經常性地互訪，及時發現和解決各自在合作活動過程中出現的問題和困難，建立良好的合作氣氛。

(2)企業對供應商分級管理擴展閱讀：

一、供應商分類的意義

隨著社會和技術的不斷發展。越來越多的企業開始多元化，採用新技術，開發新產品，企業生產的產品越來越復雜；為滿足日益多樣化的市場要求，企業生產的產品種類越來越多，因而企業采購的物料也會越來越復雜，種類可能多達成百上千種。

於是很多企業開始對采購的物料進行分類管理。企業采購物料的分類方法會因企業和企業的產品而異，可以有很多種，但大多可簡單按大類分為戰略性物料和非戰略性物料。

二、供應商的分類和管理方法

企業供應商的分類也可因行業、企業和企業產品的不同而不同，但供應商分類的目的都一樣，都是為了更好地科學地管理企業供應商資源。

企業供應商的分類方法也應該不是二個一成不變，它應該隨著企業產品和采購物料等因素的相關變化做出及時地調整，應該是個不斷修正和改進的方法。科學和合理的供應商分類能幫助更好地管理企業的供應商資源。

三、供應商分類和管理需要注意的方面

如果只是獨立地對一個供應商庫里的供應商進行分類並不難，但是如果希望制定一個科學合理的供應商分類方法並進行科學地管理，就必須從供應鏈管理的全局出發，至少考慮到以下幾方面：

(1)企業的供應鏈管理現狀和發展方向；

(2）企業的采購戰略和目標；

(3)企業的戰略采購計劃和執行；

(4）企業的產品管理和采購物料的分類和管理；

(5）企業的供應商管理現狀和發展方向；

(6)企業的供應商資源現狀和問題；

3. 企業對供應商按80/20規則分類,佔80%價值的20%供應商被劃分為什麼

企業對供應商按80/20規則分類,佔80%價值的20%供應商被劃分重點供應商。

通常數量80％的采購物品(普通采購品)占采購物品20％的價值，而其餘數量20％的物品(重點采購品)，則佔有采購物品80％的價值。

相應地，可以將供應商進行依據80／20規則分類，劃分為重點供應商和普通供應商，即佔80％價值的20％的供應商為重點供應商，而其餘只佔20％采購金額的80％的供應商為普通供應商，對於重點供應商應投入80％的時間和精力進行管理與改進。這些供應商提供的物品為企業的戰略物品或需集中采購的物品，如汽車廠需要采購的發動機和變速器，電視機廠需要采購的彩色顯像管等。而對於普通供應商則只需要投入20％的時間和精力跟進其交貨。因為這類供應商所提供的物品的運作對企業的成本質量和生產的影響較小，例如辦公用品、維修備檢、標准件等。

4. 如何分類供應商管理

供應商考核主要有哪些項目？

采購人員通常從價格、品質、交期交量和配合度（服務）幾個方面來考核供應商，並按百分制的形式

來計算得分，至於如何配分，各公司可視具體情況自行決定：

1. 價格：根據市場同類材料最低價、最高價、平均價、自行估價，然後計算出一個較為標准、合理

的價格。

2. 品質：

批退率：根據某固定時間內（如一個月、一季度、半年、一年）的批退率來判定品質的好壞，如上半年某供應商交貨50批次,判退3批次，其批退率＝3÷50×100%=6%，批退率越高，表明其品質越差，得分越低。

平均合格率：根據每次交貨的合格率，再計算出某固定時間內合格率的平均值來判定品質的好壞，如1月份某供應商交貨3次，其合格率分別為：90%、85%、95%，則其平均合格=（90% + 85% + 95%)÷3＝90%，合格率越高，表明品質越好，得分越高。

總合格率：根據某固定時間內總的合格率來判定品質的好壞，如某供應商第一季度分5批，共交貨10000個，總合格數為9850個，則其合格率= 9850÷1000×100% = 98.5%，合格率越高，表明品質越好，得分更高。

3. 交期交量：

交貨率＝送貨數量÷訂購數量×100%，交貨率越高，得分就越多。

逾期率：=逾期批數÷交貨批數×100%，逾期率越高，得分更少；逾期率越長，扣分越多；逾期造成停工待料，則加重扣分。

4. 配合度（服務）：配合度上，應配備適當的分數，服務越好，得分越多。

將以上三項分數相加得出總分，為最後考核評比分數，以此來考核供應商的績效。

供應商評估主要有哪些控制要點？

通常供應商評估的控制要點主要有以下幾個方面：

1. 供應商的安選及選擇條件。

2. 供應商的品質保證能力的調查。

3. 供應商的樣品品質鑒定。

4. 供應商評估內容及步驟的確定。

5. 供應商評估結論的審核與批准。

6. 合格供應商的批准。

7. 合格供應商檔案的建立。

8. 合格供應商的供貨情況定期監督與考核。

9. 根據供應商定期考核情況，進行優勝劣汰或輔導。

10.監督以及發現問題的處置。

對供應商的控制方法主要有哪些?

