供應商質量審核要點

㈠ 怎麼對供應商前期進行質量評估

一般來說，采購人員通常從價格、品質、交期交量和配合度（服務）幾個方面來考核供應商，並按百分制的形式來計算得分，至於如何配分，各公司可視具體情況自行決定:

1. 價格:
根據市場同類材料最低價、最高價、平均價、自行估價，然後計算出一個較為標准、合理的價格。

2. 品質:
批退率:根據某固定時間內（如一個月、一季度、半年、一年）的批退率來判定品質的好壞，如上半年某供應商交貨50批次，判退3批次，其批退率＝3÷50×100%=6%，批退率越高，表明其品質越差，得分越低。
平均合格率:根據每次交貨的合格率，再計算出某固定時間內合格率的平均值來判定品質的好壞，如1月份某供應商交貨3次，其合格率分別為:90%、85%、95%，則其平均合格=（90% + 85% + 95%)÷3＝90%，合格率越高，表明品質越好，得分越高。

總合格率:根據某固定時間內總的合格率來判定品質的好壞，如某供應商第一季度分5批，共交貨10000個，總合格數為9850個，則其合格率= 9850÷1000×100% = 98.5%，合格率越高，表明品質越好，得分更高。

3. 交期交量:
交貨率＝送貨數量÷訂購數量×100%，交貨率越高，得分就越多。
逾期率:=逾期批數÷交貨批數×100%，逾期率越高，得分更少；逾期率越長，扣分越多；逾期造成停工待料，則加重扣分。

4. 配合度（服務）:
配合度上，應配備適當的分數，服務越好，得分越多。
將以上三項分數相加得出總分，為最後考核評比分數，以此來考核供應商的績效。

供應商評估主要有哪些控制要點？

通常供應商評估的控制要點主要有以下幾個方面:
1. 供應商的安選及選擇條件。
2. 供應商的品質保證能力的調查。
3. 供應商的樣品品質鑒定。
4. 供應商評估內容及步驟的確定。
5. 供應商評估結論的審核與批准。
6. 合格供應商的批准。
7. 合格供應商檔案的建立。
8. 合格供應商的供貨情況定期監督與考核。
9. 根據供應商定期考核情況，進行優勝劣汰或輔導。
10.監督以及發現問題的處置。

對供應商的控制方法主要有哪些？

對眾應商的控制可根據物料采購金額的大小，對供應商進行ABC分類，好分重點、一般、非重點供應商，然後根據不同供應商按下列方法進行不同的控制:
1. 派常駐代表。
2. 定期或不定期到工廠進行監督檢查。
3. 設監督點對關鍵工序或特殊工序進行監督檢查。

一般做法如下:
首先通過座談了解公司的基本情況:如人員\規模\產量等；
然後對公司的體系進行考察，最後進入工廠實地考察，是否跟體系的一樣\操作規范否等等。

㈡ 對模具供應商應該重點評審哪些內容

首先來按照ISO9001二方審核質自量體系（手冊、文件和記錄控制、人員資質、采購管理、過程式控制制、不合格品控制流程、糾正措施和預防措施、持續改進等等）進行控制；
其次，合同評審
還有：關鍵特徵管理，製造過程式控制制以及為製造這些模具所需要的設備（包括工裝，量具）的控制
還有：模具的投產驗證
還有：模具製造過程中涉及的特種工藝的管控
還有：對次級供應商的管控能力
把以上的所有點進行識別並充分考慮其每個點的關鍵要素。將關鍵要素作為問題，就可以整理出一份checklist用來審核供應商了。
個人見解。勿笑！

