經銷商對廠家建議

Ⅰ 作為廠家該如何針對經銷商進行營銷

這個不是在這個上面能說明白的
我說幾點吧
一、感情維系。做為一個工廠，自己沒有銷售渠道，而經銷商的銷售渠道就是你所有的出貨口，和經銷商搞好關系必不可缺。
二、合作共贏。共贏才能把合作關系持續下去。
三、規范管理。公平與公正的管理是合作下去的必不可少的先決條件
四、公開評比。評比各經銷商的銷量
營銷的話，可以採用幾個小手段

Ⅱ 當經銷商出現行賄行為作為廠家應該採取什麼態度

其實，作為廠家，要想知道如何幫扶經銷商，首先要知道經銷商要什麼？只有抓住了經銷商的內在需求，圍繞需求作文章，廠商才能真正一心，才能步調一致，才能共同達到雙贏的局面。其實，不同發展階段的經銷商，其內在需求是不同的。換句話說，處在不同發展階段的經銷商，其對於廠家的要求和期望是不同的。這好比沙漠里行走的一個人，他此時需要的是救命的水，可你卻給了他饅頭，顯然，這是不合時宜的。作為高明的廠方人員，一定能夠洞察經銷商的需求，到什麼山，唱什麼歌，對症下葯，真正地攜手經銷商，走完一段光輝燦爛的協作歷程。經銷商按照其發展階段，可以分為起步階段、快速發展階段、成熟階段。根據不同的發展階段，廠家應該給予其不同內容的幫助和支持。起步階段：年年歲歲花相似，歲歲年年人不同。在經銷領域，每年都有一些新的經銷商涌現，但也有一部分老的經銷商淡去。這是競爭規律，誰也避免不了。但是可，如果一個廠家，尤其是中小企業，面對一個新的，後者處在起步階段的經銷商，該如何去做工作呢？這仍然需要從探討經銷商的現實或者潛在需要入手。起步階段的經銷商，首先缺少或者缺乏的可能是資金，這毋庸置疑，這個時候，如果作為廠家，能夠通過房產、車輛等動產或者不動產的抵押，提供一定的信貸，從而讓經銷商能夠放開手腳來去做，這是最好不過的結局了。這樣做的最終結果，必然是經銷商的知恩圖報，而更加賣力的去做好產品，做強、做大市場。其次，處在起步階段的經銷商，其經驗往往是不足的。因此，他也需要廠家能夠提供一攬子市場支持，尤其是人員的貼身幫扶。當然，也包括廠家對經銷商及其人員的定期培訓提升，比如，經營觀念的培訓、營銷理念的培訓、市場運作技能培訓、管理培訓等。通過廠家的教練式工作，發揚廠家人員的傳幫帶精神，能夠快速地讓經銷商掌握操作市場的必要技能，從而能夠早一天成熟起來。再次，經銷商需要廠家的鼓勵。起步階段的經銷商，往往初入市場，心理較為脆弱，需要廠家不間斷地激勵，從而一直讓經銷商能夠保持昂揚的鬥志，飽滿的激情。這個鼓勵，包括廠家對其市場操作的肯定，對其一點點進步的及時表揚，對其通過努力獲得的業績的物質（比如返利）、精神（提供培訓機會、旅遊）等方面的獎勵，也包括對其偏離企業方向、目標等的善意提醒等等。最後，作為廠家，對於經銷商還要大膽放權，勇於讓經銷商操作，鼓勵其去創新性的運作市場，允許他們犯原則外的錯誤（竄貨、低價銷售屬於原則內的錯誤），因為他們處在初始階段，對於市場操作一片空白，往往更有創見性，更容易總結、提煉新的運作模式。比如，某廠家培育一個剛起步的經銷商，除了幫其協調配送車輛，加快資金周轉，避開其資金不足缺陷外，還派一個精幹而經驗豐富的銷售人員貼身指導，根據銷售季節轉換，總結出一年要在不同的時間段召開三次訂貨會，總結出「兩差、兩高」的營銷策略模式，即「產品差異化、高價位、高促銷、促銷差異化」，取得了較好的市場效果，該經銷商在短短三年內，就成為該廠家東部地區最大的經銷商。發展階段：應該說，大部分經銷商都處在發展階段，這個階段的經銷商發展快，但問題也最多，因此，作為廠家，在經銷商銷售產品過程當中，要想不讓其走樣，就需要廠家不斷地給予指導教育，不斷糾偏，在滿足其對於廠家需要的同時，能夠達到廠商雙方共同的目的。首先，處在發展階段的經銷商，由於業務、人員快速膨脹，因此，他此時最需要的，是能夠真正實現公司化運營，能夠市場提升與內部管理提升相協調和匹配。從這個角度來說，作為廠家人員就應該協助經銷商「建章立制」，建立和健全相關的管理制度，比如人員招聘制度、人員管理制度、作業流程和標准、客戶管理、庫存管理、物流管理、市場管理等，通過依「法」事，經銷商才能步入規范化、制度化、流程化的管理軌道。其次，既然是快速發展階段，就少不了要大量開發空白市場和網點，就需要廠家派出人員，能過對空白市場及網點進行開發規劃，就需要協助經銷商去開發下遊客戶，尤其是重點客戶，這不僅是幫助經銷商，從另外一個層面上講，也是為了更好地掌控下游渠道，進而掌控整個市場。因此，協助經銷商開發市場，不斷地提高市場的覆蓋率、佔有率，對於發展階段的經銷商，尤其重要。再次，處在快速發展階段的經銷商，還需要營銷支持，這個支持，不僅包括營銷政策，對於各級渠道的促銷支持、人員支持、理貨支持等，而且，還包括教練支持也要跟的上，即要通過教練模式，幫助經銷商打造一支能打硬仗、苦仗、惡仗的銷售團隊，也包括下遊客戶團隊，這就需要通過以會代訓、教練式培訓、集訓等，來給予經銷商全方位的支持。最後，作為廠家，還要對處在這個階段的經銷商給予咨詢式、顧問式銷售，要能夠扮演經銷商經濟顧問、經營參謀，要能夠適時根據掌握的市場信息，研判未來產品、市場走勢，引導經銷商及時做出轉型或者調整，要對經銷商的管理、運作，提供策略性的指導及幫助，從而建立廠商一體化的發展新模式。比如，某廠家的銷售經理，針對他的客戶一直銷售中低端產品的現狀，通過家電行業未來個性化、高檔化趨勢的分析，給其建議要調整產品結構，重點推廣該企業主推的主導高檔產品，與公司保持步調一致，然後，該銷售經理開始對該經銷商及其人員進行高端產品推廣技能的培訓，手把手地教給他們銷售高價產品的方法與技巧，同時，在銷售過程當中，還隨時隨地接受經銷商及其人員的銷售咨詢，現場解答他們推銷過程中的各種疑問等等，經過廠家銷售經理如此認真的幫扶，該經銷商很快就將產品結構調整到位，盈利水平也有了大幅度的提升。成熟階段：成熟的經銷商，是很多廠家追逐的對象，他們有雄厚的實力，健全的網路，作為廠家，藉助他們的強大運營力量，往往能夠迅速將產品鋪開，達到借渠澆水、事半功倍的效果。但正如任何事物都有兩面性一樣，成熟階段的經銷商優勢很明顯，但對於廠家的幫扶要求難度的加大也很明顯。這個階段，作為廠家一定要做該做的、能做的、彌補短板的，進行立體式幫扶。首先，要在不違反整體經銷商利益、廠家利益的前提下，給其提供最大限度的市場增長空間，比如，新產品的區域或者跨區域獨家代理，給其更大的市場銷售范圍，通過給予其一定的「跑馬圈地」的權力，在充分地保證其利潤最大化的同時，還能夠將市場做的更強、更大，保持其在一定產品范圍、渠道範圍、地域范圍的相對壟斷性，通過相對壟斷，增強其盈利能力，以及對於廠家持久的忠誠度。當然，在可控范圍內，也可以實施OEM模式。其次，作為廠家，還要對經銷商開展深度協銷、深度分銷，幫助經銷商對市場進行通路精耕，對市場、對渠道、對消費者進行高密度的滲透，比如，幫助經銷商開發新市場，消滅空白網點，減少或者消滅零發貨客戶，在渠道終端對顧客進行一對一深度溝通等，從而做精、做細市場，不斷擴大市場銷售份額，提高產品及品牌知名度、美譽度。再次，成熟階段的經銷商，由於市場較為成熟，收益較為穩定，因此，這個時候的經銷商，更希望廠家去做一個好的裁判，好的市場秩序維護者。他們最擔心、最害怕，由於廠家的管理不力，而出現市場秩序大亂的情況，而讓自己多年的心血毀於一旦，由於竄貨、倒貨或者低價傾銷盛行，而讓自己該掙到的錢掙不到。因此，在這個階段，如果廠家能夠鐵起手腕抓市場管理，那麼，作為經銷商是感恩戴德，而對廠家心服口服的。最後，成熟期的經銷商，還希望廠家有一個穩定的政策，從經銷的產品、價格的保持、幫扶的力度等，都有一個相對穩定的支持，而不是朝令夕改，讓經銷商摸不著北。比如：湖北格力電器，在市場做的相對成熟，而市場管理難度加大，經銷商違規現象頻繁時，由廠家出面，廠商共同出資，組建市場聯銷體，即成立格力電器銷售公司，統一產品調配，統一售價，規范渠道模式，打造真正的廠商一體化，運營後，廠商利益得到了保證，市場得到了健康、快速的發展，成為了行業的標兵和學習仿效的對象。總之，廠家不論做什麼，都一定要紮根於市場，契合於經銷商，而不是「盲人騎瞎馬，夜半臨深池」，作為廠家只有根據經銷商的發展階段，探尋其內在需求，合理搭配資源，才能真正地與經銷商一道，在與競爭對手的角逐中，而讓自己立於不敗之地。