對眾應商的控制可根據物料采購金額的大小，對供應商進行ABC分類，好分重點、一般、非重點供

應商，然後根據不同供應商按下列方法進行不同的控制：

1. 派常駐代表。

2. 定期或不定期到工廠進行監督檢查。

3. 設監督點對關鍵工序或特殊工序進行監督檢查。

4. 成品聯合檢驗，可以由客戶會同采購人員一同到供應商處實施聯全檢驗。

5. 要求供應商及時報告生產條件或生產方式的重大變更情況（如發包外協等）。

6. 組織管理技術人員對供應商進行輔導，使其提高品質水平，滿足公司品南要求。

7. 由供應商提供製程管制上的相關檢驗記錄。

8. 進貨檢驗。

選擇合格的供應商有哪些方法？

合格的供應商應具備提供滿足規范、圖樣和采購文件要求的產品的能力，選擇評價合格供應商的方法

通常有

1. 供應商生產能力的評價。

2. 供應商品質保證體系的現場評價。

3. 產品樣品的評價。

4. 對比類似產品的歷史情況。

5. 對比類似產品的檢驗與試驗結果。

6. 對比其他使用者的使用經驗。

5. 如何對供應商進行分類，有哪些分類原則和方法

供應商分類是對供應商系統管理的重要一部分。它決定著哪些供應商你想開展戰略合作關系，哪些你想增長生意，哪些是維持現狀，哪些是積極淘汰，哪些是身份未定。

所以相應的，供應商可分為戰略供應商（Strategic Suppliers）、優先供應商（Preferred Suppliers）、考察供應商（Provisional Suppliers）、消極淘汰（Exit Passive）、積極淘汰（Exit Active）和身份未定供應商（Undetermined）。

當然，在不同公司的分法和定義可能略有不同。例如台資的華碩公司與美國的HP公司就很大不同。

1、戰略供應商，指那些對公司有戰略意義的供應商。例如他們提供技術復雜、生產周期長的產品，他們可能是唯一供應商。他們的存在對公司的存在至關重要。

更換供應商的成本非常高，有些乃至不可能。對這類供應商應該著眼長遠，培養長期關系。

2、優先供應商，提供的產品或服務雖然可在別的供應商處得到，但公司傾向於使用優先供應商。這是與戰略供應商的根本區別。優先供應商是基於供應商的總體績效，例如價格、質量、交貨、技術、服務、資產管理、流程管理和人員管理等。

優先供應商待遇是掙來的。例如機械加工件，有很多供應商都能做，但如果公司優先選擇供應商A，把新生意給這個供應商，就是基於A的總體表現。

3、考察供應商，一般是第一次提供產品或服務給公司，對其表現還不夠理解，於是給一年的期限來考察。考察完成，要麼升級為優先供應商，要麼降為淘汰供應商。

4、消極淘汰供應商，不應該再得到新的產品。但公司也不積極把現有生意移走。隨著主產品完成生命周期，這樣的供應商就自然而然淘汰出局。

對這種供應商要理智對待。如果績效還可以的話，不要破壞平衡。維持相對良好的關系就更重要。

5、積極淘汰供應商不但得不到新生意，連現有生意都得移走。這是供應商管理中最極端的例子。對這類供應商一定要防止「魚死網破」的情況。

因為一旦供應商知道自己現有的生意要被移走，有可能採取極端措施，要麼抬價，要麼中止供貨，要麼績效變得很差。所以，在出手之前，一定要確保你的另一個供貨渠道已經開通。

6、身份未定供應商的身份未定問題。在分析評價之後，要麼升級為考察供應商，要麼定義為消極淘汰或積極淘汰供應商。

另外，供應商分類的另一目的是公司內部溝通。例如新生意都給戰略或優先供應商，然後再考慮考察供應商，絕不能給淘汰供應商。這些都應成為書面政策，溝通給公司內各個部門。

當然，在分類供應商時應該徵求別的部門的意見。但一旦決定，整個公司就應執行。再例如公司應該採用供應商清單（Approved Vendor List; AVL）上的供應商。