㈢ 采購部現場評審重點關注供應商哪些環節

跟采購有關的內容，比如:供貨單位的資質、供貨單位的資信情況、擬采購的貨物品種、型號、價格等產品信息，等等。

㈣ 供應商評估主要有哪些控制要點

通常供應商評估的控制要點主要有以下幾個方面： 1．供應商的初選及選擇條件。 2．供應商的品質保證能力的調查。 3．供應商的樣品品質鑒定。 4．供應商評估內容及步驟的確定。 5．供應商評估結論的審核與批准。 6．合格供應商的批准。 7．台格供應商檔案的建立。 8．合格供應商的供貨情況定期監督與考核。 9．根據供應商定期考核情況，進行優勝劣汰或輔導。 10．監督以及發現問題的處置。

㈤ 公司質量體系審核,開了六個問題提點,求幫忙寫一下原因及糾正預防措施

你先翻譯成中文吧，我是注冊審核員，可以幫你寫。

㈥ 供應商管理的要點是什麼

轉載以下資料供參考

供應商管理七大體系

供應商管理指標體系包括七個方面:質量（Quality）、成本（Cost）、交貨（Delivery）、服務（Service）、技術 （Technology）、資產（Asset）、員工與流程（People and Process），合稱QCDSTAP，即各英文單詞的第一個字母。前三個指標各行各業通用，相對易於統計，屬硬性指標，是供應商管理績效的直接表現；後 三個指標相對難於量化，是軟性指標，但卻是保證前三個指標的根本。服務指標介於中間，是供應商增加價值的重要表現。前三個指標廣為接受並應用；對其餘指標 的認識、理解則參差不齊，對其執行則能體現管理供應商的水平。
質量指標
（Quality）
常用的是百萬次品率。優點是簡單易行，缺點是一個螺絲釘與一個價值10000元的發動機的比例一樣，質量問題出在哪裡都算一個次品。供應商可以通過操縱簡 單、低值產品的合格率來提高總體合格率。在不同行業，標准大不相同。例如在采購品種很多、采購量很小的「多種少量」行業，百萬次品率能達到3000就是世界水平；但在大批量加工行業的零缺陷標准下，這樣質量水平的供應商八成屬於淘汰對象。
質量成本（Cost of Poor Quality； COPQ）彌補百萬次品率的不足。其概念是造價不同的產品，質量問題帶來的損失不同；同一次品，出現在供應鏈的不同位置，造成的損失也不一樣（例如更換、 維修、保修、停產、喪失信譽、失去以後生意等）。例如壞在客戶處，影響最大，假設權重為100；壞在公司生產線，影響相當大，假設權重為10；壞在供應商 的生產車間，影響最小，假設權重為1。該產品價格為1000元，在上述三個環節各出現次品一個，總的質量成本就是111000元（10_0x1000 + 1_0x1000 + 1x1000）。這個指標有助於促使在供應鏈初端解決質量問題，在一些附加值高、技術含量高、供應鏈復雜的行業比較流行，例如在美國，飛機製造業、設備製造行業等設備原廠（OEM）採用得比較多。
質量領域還有很多指標，例如樣品首次通過率、質量問題重發率（對那些積習難改的供應商）等。不管什麼質量指標，統計口徑一致，有可對比性，才能增加公司內 部及供應商的認可度。而且質量統計不是目的。統計的終極目標是通過表象（質量問題）發現供應商的系統、流程、員工培訓、技術等方面的不足，督促整改，達到優質標准。
成本指標
（Cost）
常用的有年度降價。要注意的是采購單價差與降價總量結合使用。例如年度降價5%，總成本節省200萬。在實際操作中采購價差的統計遠比看上去復雜，相信經 歷過的人有同感。例如新價格什麼時候生效:采購方按交貨期定，而供應商按下訂單的日期定 -- 這些一定要與供應商事前商定。
多采購回饋是指當采購額超過一定額度，供應商給采購方一定比例的回扣。這個條款給購賣雙方動力來增加采購額。付款條件是指在公司資金寬裕的情況下，鼓勵供 應商提前領取貨款，但給公司折扣。例如貨到10天發款，給采購方2%的折扣等。這兩個方面設立具體的指標也未必現實，很多公司把它算作年度采購價差的一部分。