Ⅲ 經銷商對廠家的一句祝福詞

生意興隆，財源廣進。

Ⅳ 經銷商如何與廠家老闆溝通

隨著糖酒會功能的增加，廠家的經銷商會也變成了一道必不可少的活動，經銷商到糖酒會除看新品外，還得考慮如何參加廠家的經銷商會。聽到這也許你要說，參加經銷商會還不簡單，到點過去吃飯就行，到時候如果碰見朋友就一塊喝點，這有什麼考慮的？面對這個問題筆者有個建議：如果您到糖酒會不是旅遊去了，那您還真的需要認真考慮一下。
從以往的經驗來看，廠家在糖酒會上舉行的經銷商會有這樣幾個目的：一、展示廠家實力，讓經銷商放心；二、穩定廠商關系，激勵經銷商；三、展示新品，進而招商。一般情況下，這樣的會議是以和諧、喜慶為主題，有廠家高層參與，並奉經銷商為座上賓，換句話說，在這樣的經銷商會上，廠家對待客戶會比平時更加熱情、耐心，因為大局的原因，廠家不願意因小事爭執不下，多數情況下也會採取妥協或者讓步的方式來解決問題。
把問題帶到糖酒會上去，這話在以前就有人提過。但是實踐的經銷商多是曾吃虧上當，甚至號稱與廠家水火不容的主，到糖酒會上也無非是一哭二鬧三上吊。隨著經銷商越來越理性，這種情況逐漸減少，但是選擇把問題帶到糖酒會去解決的經銷商卻沒有減少的趨勢，只是解決方式更加靈活和理性罷了。
正如前文所言，糖酒會是個解決問題的好場所，但這並不是說什麼問題都能帶到糖酒會上去解決。如果問題太大，即使說出來也沒法現場解決，反倒變成耳旁風；如果問題太小，平時就能解決，廠家負責人就會覺得你太大動干戈，留下不好的印象；如果問題太復雜，一時半會理不清思路，那麼廠家負責人也沒精力去跟你一起分析......那麼，究竟什麼樣的問題可以帶到糖酒會上去解決呢？
問題一：與大區經理之間的問題。
問題二：必須與高層溝通才能解決的問題。
還有一些問題是必須與高層溝通才能解決的，比如新的市場思路，需要廠家加大投入的問題；比如退換壓貨或者殘損產品的問題等等。這些問題是大區經理做不來主的，需要老總拍板才能決定。
對經銷商來說，這些問題完全可以通過正規渠道去一層層遞交。但是話說回來，在目前的食品企業中，走正規渠道往往費時費力，而且很有可能耽誤機會，所以，反倒不如通過糖酒會這樣的渠道，直接面見老總。其實這樣的問題，經銷商需要的無非是老總一個招呼，如果實際把握的成熟，簡單又省力。
很多經銷商做了多年品牌連自己所經營品牌的大老闆都未曾見過，更不用說得到企業老闆的恩惠了。許多大企業的老總、董事長平時很難到自己的市場上，所以經銷商與他們見面、溝通的機會也非常少，一直處於低層次的廠商交流階段。筆者認為，如果糖酒會期間能有機會跟廠家老總當面溝通一下，哪怕只是匯報匯報你所在市場的經營情況，相信，經銷商來年的壓力會小一些，甚至有可能得到更多的市場支持。
在糖酒會與廠家老總溝通需要注意很多問題，正如前文所說，話長了不行，話短了沒效果。所以，這也是講究技巧的；
技巧一：打好腹稿。與企業老總溝通前心裡一定要清楚，自己想要匯報的內容以及需要達到的目的，由於場合比較熱鬧，企業老總在這里要應付很多人，不可能給某一經銷商留太多時間，所以必須簡明扼要、切中主題。
技巧二：再嚴肅的話也要當玩笑來說。糖酒會不是來鬧事的，參加經銷商會是給廠家的面子，所以委婉的表達自己的意思，
技巧三：欲抑先揚。一般情況下，企業老總比較喜歡說話有條理、能夠給自己信心的經銷商，因此你的匯報中，你所取得的成績要先講出來，再講你目前經營中所碰到的困境，以及具體需要老總解決、支持的地方。這種情況下，只要你提出的要求不是特別苛刻，老總一般都會滿足你的要求。
技巧四：打好預估報告。如果你要溝通的是某項新計劃，或者新方案，那麼最好在去糖酒會之前就把預估報告整理好。當然，前提是這個方案不要太過重大和復雜，其次，預估的數字globrand.com和預期的效果一定要表達清楚。如果數字過大，最好另行找時間溝通。
技巧五：趁熱打鐵。一旦老總答應了某件事，就要趁熱打鐵，或者讓他在你遞交的報告上簽字，或者讓他指派一個專門的負責人來與你對接。畢竟很多承諾都是一時的決定，如果你等著他再安排人去負責，那基本猴年馬月了，沒准連老闆自己都忘了。
看起來，與企業老闆見一面不會帶來什麼實質的意義，但是往往令經銷商出乎意料的是，很多時候，能夠給企業老總留下深刻印象的經銷商是得到廠家關注最多的。而其得到的好處就更不言而喻了，在中國的商業環境下，往往小鬼難纏，但是如果你能通過這一關，與上頭的人說上話，那麼，以前阻撓你的人也會對你另眼相看，這就是中國商人溝通的秘密。
從另一個方面來說，企業的高層也想趁糖酒會的機會了解一下底層經銷商的真實想法，為自己下一步出台的政策和戰略來做民意調查。也許你想不到，企業的高層反而更看重自己親力而為的調查，因為他認為，這個結果才是最真實的。所以，這種想法就使得老總與經銷商的溝通更加的通暢和自然，一面是迎上去，一面是走下來，除了糖酒會，還去拿找這樣的好機會？