而供應商清單則應基於供應商分類體系。當然，做為供應商管理部門，要確保各類供應商能達到公司期望。

要不，內部客戶的合理期望沒法滿足，現有的供應商政策可能沒法被執行。總之，內部溝通與制度的制定實施是同等的重要。

(5)企業對供應商分級管理擴展閱讀：

供貨商是指可以為企業生產提供原材料、設備、工具及其他資源的企業。供應商，可以是生產企業，也可以是流通企業。

應該確定符合公司戰略的供應商特徵，對所有供應商進行評估，可以將供應商分成交易型、戰略型和大額型。

一般來講，交易型是指為數眾多，但交易金額較小的供應商。

戰略型供應商是指公司戰略發展所必需的少數幾家供應商。

大額型供應商指交易數額巨大，戰略意義一般的供應商。

采購商選擇供應商建立戰略夥伴關系、控制雙方關系風險和制定動態的供應商評價體系是中國采購商普遍關心的幾個問題。

隨著采購額占銷售收入比例的不斷快速增長，采購逐漸成為決定電子製造商成敗的關鍵因素。供應商的評估與選擇作為供應商正常運行的基礎和前提條件，正成為企業間最熱門的話題。

選擇供應商的標准有許多，根據時間的長短進行劃分，可分為短期標准和長期標准。

在確定選擇供應商的標准時，一定要考慮短期標准和長期標准，把兩者結合起來，才能使所選擇的標准更全面，進而利用標准對供應商進行評價，最終尋找到理想的供應商。

6. 供應商管理的分類有哪幾大類型

供應商可分為戰略供應商（StrategicSuppliers）、優先供應商（PreferredSuppliers）、考察供應商（ProvisionalSuppliers）、消極淘汰（ExitPassive）、積極淘汰（ExitActive）和身份未定供應商（Undetermined）。

1、戰略供應商
指那些對公司有戰略意義的供應商。例如這些公司提供技術復雜、生產周期長的產品，可能是唯一供應商。存在對公司的存在至關重要。更換供應商的成本非常高，有些乃至不可能。對這類供應商應該著眼長遠，培養長期關系。
2、優先供應商
提供的產品或服務雖然可在別的供應商處得到，但公司傾向於使用優先供應商。這是與戰略供應商的根本區別。優先供應商是基於供應商的總體績效，例如價格、質量、交貨、技術、服務、資產管理、流程管理和人員管理等。優先供應商待遇是掙來的。例如機械加工件，有很多供應商都能做，但如果公司優先選擇供應商A，把新生意給這個供應商，就是基於A的總體表現。
3、考察供應商
一般是第一次提供產品或服務給公司，對其表現還不夠理解，於是給一年的期限來考察。考察完成，要麼升級為優先供應商，要麼降為淘汰供應商。
4、消極淘汰供應商
不應該再得到新的產品。但公司也不積極把現有生意移走。隨著主產品完成生命周期，這樣的供應商就自然而然淘汰出局。對這種供應商要理智對待。如果績效還可以的話，不要破壞平衡。維持相對良好的關系就更重要。
5、積極淘汰供應商
積極淘汰供應商不但得不到新生意，連現有生意都得移走。這是供應商管理中最極端的例子。對這類供應商一定要防止「魚死網破」的情況。因為一旦供應商知道自己現有的生意要被移走，有可能採取極端措施，要麼抬價，要麼中止供貨，要麼績效變得很差。所以，在出手之前，一定要確保另一個供貨渠道已經開通。
6、身份未定供應商
身份未定供應商的身份未定問題。在分析評價之後，要麼升級為考察供應商，要麼定義為消極淘汰或積極淘汰供應商。