有些公司也統計80%的開支花在多少個供應商身上。其目的是減少供應商數量，增加規模效益。具體指標很難定，因為不同公司、行業，即使同一公司在不同市場 環境下，最佳供應商數量也不同。例如在買方市場下，供應商數量越小越好，這樣規模效益好；但在賣方有產能限制、原材料不足等情況下，供應商多，采購方的風 險就相對低。美國高級采購研究中心的統計表明，2004年9.4%的供應商佔80%的采購額，這一比例逐年降低，2005和2006分別為7.7%和 7.6%。這一統計的對象是美國大公司，采購額動輒幾十上百億美金。針對中小公司的統計還沒看到。
按時交貨率
（On Time Delivery)
按時交貨率與質量、成本並重。概念很簡單，但計算方法很多。例如按件、按訂單、按訂單行，按時交貨率都可能不同。一般用百分比。缺點與質量百萬次品率一 樣:一個螺絲釘與一個發動機的比例相同。生產線上的人會說，缺了哪一個都沒法組裝產品。有道理。但從供應管理的角度來說，一個生產周期只有幾天的螺絲釘與 采購前置期幾個月的發動機，還是不一樣。
對於供應商管理的庫存（Vendor Managed Inventory； VMI），因為有最低與最高庫存點，按時交貨可通過相對庫存水平來衡量。例如庫存為零，風險很高；庫存低於最低點，風險相當高；庫存高於最高點，斷貨風險 很小但過期庫存風險升高。這樣，統計上述各種情況可以衡量供應商的交貨表現。根據未來物料需求和供應商的供貨計劃，還可以預測庫存點在未來的走勢。
值得注意的是，成本、質量和按時交貨應綜合考慮。這些指標如果分歸不同部門，部門間的扯皮就可能很厲害。例如在美國一些大公司里，成本歸供應管理部門，質 量由質量管理部門負責。為降低成本，供應管理部門力圖到低成本國家采購；為確保質量，質量管理部門則堅決反對。兩者的扯皮曠日持久，往往導致全球采購戰略 失敗。解決方法之一是讓一個部門同時負責三個指標，促使其通盤考慮。
上述三大指標可客觀統計。盡管沒有一種完美的統計指標，但只要統計口徑一致，不同供應商之間、同一供應商的不同時期就有可比性，就能很好反映供應商的總體 表現。下面要講的服務、技術、資產、員工與流程指標則相對主觀，統計上不是很直觀但卻是衡量供應管理部門績效的重要一環。
服務指標
（Service）
服務沒法直觀統計。但是，服務是供應商的價值的重要一環。已故IBM首席采購官Gene Richter，三屆美國《采購》雜志「采購金牌」得主，總結一生之經驗，有一點就是要肯定供應商的服務價值。服務在價格上看不出，價值上卻很明顯。例如 同樣的供應商，一個有設計能力，能對采購方的設計提出合理化建議，另一個則只能按圖加工，哪一個價值大，不言而喻。
服務是無形的，在不同的公司、行業側重點也會有不同。但共性是，服務都涉及到人，可調查用戶滿意度來統計。例如公司期望供應商給設計人員提合理化建議、盡 量縮短新產品的交貨時間、主動配合質量人員的質量調查、積極配合採購人員的調度、催貨，那麼公司可發簡短的問卷給相關人員，調查他們對上述各項的滿意程 度，以及哪些地方需要改進。統計得人多了，統計結果便具有代表性。更重要的是，供應商得到的信號是，公司在統計他們的服務質量，任何一個人的意見都很重要。這樣就可盡量避免只有主管機構才能驅動供應商的現象。
技術指標
(Technology）
對於技術要求高的行業，供應商增加價值的關鍵是因為他們有獨到的技術。供應管理部門的任務之一是協助開發部門制定技術發展藍圖，尋找合適的供應商。這項任 務對公司幾年後的成功至關重要，應該成為供應管理部門的一項指標，定期評價。不幸的是，供應管理部門往往忙於日常的催貨、質量、價格談判，對公司的技術開 發沒精力或興趣，在選擇供應商隨隨便便，為幾年後的種種問題埋下禍根。