Ⅳ 經銷商怎樣選擇合作廠家

「沒有永恆的敵人，也沒有永恆的朋友，只有永恆的利益」。在商業領域，生產廠家和經銷商常喜歡用這句話來界定彼此之間的微妙關系。近年來，隨著農資行業的快速發展和經營體制逐漸放開，市場競爭日益激烈，許多農資經銷商都陷入了負擔沉重、債務纏身、資金短缺、業務萎縮、陣地丟失、發展無方的艱難處境。而大部分農資生產廠家為了確保企業自身的利潤，平時只盲目追求迅速擴大產品市場份額，只關心產品銷量而不注重銷售服務；對經銷商的運作情況不聞不問，只有在收款的時候才派業務員到經銷商那裡轉一轉；還有就是對終端支持少之甚少，只是想方設法一味地給經銷商壓貨，這就造成農資經銷商們步履艱難、苦不堪言……可以說，很長一段時間以來，大部分農資經銷商一直面臨著市場發展停滯不前的困境。要擺脫這些困境，應該怎麼辦呢？你只有先找到一個有責任、有實力、有方法，且有「犧牲小我，成就大我」精神的廠家，然後藉助廠家的資本和市場運作優勢，幫助自己多賺錢快發展，才能真正走出困境。那麼，如何才能找到這樣的廠家呢？1、通過行業內的權威媒體、門戶網站、專業展會及業界朋友的推薦去搜集一些廠家信息和資料；2、是對這些搜集來的信息資料進行過濾、篩選，選擇一些知名度較大、產品口碑較好的企業；3、就是自己親自去市場進行調查走訪，了解備選廠家及產品在市場上的表現、運作、銷量狀況；4、去參加一下廠家的區域及全國市場的現場招商會，了解一下廠家所給予廠家的經銷政策和市場支持力度；5、如果你打算與備選的廠家進行長期戰略合作的話，就很有必要到廠家進行一番實地考察，看看他們的廠風廠貌、生產規模、產品樣品及配方含量等。現實情況中，有些經銷商選擇合作廠家，一味地、盲目地「傍大款」，有些經銷商沒有目的性，哪個廠家的產品利潤高就要哪個。其實，經銷商在選擇廠家時，首先應考慮的是自己的網路渠道狀況和自己可利用的社會資源，根據自身實際情況量體裁衣，看自己的現有渠道或者計劃創建新的渠道是否與你要選擇的廠家實力相匹配，該廠家產品是否適合當地市場需求。不一定非要選擇大廠家，重要的是選擇符合自己需求的、具備一定實力的廠家，就跟結婚一樣要講究「門當戶對」。因此，經銷商在選擇合作廠家時應堅守這樣一個基本原則：適合自己的才是最好的！怎樣的才算是合適的呢？一般來說，經銷商，尤其是那些實力較小的經銷商處於相對弱勢的地位，因此對於廠家的選擇應該非常慎重。筆者建議可以下幾個角度來進行考量和判別：1、廠家的信譽度如何？這是經銷商與廠家合作的前提和基礎。在市場中，廠商雙方都最重視、也是最欠缺的就是「誠信」。「人無信則不立」，廠家如無信譽，則經銷商的利益得不到保證，所以，經銷商選擇經銷廠家，一定要將廠家的「信譽」放在首位。2、廠家的基本情況如何？歷史：考察廠家成立的時間來驗證廠家的市場競爭力。產品：考察廠家的產品質量、包裝等產品指標，驗證廠家的產品競爭力。管理：考察廠家的整體管理方式，作風嚴格的是認真做事的，松垮的可能就是有問題的，即使現在沒有，將來也會出問題。現在還是少招惹為妙。意識：指廠家的營銷理念、產品意識、市場意識、服務意識等。以上各項可以通過和廠家營銷人員旁敲側擊地了解，公司的各種證件和簡介、公司的網站、成熟的市場方案等等，都可以成為了解廠家的途徑。3、廠家是否有魄力並捨得在市場開發的初期投入大筆的資金來運作市場？4、廠家在你的區域有沒有廣告支持？廣告是否具有特色和銷售力？廣告投放量是否超越競品？5、廠家是否做到渠道下沉到銷售終端？有沒有業務員常年駐點指導市場操作，共同運作你的市場？6、廠家是否幫助經銷商有效的管理用戶的信息，並最終形成完備的營銷資料庫？7、廠家對經銷商是否有系統而專業的培訓支持（管理、銷售、服務、農技等）？8、廠家產品是否具有獨特的銷售主張？產品質量是否合格？是否適合市場需要？9、廠家有沒有農技服務及售後服務的承諾及支持？10、廠家有沒有指導其區域經理及經銷商市場運作標准化方案等方面的支持？那麼經銷商應該選擇幾個廠家為宜呢？筆者認為，每個經銷商應該有三個梯隊的廠家為宜。第一梯隊（首選廠家）：為兩家左右，必須是鐵桿，忠誠的大廠家，隨時隨地都能站出來為你撐腰，為你兩肋插刀；第二梯隊（備份廠家）：為三家左右，隨時隨地都能接替第一梯隊的廠家，發展為第一梯隊；第三梯隊（配套廠家）：為了滿足自己目標客戶的需要和特殊需要，而彌補自己產品和服務不足而選的。經銷商是營銷的重要生力軍，廠家不可能脫離他們，而只有將最好的、最強的資源都輸送、支持給他們，才能完成廠家的目標。而經銷商自己沒有產品，他們擁有的只是自己的渠道和網路（其實下面的終端門店其實也並不真正屬於自己），所以他們必須依賴於廠家，有了廠家的支持和扶助，自己才可能獲得成長和發展。所以，對於經銷商而言，能否賺到錢，能否得到長足發展，關鍵在於選擇一個好的合作廠家或者戰略合作夥伴。「你能走多遠，取決於你與誰同行！」筆者用這句話與廣大農資經銷商進行共勉，希望更多農資經銷商能選對合作夥伴，事業不斷發展壯大！