7. 供應商管理分為哪幾個部分

供應商管理具體要做的一些重要工作如下:
一、選擇優秀的供應商
1.供應商供應物料的順暢：使生產不會因為待料而停工。
2.進料品質的穩定：保障生產成品品質的穩定。
3.交貨數量的符合：使公司生產數量准確。
4.交期的准確：保障公司出貨期的准確。
5.各項工作的協調：良好的配合使雙方的工作進展順利。
所以選擇供應商，直接影響企業的生產與銷售，對企業影響非常大，因此，選擇優秀的供應商是非常重要的。
一個好的供應商應包括哪幾大主體？
一個好的供應商，應該有以下幾大主體：
1．優秀的企業領導人：企業有了優秀的領導人，企業才能健康穩定地發展。
2．高素質的管理幹部：企業有了高素質，有能力的管理幹部，企業的管理才有效率、充滿活力。
3．穩定的員工群體：企業員工的穩定性，才能保證產品品質的穩定，流動性過大的員工群體，其產品品質會受到相當的影響。
4.良好的機器設備：良好的機器設備，其產品品質更能加以保證。
5.良好的技術：企業不單要有素質高的管理幹部和良好和良好的管理，還應有經驗豐富有創新的技術人員，只有技術不斷改善創新，才能使產品品質更加有保障，材料成本不斷下降。
6.良好的管理制度：激勵機制的科學，管理渠道的暢通，以及各種管理制度的健全，能充分發揮人的積極性，從而保證其供應商整體是優秀的，其產品品質是優質的，其服務是一流的。
二、供應商調查
供應商的調查主要有以下內容：
1． 管理人員水平：
◆管理人員素質的高低。
◆管理人員工作經驗是否豐富。
◆管理人員工作能力的高低。
2． 專業技術人員素質的高低。
◆其技術人員素質的高低。
◆技術人員的研發能力。
◆各種專業技術能力的高低。
3． 機器設備情況：
◆機器設備的名稱、規格、廠牌、使用年限及生產能力。
◆機器設備的新舊、性能及維護狀況等。
4． 材料供應狀況：
◆其產品所用原材料的供應來源。
◆其材料的供應渠道是否暢通。
◆其原材料的品質是否穩定。
◆其供應商原料來源發生困難時，其應變能力的高低等。
5． 品質控制能力：
◆其品管組織是否健全。
◆品管人員素質的高低。
◆品管制度是否完善。
◆檢驗儀器是否精密及維護是否良好。
◆原材料的選擇及進料檢驗的嚴格程度。
◆操作方法及製程管制標准.
◆ 成品規格及成品檢驗標準是否規范。
◆ 品質異常的追溯是否程序化。
◆ 統計技術是否科學以及統計資料是否詳實等。
6． 財務及信用狀況：
◆ 每月的產值、銷售額。
◆ 來往的客戶。
◆ 來往的銀行。
◆ 經營的業績及發展前景等。
7． 管理規范制度：
◆管理制度是否系統化、科學化。
◆工作指導規范是否完備。
◆執行的狀況是否嚴格。
•供應商開發的步驟有哪些？
三、供應商開發的步驟主要有：
1． 物料分類：
◆將主生產物料和輔助生產物料等按采購金額比重分成ABC三類。
◆按材料成分或性能分類，如：塑膠類、五金類、電子類、化工類、包裝類等等。
2.搜集廠商資料：根據材料的分類，搜集生產各類物料的廠家，每類產品在5～10家左右，填寫在«廠商資料表»上。
3．供應商調查：根據《廠商資料卡》名單，采購部門將《供應商調查表》傳真至供應商填寫。
4．成立供應商評估小組：由副總經理任組長，采購、品管、技術部門經理、主管、工程師組成評估小組。
5．調查評估：
◆根據反饋的調查表，按規模、生產能力等基本指標進行分類，按ABC物料采購金額的大小，由評估小組選派人員按《供應商調查表》所列標准進行實地調查。
◆所調查項目如實填報於調查表上，然後由評估小組進行綜合評估，將合格廠商分類按順序統計記錄。
7． 送樣或小批量試驗：
◆比價議價：對送樣或小批量合格之材料評定品質等級，並進行比價和議價，確定一個最優的價格性能比。
8． 供應商輔導：列入《合格供應商名冊》的供應商，公司應給予管理、技術、品管上的輔導。
9． 追蹤考核：
◆每月對供應商的交期、交量、品質、售後服務等項目進行統計，並繪製成圖表。
◆每個季度或半年進行綜合考核評分一次，按評分等級分成優秀、良好、一般、較差幾個等級。
10．供應商之篩選：
◆對於較差之供應商，應予以淘汰，將其列入候補名單，重新評估。
◆對於一般之供應商，應予以減少採購量，並重點加以輔導。
◆對於優秀之供應商，應加大采購量。
供應商管理專用術語主要包括：供應商調查、供應商開發、供應商評估。

8. 企業的供應商應如何分類管理

可以按供應商信用額度、質量等級、供應產品和服務種類等方面。