對供應管理部門，技術指標還包括應用信息技術采購。這個指標有利於促進采購方、供應商利用先進技術，節省成本，提高效率。美國高級采購研究中心的統計表 明，2004年7.7%的供應商與采購方通過電子采購合作，到2006年則達到13.5%；2004年電子采購占采購額的17.3%，到2006年則佔到 20.5%。 信息技術的應用深度、廣度逐年增加，供應管理部門是主要推動力。
資產管理
(Asset）
供應管理直接影響公司的資產管理，例如庫存周轉率、現金流。供應管理部門可通過供應商管理庫存（VMI）轉移庫存給供應商，但更重要的是通過改善預測機制 和采購流程，降低整條供應鏈的庫存。例如在美國半導體設備製造行業，由於行業的周期性太強，過度預測、過度生產非常普遍，大公司動輒注銷幾千萬美金的庫 存。到頭來，整個行業看上去賺了很多錢，但扣除過期庫存，所剩無幾。但有些公司通過提高預測和采購機制，成功地降低了庫存，因而成為行業的佼佼者。所以， 供應管理部門的績效指標應該包括庫存周轉率。這樣也可避免為了價格優惠而超量采購。
在供應商方面，資產管理體現供應商的總體管理水平。它包括固定資產、流動資產、長期負債、短期負債等。這些都有相應的比率（不同行業的標准比率可能不同: 例如在合同加工行業，庫存周轉率動輒幾十、上百，而在一些大型設備製造行業，一年能周轉六次就是世界級水平）。作為供應管理部門，定期（例如每季度）審閱 供應商的資產負債表，是及早發現供應商經營問題的一個有效手段。現金流、庫存水平、庫存周轉率、短期負債等都可能影響供應商的今後表現，也是采購方能否得 到年度降價的保證。
人們往往忽視供應商的資產管理。普遍想法是，只要供應商能按時交貨，我才不管他建多少庫存、欠多少錢。但問題是，供應商管理資產不善，成本必定上升。羊毛 出在羊身上:上升的成本要麼轉嫁給客戶，要麼就自己虧本而沒法保證績效。兩種結果都影響到采購方。在有些行業，換個供應商就行了，因為市場很透明，采購就 像到超市買東西。但對更多的行業，換供應商會帶來很多問題和不確定因素，成本很高。所以敦促現有供應商整改達標往往是雙贏的做法。
員工與流程
（People and Process）
對供應管理部門來說，員工素質直接影響整個部門的績效，也是獲得別的部門的尊重的關鍵。學校教育、專業培訓、工作經歷、崗位輪換等都是提高員工素質的方 法。相應地可建立指標，例如100%的員工每年接受一周的專業培訓、50%的員工通過專業采購經理認證、跳槽率低於2%等。
流程管理是優化與供應商有關的業務流程，比如預測、補貨、計劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。供應商的績效很大程度上受采購方的流程制約。例如預測流程 中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什麼頻率更新、傳遞給供應商，直接影響供應商的產能規劃和按時交貨能力。再如補貨，不同種類的產品，按照什麼頻率補 貨，補貨點是多少，采購前置期是多少，不但影響到公司的庫存管理，也影響到供應商的生產規劃。
流程決定績效。管理層可以通過動員、強調達到一時效果，但不改變流程及其背後的規則，這種效果是暫時的。流程管理和改進的關鍵是確定目標和戰略，書面化流 程、實施流程，確定責任人並定期評估。在此基礎上，開發一系列的指標，確保流程按既定方式運作，並與前面講的按時交貨率、質量合格率等掛鉤。這樣，從流程 到績效，再由績效反饋到流程，形成一個封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進更多的是漸進而非革命，因為每個公司總有現行的流程，不大可能推倒重來，要通過不斷微調來優化。
指標的價值在於其規范和引導行為。供應商管理的指標體系不但引導供應商的行為，也是評價供應管理部門績效的重要依據。上面的七大指標體系，不同公司可在不同發展階段制定相應的側重點。具體指標上，要力求簡單、實用、平衡。