Ⅵ 我是搞銷售的怎樣怎樣給公司提幾點建議

看來你應該算是行業新手，以下內容好好看一下，應該對你有幫助
1.品牌戰
一切市場競爭最後都要歸結到品牌上。中國市場上的大部分汽車品牌都是引進的，如何快速實現品牌的本土化，對大部分合資汽車廠家來說顯得十分迫切。民族汽車品牌的第一要務就是如何在外資品牌的擠壓下成功突圍，這決定著中國汽車工業的未來。
2.價格戰
一個行業出現了過剩，價格戰就不可避免。所以中國汽車行業的價格戰將長期存在，但如何打價格戰、何時打價格戰卻是一門藝術。沒有策略的價格戰，輕者「出了血」卻不見效果，重者反過來會傷到品牌本身。
3.車型戰
對任何廠家來說，新車型都是一種最有力的武器，所以大部分國內廠家都制定了「一年至少一款新車型」的策略。但隨著市場上車型的增多，新車型的市場沖擊力會出現邊際效益遞減的狀況，如何延長老車型的生命周期才是廠家需要重點解決的問題。
4.網路戰
網路就是市場通路。強企業，必定有強網路。桑塔納十幾年經久不衰，並不是產品特別的本身好，而是上海大眾有一個遍布全國的銷售網路。眼下各廠家的營銷網路「圈地運動」正如火如荼，但有一種不良傾向需注意，就是不顧及老經銷商的利益，盲目布點，重復布點。此外，申請專賣權的高額公關費用也滋生了腐-敗，成本會最後轉嫁到消費者身上，對企業形象造成傷害。
5.服務戰
現在，消費者買車越來越看重服務質量，這種服務不僅體現在售後，還體現在售前和售中。對廠家和經銷商來說，服務是營銷的重要手段，同時也將成為利潤的主要來源，所以說，服務才是他們賴以生存的生命線。提高服務質量，喊一句口號很容易，關鍵是要落到實處，讓消費者得到實惠，這就需要一種制度性的安排進行保證。
6.公關戰
企業生存在各種社會關系之中，所以公關日益顯得重要。好的公關操作，可以起到「四兩拔千斤」的效果，使品牌形象迅速提升。但許多廠家把公關僅僅理解為收買媒體，以廣告代替公關，其效果反而適得其反。另外，公關不僅包括媒體公關，還包括政府公關、經銷商公關、公眾公關、內部員工公關，任何一方都不可偏頗。
7.廣告戰
營銷離不開廣告，但廣告並不是營銷的全部。由於汽車業還存在較高的利潤率，許多汽車廠家在廣告上都是一擲千金，而廣告創意和投放策略都顯得十分低級。隨著利潤率和廣告邊際效果的同步下降，降低廣告運作成本、提高廣告創意水平、選擇有效媒體就顯得十分必要。
8.人才戰
中國的大學培養了大批汽車工程技術、管理人才，但培養不出真正的汽車營銷人才，所以大部分汽車廠家的營銷人員都是半路出家，廠家之間的營銷人才爭奪戰也逐漸激烈起來。
一、分析營銷機會
1、管理營銷信息與衡量市場需求
(1)、營銷情報與調研
(2)、預測概述和需求衡量
2、評估營銷環境
(1)、分析宏觀環境的需要和趨勢
(2)、對主要宏觀環境因素的辨認和反應(包括人文統計環境、經濟環境、自然環境、技術環境、政治法律環境、社會文化環境)
3、分析消費者市場和購買行為
(1)、消費者購買行為模式
(2)、影響消費者購買行為的主要因素(包括文化因素、社會因素、個人因素、心理因素等)
(3)、購買過程(包括參與購買的角色，購買行為，購買決策中的各階段)
4、分析團購市場與團購購買行為(包括團購市場與消費市場的對比，團購購買過程的參與者，機構與政府市場)
5、分析行業與競爭者
(1)、識別公司競爭者(行業競爭觀念，市場競爭觀念)
(2)、辨別競爭對手的戰略
(3)、判定競爭者的目標
(4)、評估競爭者的優勢與劣勢
(5)、評估競爭者的反應模式
(6)、選擇競爭者以便進攻和迴避
(7)、在顧客導向和競爭者導向中進行平衡
6、確定細分市場和選擇目標市場
(1)、確定細分市場的層次，模式，程序，細分消費者市場的基礎，細分業務市場的基礎，有效細分的要求;
(2)、目標市場的選定，評估細分市場，選擇細分市場
二、開發營銷戰略
1、營銷差異化與定位
(1)、產品差異化、服務差異化、渠道差異化、形象差異化
(2)、開發定位戰略——推出多少差異，推出那種差異
(3)、傳播公司的定位
2、開發新產品
(1)、新產品開發的挑戰，包括外部環境分析(機會與威脅分析)
(2)、有效的組織安排，架構設計
(3)、管理新產品開發過程，包括營銷戰略發展，商業分析，市場測試，商品化
3、管理生命周期戰略
(1)、產品生命周期包括需求、技術生命周期，產品生命周期的各個階段
(2)、產品生命周期中的營銷戰略，引入階段、成長階段、成熟階段、衰退階段，產品生命周期概念的歸納和評論
4、自身定位——為市場領先者、挑戰者、追隨者和補缺者設計營銷戰略
(1)、市場領先者戰略，包括擴大總市場，保護市場份額與擴大市場份額
(2)、市場挑戰者戰略，確定戰略目標和競爭對手，選擇一個進攻戰略，選擇特定的進攻戰略
(3)、市場追隨者戰略
(4)、市場補缺者戰略
5、設計和管理全球營銷戰略
(1)、關於是否進入國際市場的決策
(2)、關於進入哪些市場的決策
(3)、關於如何進入該市場的決策，包括直接出口，間接出口，許可證貿易，合資企業直接投資，國際化進程
(4)、關於營銷方案的決策(4P)
三、
營銷方案
1、管理產品線、品牌和包裝
(1)、產品線組合決策
(2)、產品線決策，包括產品線分析、產品線長度、產品線現代化、產品線特色化、產品線削減
(3)、品牌決策
(4)、包裝和標簽決策
2、設計定價策略與方案
(1)、制定價格包括選擇定價目標，確定需求，估算成本，分析競爭者成本、價格和提供物、選擇定價法，選定最終價格
(2)、修訂價格，地理定價，價格折扣和折讓，促銷定價，差別定價，產品組合定價
3、選擇和管理營銷渠道
(1)、渠道設計決策
(2)渠道管理決策
(3)、渠道動態
(4)、渠道的合作、沖突和競爭
4、設計和管理整合營銷傳播(開發有效傳播，包括確定目標受眾，確定傳播目標，設計信息，選擇傳播渠道，編制總促銷預算，管理和協調整合營銷傳播)
5、管理廣告，銷售促進和公共關系
(1)、開發和管理廣告計劃，包括確定廣告目標，廣告預算決策，廣告信息選擇，媒體決策，評價廣告效果
(2)、銷售促進
(3)、公共關系
6、管理銷售隊伍
(1)、銷售隊伍的設計，包括銷售隊伍目標，銷售隊伍戰略，銷售隊伍結構，銷售隊伍規模，銷售隊伍報酬)
(2)、銷售隊伍管理，包括招牌和挑選銷售代表，銷售代表培訓，銷售代表的監督，銷售代表的極力，銷售代表的評價
四、管理營銷
1、營銷組織，營銷部門的演進，組織營銷部門的方法，營銷部門與其他部門的關系，建立全公司營銷導向的戰略
2、營銷執行監控以保證營銷的有效性
3、控制營銷活動，年度計劃控制，盈利能力控制，效率控制
4、根據營銷部門的信息來進行戰略控制