㈦ 針對物流的供應商評審有哪些要點

自己考慮了一下，感覺不夠全面，還是把網上查到的給你吧，下面的就是！
在實際操作方面：
1，通知時間，2，到車時間，3，車輛情況（車輛是否符合公司運輸要求，是否乾燥，有無防潮或雨捆紮設施，如果是托，看是否有設施填空隙，類似問題還有很多，視每個公司要求的不同要求而定，）4，貨物在途情況是否有信息反饋，是否有異常情況發生，如何處理。5，到貨時間，貨物是否完好等問題。6，有問題是什麼問題，怎麼處理，7，賠償方法，8，單據簽收返回是否及時完整等，9，是否有體現附加值的情況（視自己對物流的期望值）10，存在的風險有哪些，11，受益在哪方面。

選擇供應商方面的，就是比價格高低，比服務水平，比公司實力，比抗風險能力，比運作水平，比發展潛力等。

㈧ 如何進行供應商的考核

采購基本上每半年就會對供應商進行一次評價，采購員對供應商的考核主要有哪些項目？

一般來說，采購人員通常從價格、品質、交期交量和配合度（服務）幾個方面來考核供應商，並按百分制的形式來計算得分，至於如何配分，各公司可視具體情況自行決定：

1. 價格：
根據市場同類材料最低價、最高價、平均價、自行估價，然後計算出一個較為標准、合理的價格。

2. 品質：
批退率：根據某固定時間內（如一個月、一季度、半年、一年）的批退率來判定品質的好壞，如上半年某供應商交貨50批次,判退3批次，其批退率＝3÷50×100%=6%，批退率越高，表明其品質越差，得分越低。
平均合格率：根據每次交貨的合格率，再計算出某固定時間內合格率的平均值來判定品質的好壞，如1月份某供應商交貨3次，其合格率分別為：90%、85%、95%，則其平均合格=（90% + 85% + 95%)÷3＝90%，合格率越高，表明品質越好，得分越高。

總合格率：根據某固定時間內總的合格率來判定品質的好壞，如某供應商第一季度分5批，共交貨10000個，總合格數為9850個，則其合格率= 9850÷1000×100% = 98.5%，合格率越高，表明品質越好，得分更高。

3. 交期交量：
交貨率＝送貨數量÷訂購數量×100%，交貨率越高，得分就越多。
逾期率：=逾期批數÷交貨批數×100%，逾期率越高，得分更少；逾期率越長，扣分越多；逾期造成停工待料，則加重扣分。

4. 配合度（服務）：
配合度上，應配備適當的分數，服務越好，得分越多。
將以上三項分數相加得出總分，為最後考核評比分數，以此來考核供應商的績效。

供應商評估主要有哪些控制要點？

通常供應商評估的控制要點主要有以下幾個方面：
1. 供應商的安選及選擇條件。
2. 供應商的品質保證能力的調查。
3. 供應商的樣品品質鑒定。
4. 供應商評估內容及步驟的確定。
5. 供應商評估結論的審核與批准。
6. 合格供應商的批准。
7. 合格供應商檔案的建立。
8. 合格供應商的供貨情況定期監督與考核。
9. 根據供應商定期考核情況，進行優勝劣汰或輔導。
10.監督以及發現問題的處置。

對供應商的控制方法主要有哪些?

對眾應商的控制可根據物料采購金額的大小，對供應商進行ABC分類，好分重點、一般、非重點供應商，然後根據不同供應商按下列方法進行不同的控制：
1. 派常駐代表。
2. 定期或不定期到工廠進行監督檢查。
3. 設監督點對關鍵工序或特殊工序進行監督檢查。