Ⅶ 經銷商如何處理好與廠家的關系

作者: 唐江華 許多經銷商在與廠家打交道時往往不知道怎樣討好廠家，給人的感覺整個就是一個弱勢群體。就算這個經銷商身家上千萬、過億元有時也得忍氣吞聲來自廠家的「欺壓」，更有許多經銷商前期辛苦打市場，待市場稍有好轉，經銷權卻易幟換人了。 氣就氣在許多經銷商並沒有弄明白個中的緣由，還在年年上演「苦情戲」，把自己搞得很受傷。那麼，經銷商究竟怎樣跟廠家打交道才能得到廠家的青睞，不至於讓自己受傷呢？ 一、協助廠家做好市場規劃並每年取得預期目標 只有對自己的市場不了解，對廠家的產品不了解的經銷商才會被廠家忽悠，盲目接產品，然後又莫名其妙被更換，成為廠家的開路先鋒卻並不能享受豐收後的果實。經銷商接產品時一定要先了解市場，看看廠家這個產品在自己所在市場的未來發展趨勢，最好是帶著廠家的這款產品走訪一下自己關系好的二批商或生意夥伴，聽聽來自市場一線最真實的聲音；也可以讓一些同行的廠家駐地代表幫助自己參考，或者到臨近已經有運做該款產品的經銷商處去拜訪、考察，總之，了解得越多越好。 真正做市場的廠家是很喜歡經銷商這樣做的，對市場負責就是對廠家負責，沒有哪個廠家願意自己的產品像流星，莫名其妙起來又莫名其妙消失。一旦了解清楚所接產品就要協助廠家拿出具體的市場開發規劃，分階段做，越詳細越好。廠家一般也有自己的市場開發規劃，但他的這個規劃是共性的，是針對廠家的全國市場或者重點市場做的，有時並不適應你所在市場的需要，如果你照搬執行，市場的起勢可能就沒有那麼快，或者根本就不可能會起來。更何況你的規劃與廠家有沖突時，把矛盾擺在前面就避免了以後合作過程中再來扯這些事要好得多，也更能得到廠家的理解，還樹立了一個非常懂市場的經銷商形象。 規劃做得好就要實現規劃中的預期目標。很多經銷商在忽悠廠家投入時吹得天花亂墜，一旦廠家照其所說投入後卻又沒有讓市場冒出半點水花，根本不是他事先所忽悠的描繪，這樣的經銷商就算市場最後被廠家強行運做起來了也難逃被更換的命運。你的規劃和你的最終預期目標實現總是八九不離十，廠家才會認可你是真正懂這個市場、懂這個產品情況的經銷商。 二、保持與廠家高層的定期溝通和匯報 許多經銷商因為經常與駐地經理打交道，一年也難得見上一次廠家高層的面，也就忽視了與廠家高層打交道這個環節。如果你這個市場能夠有非常多的亮點，也許會讓高層更多地來拜訪你、更多地關注你，但你前期的運做支持又怎麼得到高層的重視呢？全國市場那麼大，真正非常有亮點的市場畢竟還是少數，所以，保持與廠家的高層定期溝通和匯報就顯得很有必要。怎麼溝通？ 1、學會用電子郵件。把你對市場的看法、市場的現狀形成文字發給廠家高層；如果市場上存在問題，就要拿出你自己解決這個問題的方式方法供高層參考，而不是問高層領導怎麼解決問題； 2、學會發信息。年節期間的祝賀信息要發，平時的市場信息更要發； 3、偶爾打打電話。這種電話就不要提問題了，因為電話裡面真正能夠解決問題的非常少，你的電話就是經常邀請高層到自己的市場走走、看看，他來不來是他的事，你的邀請很重要，會讓他覺得你很需要他，有一種被滿足的感覺。同時，他真正有時間來你的市場時，你還怕你的一些問題不會得到解決？ 有些經銷商認為與高層打交道就是要送禮、要送紅包，這是非常錯誤的一種思想。如果你與高層形成了這種關系，實際上是給自己上了一道緊箍咒，是很不劃算的，除非你想做短期經營，在這個廠家撈兩筆就收手，否則，你難保不掉入陷阱出不來。 因此，我們提倡的是一種健康的交往方式。 三、力爭成為廠家的年度重點市場和重點產品代理商 成為廠家的重點市場才會有機會成為當地品類經營的前三名，打牢自己的市場，賺取更多的利潤，贏得廠家更多的市場支持。廠家的支持畢竟是有限的，以中國市場的物大地博，指望所有的市場都能夠起效，無異於痴人說夢。成為廠家的重點市場有哪些條件呢？ 1、你的市場容量夠大，廠家的投入有足夠的產出回報； 2、你有專業的團隊配合廠家的投入。關投入沒有人去執行，這種投入很輕易就打了水漂，而依賴廠家臨時組建團隊來執行，因為磨合問題，市場的啟動就沒有那麼快； 3、駐地經理是廠家認為能夠擔當重點市場操盤的理想人選； 4、你的網路資源很好，有一個較好的平台。譬如自己的直控酒店較多，自己的下線網路、支持自己的核心網路較多，能夠一聲召喚就願意跟隨自己走的，願意幫助自己接貨的餓分銷客戶較多等； 5、你的信譽度很好。與其他的廠家合作時沒有什麼不愉快，現在的其它品類合作廠家給予你的評價較好等。 一旦有機會成為重點市場就要把握機會，給到廠家理想的回報，這樣，你接下來再度成為重點市場才有可能。年年都是廠家的重點市場你就是想不賺錢都不行，這個時候你不賺錢就意味著廠家沒有回報，是兩廂情不願的事了。 而成為重點產品代理商主要是基於市場起來後廠家的分產品經銷策略來說的。市場未起來前，廠家一般不會動這個心思，市場一旦起來，基於市場風險和進一步整合市場優質經銷資源的需要，廠家一般會拿出新的產品招募新的合作經銷商。這種事情，你不要去阻攔，更不要背後使拌去攪和這種事情，市場不是一個人可以獨吞的，有人幫你一起來守這個市場，你要感謝人家才對。你需要把握的就是盡可能成為廠家在該市場的重點產品代理商，每年需要重點運做和投入的產品要想辦法牢牢抓在手裡，市場的大頭在你這里，又有這么多經銷商朋友幫助你一起運做這個市場，你還擔心什麼呢？難道你想讓那些優質經銷商資源去經銷競爭品牌與你發生正面沖突？ 這個問題想得通的經銷商才有機會做大，也才能夠真正得到廠家的喜歡和支持。 四、處理好與廠家駐地經理的合作關系 這個問題許多經銷商都想得到，也是這么做的。但處理好與駐地經理的關系不是你請他吃兩餐飯、送兩條煙就能處理好的。怎麼辦？ 1、幫助駐地經理每年完成廠家下達的任務是最重要的。沒有哪個駐地經理任務沒完成會有好臉色給經銷商看的。 2、多在廠家領導面前表揚駐地經理的勤奮、能幹、會做市場。駐地經理在廠家領導心目中的地位越高，你得到的支持和好處就越多，你就是要幫助駐地經理在廠家面前講得起話。 3、駐地經理的一些小費用主動幫助其承擔。每個駐地經理都有一些難言之隱，有些費用可能自己開口說做了，結果到廠家領導那裡時又不能報批，這個時候的經銷商就不要逼迫他，還可以主動幫助他承擔，只要有機會，駐地經理就會還你這個人情。 4、形成定期溝通機制，幫助駐地經理解決市場問題以及與自己公司的協調。 駐地經理一心一意幫助自己做市場能夠賺錢的還是自己，駐地經理最多得到的就是一個發展，如加薪、晉級等，因此，雙方的合作越好對雙方的利益就越大，而彼此之間的沖突就完全沒有必要了。 但對於某些不做市場、貪得無厭的駐地經理經銷商也絕對不能姑息，要積極向廠家舉報並收集證據進行檢舉，除非你不想做這個產品了，否則你就不要與自己的經銷權和直接利益過不去。 五、幫助廠家做好售後服務，配合廠家處理好當地職能部門的關系 經銷商如果認為服務只是廠家的事情，那問題就大了。做服務一是可以直接樹立在消費者心目中良好的經銷形象，一是可以增加回頭客，帶來直接的經濟利益。另一個就是幫助廠家解決了一些實際問題，在廠家的印象分大增，自己謀得利益的機會也大增。 優秀的經銷商還有自己獨立的售後服務部，尤其是家電行業。那種出了問題就往廠家身上推的經銷商是最愚蠢的。 我認識的一個經銷商在一次職能部門抽檢產品時被告知產品存在一點小問題，要按照要求罰款。這個經銷商當時立即就把這個問題往廠家身上推，也沒有出面去協調，結果等到廠家來出面處理時，被相關職能部門獅子大開口開罰單，雖然後面幾經協調，廠家在這件事上還是處於被動，受到了一定的損失。如果這個經銷商當時主動一點，以自己的身份積極協調，就不可能讓廠家受到很大的損失，因為職能部門對經銷商的處罰和對廠家的處罰是截然不一樣的，這已經是一個「潛規則」。近段時間，廠家找了個理由把這個經銷商給更換了，我估計這個經銷商到現在還沒弄明白自己被更換的真正原因。 六、理順與廠家相關職能部門的關系 廠家的職能部門也很多，譬如廣告部、策劃部、市場督導部、財務部、計劃部、物流部等，經銷商如果不注意這些職能部門的協調，表面上來看，關系不大，實際上關系大得很。隨便說幾點大家就明白了： 1、財務部的協調不好，你那些可松可緊的費用也許就沒有沒有了； 2、廣告部的預算是有限的，他可以投放在你這個市場，也可以投放在別的市場，廣告拉銷的道理你不可能不明白吧？ 3、市場有了倒貨，督導部說沒空過來，就算過來了他說查不出來是哪裡的貨？你去看著別人賺錢吧； 4、物流部說車子緊張，汽油加不到，你急需的貨被別的市場發走了；你不急需時，你的倉庫又被塞得滿滿的； 5、你報的計劃被計劃部告知貨物沒有了，因為他把你的計劃調配給其他的經銷商和市場了； 6、策劃部的方案里你需要分攤的費用總是多些，因為你的市場特別。 還有很多這樣的例子。你說你要向廠家領導投訴，你拿證據出來啊，領導不可能認為自己的團隊就都是這樣不可救葯了，那不是打他的耳光嗎？因此理順與廠家相關職能部門的關系就顯得非常有必要了。怎麼做？ 1、抽時間拜訪。去廠家辦事時順便到相關職能部門走動走動； 2、配合駐地經理協調這些職能部門的關系。駐地經理知道這些職能部門的嗜好，不妨在不違背原則的前提下投其所好； 3、職能部門來自己的市場公幹時再忙也要抽時間陪陪以顯重視，最好一起吃餐飯，聚聚，順便了解一些廠家其它市場的情況。因為從這些人嘴巴講出來的東西有時比駐地經理講出來的還真實可靠； 4、多協助這些職能部門做一些自己力所能及的事情。 七、做廠家的獨家代理 我這里所說的獨家代理不是說獨家代理廠家的所有產品，事實上這樣的廠家還是很少的，也是不現實的。我說的獨家代理是指自己經銷的行業品類就只做這個廠家的，沒有競爭廠家的產品。譬如，經銷商經銷的白酒就只有一個廠家的，也許這個廠家在這個市場上還有其他的經銷商，但你經銷的白酒就只有這個廠家的。 經銷商這樣做的好處就是能夠集中精力把自己經銷的品類做成所在市場前三名，在獲得市場影響力、賺取足夠利潤的同時，也能夠得到廠家更多的支持。對這樣的經銷商廠家一般都會傾力支持，扶持經銷商做大做強，因為廠家沒有後顧之憂，不擔心資源被競爭品牌借用。之所以許多經銷商做不到這一點就是因為賭了一口氣，認為廠家可以找多個經銷商，我就可以接多個產品。當然，也有經銷商是自身認識不清楚，認為多接產品就能夠多得到資源，這種小聰明在正規廠家那裡是不受用的。 八、不貪污、截留廠家的市場費用 說起來容易做起來難。經銷商貪污廠家費用好象是理所當然的事了，因為「地球人都知道」！其實，真正靠貪污廠家費用做大的經銷商實在是太少了。經銷商要明白一個最基本的道理，你的市場如果沒有費用也能夠運做好，這樣的好事可能就不會輪到你了，尤其是市場啟動和發展階段，貪污的費用越多，市場成功的可能性越小，市場不成功，你能得到的好處又有多少呢？弄請了這個道理，經銷商不要貪污、截留費用就好理解了。 當然，隨著市場的日趨成熟，大力度的促銷往往對市場是一種傷害，這個時候經銷商能夠多爭取一點費用支持，會做的經銷商就會把多餘的費用轉化成自己的利潤，同時也能夠按照廠家要求完成期初的市場任務。 舉個例子，娃哈哈在某市場已經是高度成熟的產品了，這個經銷商為了迎接春節旺銷向廠家申請一次5%的渠道促銷力度，預計做300萬銷售。按照廠家理解，5%的促銷力度可能屬於正常，因為其它市場也是這么做的，所以就批復了。經銷商拿到批復後，把這種力度進行了轉換和截留，一是5%的促銷品用自己經銷的其它產品替代，采購價加上返利就已經賺了一筆；二是自己所在的市場因為高度成熟，為了價格體系穩定，經銷商把力度縮減到3%或4%，力度縮減後市場照樣可以實現300萬的銷售，而且市場情況更穩定；經銷商節約下來的1~2%就成了自己的利潤。對於這種貪污、截留廠家一般都是睜隻眼閉隻眼。

Ⅷ 廠家業務員如何讓經銷商聽話

作為廠家業務人員的日常工作職責之一，管理指導所轄經銷商的市場營運是一個重要組成部分。但是，指導經銷商進行市場營運這事說說起來簡單，做起來何其難也。想必許多廠家的業務人員都有這個體會，任憑你廠家業務人員苦口婆心或是滔滔不絕的勸說、建議、指導、乃至指責經銷商這里做的不對那裡做的不好，經銷商老闆們基本上是左耳進右耳出，壓根沒當回事。有的時候非得要把廠家的大區經理或是總部領導搬出來，經銷商才肯給點面子，相對應的動作表示一下，以示回應。
難在哪裡？說的簡單點就在兩點上，一是廠家下撥資源的使用問題，二是經銷商的市場操作策略問題。
首先說第一點，經銷商在與廠家剛達成經銷協議的時候,經銷商們都會要求廠家提供各項市場啟動及促進類的支援服務（包括線上廣告投入和線下促銷投入）。現在廠家的線上投入（指電視及報紙等媒體廣告）一般多由廠家的市場部直接控制運作，很少會讓經銷商染指，線下投入（指地面促銷活動費用、KA的進場陳列費用、渠道通路促銷費用等等）。按說也是廠家與經銷商共同協商投入，廠家業務人員為經銷商爭取資源投入，那自然是非常好的，非常受經銷商歡迎的，至於這個資源批下來之後怎麼用，經銷商最好希望完全由自己來掌控，你廠家的業務人員最好別摻和。但是，廠家業務人員自然也是不肯輕易放手給經銷商去調用費用，總要去指揮經銷商如何去「正確」使用這些費用，雙方爭來爭去，此為廠家業務人員指導經銷商進行市場運營的難點一。
第二點具體這個市場怎麼做，產品如何組合，渠道結構怎麼建立，市場開發的方式與步驟，下線客戶怎麼管理？廠家業務人員有廠家業務人員的想法，經銷商又有經銷商的想法。這個時候，沖突就出來了，經銷商老闆在市場操作策略上很少能聽的進去廠家業務人員的話，這個市場是屬於我經銷商的，愛怎麼做就怎麼做。廠家業務人員則認為這個市場是靠著我廠家的產品，廠家的品牌，廠家的市場投入費用做起來的。經銷商只是這個市場的一部分，作為廠家的業務人員，當然要調控這個市場的操作了。雙方再此又是爭來爭去，此為廠家業務人員指導經銷商進行市場運營的難點二。
一般來說，主要有以下兩個原因：
1．出於對市場的掌控的目的
市場是開放的，屬於經銷商，也屬於廠家，就看誰有本事來掌控了。許多廠家的策略是利用經銷商來建設銷售渠道，利用品牌來引導消費者和終端，廠家所投放的各類市場資源最終是為樹立品牌，控制銷售渠道作為方向的。
而經銷商的策略是利用廠家的市場投入來幫我開拓建設渠道，然後利用所掌控的廠家各項市場投入資源來控制調動個下線批發商及終端，實現對當地市場銷售網路的高度掌控，廠家休想繞過我經銷商直接建立與下遊客戶的關系。你廠家只是賣產品的，我經銷商幫你把產品通過我的渠道給銷掉就好了，至於這個市場投入資源的具體使用權最好是集中在經銷商自己的手中，反正能完成你廠家的銷售任務不就行了嗎。從這個角度而言，經銷商當然對廠家業務人員說的那一套套建議意見都聽不進去了，或者是乾脆裝傻，你說什麼我聽什麼，是是是，對對對，左耳進右耳出。
2．對話雙方的地位不平等
還有很多經銷商聽不進去廠家業務人員的話是出於另外一個原因，就是從心理接受不了廠家業務人員對自己在經營上的指導（或者說是指手畫腳）。原因也很簡單，廠家的業務人員一般年齡段多在二三十歲左右，從事業務工作也就幾年而已，而經銷商多是在三四十歲以上，生意閱歷達十年以上的比比皆是。在經銷商老闆看來，你廠家業務人員憑什麼指導我做生意呀？就憑你的學歷文憑？就憑你是廠家任命的職務？就憑你在學校學過的那點所謂市場營銷知識和接受過的專業培訓？做生意是能從書上學來的嗎？知道這做生意裡面的水深水淺嗎？我在做生意的時候你還在讀小學呢，我一個月賺的錢是你的幾十倍，你憑什麼指導我做生意？你有那麼大本事嗎？真有那本事你不會窩在廠家拿那麼三瓜兩棗一個月的工資了，早就自己當老闆去了。再說了，我都是直接和你們廠家老闆對話的，作為廠家老闆策略的執行人員，業務人員也就是個執行命令和跑腿的，跟你費個什麼話啊。
以上這兩點是構成經銷商抗拒廠家業務人員指導的主要原因，也就造成了業務人員與經銷商之間的官司不斷，許多廠家領導也是不厭其煩。今天是經銷商投訴廠家業務人員，明天又是廠家業務人員抱怨經銷商不服從廠家策略指揮，廠家領導，廠家業務員，經銷商老闆，這三者經常是為這些溝通不暢的事情攪在一起，耗費了大家大量的時間和精力。
其實，有些聰明的廠家業務人員從另外的角度來處理這個問題
1． 正面與負面
引起別人關注的事件大體上可以分為兩種，一種是正面的，一種是負面的，某某某學雷鋒這種正面事件的自然傳遍率和引起關注的程度都比較有限。而某某是新時代的南霸天和劉文彩，這種事件傳播起來就快多了。在對經銷商的業務指導上也是同樣的道理，在進行正面的經銷商經營性事務的指導上，廠家的業務人員在經驗積累和觀察角度上自然沒有經銷商那麼深厚和多元化，也就是說不具備比經銷商更強的賺錢能力。但是，由於廠家業務人員的信息來源和經歷較廣，對經銷商所出現的各類負面事故知曉的比較多，某某某經銷商被自己員工坑了，那家經銷商被政府部門查封了，某某某經銷商被下線客戶騙了等等，這些負面事件非常容易引起經銷商的關注和進一步追問。畢竟，前車之鑒，後事之師啊，誰也不希望這些事故出現在自己身上。並且隨著市場的復雜化，事故的類型也逐漸呈現多樣化的趨勢，許多事故的創新性是經銷商坐在家裡怎麼想也想不出來的。
及早的知道，及早的做好相關的安全防範措施，是每一個經銷商都會關注的重點。由於經銷商自己的視野和信息來源有限，這些信息的來源渠道和及時性自然不及廠家業務人員，如果廠家業務人員能有這方面的信息來源，是非常容易引起經銷商的關注。並且，由於廠家業務人員所接觸的經銷商事故案例較多，所具備的觀察分析能力也要強過於經銷商。在這點上，完全可以作為指導經銷商工作的切入點。如果沒法證明你能給別人帶來利益，至少可以幫助別人躲避風險。
2． 幫助經銷商培訓業務人員
還有一種方式，在與經銷商接觸的初期，廠家業務人員乾脆不把自己直接定位成能指揮經銷商的廠家業務人員，而是從幫助經銷商培訓其員工入手。畢竟，廠家的業務人員綜合所受的專業培訓還是比較多的，綜合素質比經銷商的業務人員是要強不少出來，這點也是經銷商所能肯定的。那麼，廠家業務人員先別忙著指導經銷商，而是先從幫助經銷商業務人員提高工作能力入手，等於就是為經銷商培訓他的業務人員，這點上經銷商就很容易接受了。在獲得經銷商的認同和贊許後，再逐步過渡到對經銷商本身的指導上來就相對容易的多。

Ⅸ 廠家代表如何與經銷商打交道

經銷商在營銷工作中的重要位置不言而喻，作為廠家的代表，營銷人員對如何與經銷商打交道一直感到困惑乃至心有餘悸，筆者根據多年營銷工作經驗，總結出與經銷商打交道的三條法則。 直搗經銷商的核心：利潤、風險、資金流 一個同行請教於我，他所負責的一個飲料品牌在當地屬於弱勢品牌，缺少總部的廣告宣傳、促銷活動支持，當地主流經銷商對其品牌不屑一顧，他詢問我該如何打開經銷商的大門？我給他講述了經銷商最關心的三個問題：利潤、風險和資金流（有時也稱為現金流）。 所有經銷商（包括各級代理商）對利潤都是看得非常重的，「無利不圖」就是很貼切的一種形容，而我們營銷人員對這一點更要有深刻認識。一些弱勢品牌和新進品牌在進入市場初期，大多採用高返利、高回報的優惠措施吸引經銷商，從而能夠迅速開拓市場，最終經銷商得到豐厚的利潤，廠家也賺個金銀滿缽，雙方都感到非常歡愉。在這兒，廠家無疑就是抓住了經銷商「逐利」的本質。像上述的案例，盡管是弱勢品牌，但只要把握住經銷商「逐利」心理，制定具有誘惑力的政策，經銷商不會不動心的。畢竟在市場上，經銷商「做大品牌是賺知名度和形象，做小品牌才是真正賺大錢」的，只要政策和服務工作做好，經銷商是不會放棄眼前賺錢的機會的。 只有利潤保證是遠遠不夠的，經銷商時刻關注著經營風險，尤其是現在大部分經銷商是私人老闆，他們對自己的切身利益絲毫不敢掉以輕心。這時，作為廠家代表的我們應該從經銷商的角度來考慮問題，盡量降低他經營我們產品的風險。比如，在政策上給予優惠的條件，對部分優秀的、信譽好、實力強的經銷商給予一定額度的鋪貨，承諾可以認庫補差（即在一定時間段內，廠家同意經銷商將滯銷產品退回；因廠家產品調價，廠家給經銷商一定差價補償），另外營銷人員經常到經銷商處走動，主動解決經銷商的疑難，做好服務工作，最低限度降低經銷商的經營風險。營銷人員如能做到這些，則絕大部分經銷商將從內心開始接受該廠家了。 最後是從經銷商的資金流方面來考慮。我們知道，現金是流動性最強的資產，即可直接用於支付各項費用和用於清償各種債務，也可立即投入流通，隨時隨地用以購買商品，其誘惑力最大，安全完整性也最重要；而且，現金流動得是否合理，對經銷商的資金周轉和經濟效益至關重要，即使是資產總額非常龐大和利潤額非常高的企業，也可能會在短期內因貨幣資金資產拮據而發生償債困難，以致引發財務危機，所以每個經銷商都特別重視現金的管理和現金流的狀況。出於這層考慮，我們營銷人員應該時刻掌握產品的進銷存狀況，關心市場變化，不讓滯銷產品積壓在經銷商庫房，擠占經銷商貨款，對經銷商的獎勵政策和優惠措施一定要落到實處，而且是盡快落實。把握住經銷商的利潤、風險和資金流三大核心問題，則營銷工作可以順利開展下去了經銷商也是人：用感情打動人 常看到電視里的皇帝和武俠小說中的和尚這樣說，「皇帝（和尚）也是人」，是人就有七情六慾。經銷商是「惟利是圖」，但同時經銷商也是人，是人就可以用感情打動的。 一個朋友做家電，當地一個經銷商脾氣特別大，前後四個業務員都沒能「打動」該經銷商。後來，這個朋友請經銷商泡澡，在澡堂里，兩個人海闊天空的聊起來，我這個朋友雖然其貌不揚，但閱歷豐富，妙語成珠，常以不經意間中誇獎該經銷商，「點到為止」。談得興起，我這個朋友說，「你是我到**（當地城市名）後，最佩服的兩個人。一個是王**（當地最重要的一個經銷商，在當地具有很大的影響力），另外一個就是你。但是你和他（王**）又不同，他生意做得很大，能力也很強，但是膽識和魄力都不如你；而你雖然現在生意沒他大，但是你的見識高人一籌」。這番話一說出，該經銷商嘴上連說「哪裡，哪裡」，內心興奮之情不要言表，反正當天晚上該經銷商連自己兒子的生日都說了，還關掉了好幾個商業客戶的電話，最後還是我的朋友耐不住睡意，他連「戀戀不舍」的離開澡堂。從此後，不用廠家催款，該經銷商就主動將貨款打來，而該廠家產品在該經銷商處直線上升，不多久就占據銷售排行榜榜首。 我最初從事銷售工作時，在大年三十分公司其他人都已經出去旅遊或者回家時，我自己親自跑到所負責的各個賣場，一方面視察市場情況，另一方面給各經銷商拜年；至於沒有去的經銷商，我則一個個打電話拜年。當天晚上9點多，我才回到自己的宿處。雖然很辛苦，但內心很高興。而各經銷商也投桃報李，第二年我的銷售業績較上年有了很大幅度的提升，後因工作需要調離，經銷商均送行。而直到今天，我還和其中的大部分人保持聯系。 與經銷商打交道，其實最簡單、也是最難的就是「服務」好經銷商。以感情服人就是其中很重要的一環。 廠商之間：永遠的利益關系 這個世界上，沒有永遠的敵人，也沒有永遠的朋友，只有永遠的利益；營銷領域也一樣，廠商之間只存在永遠的利益關系！即便是私下關系再好，那也只是私人之間的關系，而不是廠商之間的關系。一個營銷人員代表的是廠家，而不是個人，這點每個營銷人員必須牢記。 我初入營銷界的「領路人」是一個非常優秀的營銷人。他屬於那種特別有魅力、有魄力的營銷人，做事果斷，反應敏銳。當時我和他一起從事公司一種高檔新品的推廣，因為公司產品以前一直定位為中低檔次，所以和我們合作多年的主流經銷商都是主銷中低檔次產品，對高檔新品銷售沒有經驗，也沒有那個資金實力；相反，當地主銷高檔次產品的經銷商長期以來都是我們的打擊對象。公司領導從經驗出發，決定繼續和長期經銷商合作，力推高檔新品；我的「領路人」則大膽決策，主動與我們的打擊對象聯系，給予極其優惠的政策和價格支持，而把長期經銷商放棄了。雖然當時公司內部非議甚多，長期經銷商以停銷來抵制，但他始終沒有鬆口，堅持讓打擊對象從事高檔新品的銷售。一年過去，公司高檔新品在當地銷售火爆，市場前景一片看好；低檔產品雖有經銷商抵制，卻因為高檔新品的帶動在年終翻身，銷量超過往年；與此相對應的是，附近地區因為仍沿用過去的經銷商，高檔新品幾乎沒有走動。那位「領路人」後來指點我：「市場中沒有所謂經驗，一切以實際環境為基準；誰能銷售我們的產品，為公司創收，我們就支持誰；市場中不相信眼淚，也不相信情義，一切以利益為重」。他的話聽來似乎過激，仔細一想，卻又確實是這么回事。 我在營銷工作中，曾碰見過許多閱歷豐富的老營銷人，他們就是因為太迷信經驗、太相信以前的經銷商，而不知道現在的市場環境已與以前有了天壤之別，不關注現今的市場變革，不找新的有實力的經銷商，頑固不化，固步自封，最終產品銷售下滑，而自己也被逼離開營銷領域。他們就是因為忘記了廠商之間只存在永遠的利益關系這一點。 關注市場，服務好經銷商，以個人魅力征服經銷商，這其實就是與經銷商打交道的真諦。

Ⅹ 目前經銷商想做代理的話,最看重廠家哪幾個方面

一：有足夠的利潤空間二：廠家盡量不要給經銷商太大的壓力（一個經銷商通常都做好幾個回產品，如果每一答個廠家到月底時為了完成銷售任務而逼經銷商打款壓貨的話，可能經銷商在資金和倉庫周轉不開時就會權衡利弊丟掉你的產品經銷）三：有長期的業務員對本地市場進行跟蹤從而促進銷量實現廠商共贏以上是我個人看法！