供應商選擇風險因素與評價方法研究

㈠ 急求5篇關於「供應鏈合作夥伴的選擇方法與評價」的論文，謝謝了。

近年來，供應鏈管理問題引起了國內外學者的廣泛關注，並取得了一定的研究成果。其中具有代表性的有以下幾個方面。
1． 集成化供應鏈。為了成功地實施供應鏈管理，使供應鏈管理真正成為有競爭力的武器，就應將企業內部以及供應鏈各節點企業之間的各種業務看作一個整體功能過程，形成集成化供應鏈管理體系。供應鏈的發展過程是一個不斷集成的過程，該集成過程一般要經過四個階段：初始階段、職能集成階段、內部集成階段、外部集成階段。在完成以上四個階段的集成以後，已經構成了一個網路化的企業結構，從而實現對企業內外的動態控制和各種資源的集成和優化，力求達到整個供應鏈全局的動態最優目標。
2． 敏捷供應鏈。20世紀80年代後期，美國提出了敏捷製造的概念，強調基於互聯網的信息開放、共享和集成。敏捷製造和供應鏈管理的概念都是把企業資源的范疇從單個企業擴大到整個社會，使企業之間為了共同的市場利益而結成戰略聯盟，藉助敏捷製造戰略的實施，供應鏈管理也得到越來越多人的重視，成為當代國際上最有影響力的一種企業運作模式。
3． 綠色供應鏈。新的環境時代對全球范圍內製造和生產型企業提出了一個新的挑戰，即如何使工業生產和環境保護能夠共同協調發展。由於公眾、法規及環境標準的壓力，環境管理已成為企業不容忽視的重要問題。面對這種壓力，企業必須重新調整供應鏈流程，把環境問題融於整個供應鏈過程。綠色供應鏈管理是企業有效的環境管理方法，為了實現綠色供應鏈管理，企業必須首先建立綠色供應鏈管理的概念，把綠色管理作為企業文化，滲透到企業的各個環節，同時在企業的產品設計、材料選擇中加強綠色管理，既降低成本，又達到環境標准，實現可持續發展。
4． 供應鏈的設計。設計和運行一個有效的供應鏈對於每一個企業都是至關重要的，Fisher認為供應鏈的設計要以產品為中心，必須設計出與產品特性一致的供應鏈，即產品的供應鏈設計策略。不同的產品類型對供應鏈設計有不同的要求，有效性供應鏈流程設計適於低邊際利潤、有穩定需求的功能型產品（Functional Procts）；反應性供應鏈流程設計適於邊際利潤高、需求不穩定的革新型產品（Innovative Procts）。
5． 供應鏈夥伴選擇。供應鏈管理是通過供應鏈上成員之間的合作和能力的協同，來有效地實現各種資源的集成與優化利用，合作夥伴關系是供應鏈管理研究中的一個重要部分，供應鏈的夥伴選擇涉及到諸多因素：如產品質量、價格、交貨提前期、加工能力、運輸距離、企業信譽、批量柔性、技術實力、資金狀況等。大多數關於供應商選擇的研究在本質上是定性的或實證的，考慮經濟上的重要性，定量分析就非常適用。目前，供應商選擇的方法主要分成三類：線性加權方法、數學規劃方法、統計/概率方法。
6． 供應鏈庫存技術。供應鏈庫存管理技術主要包括供應商管理庫存（VMI）、聯合庫存管理（JMI）以及協同規劃、預測和補給（CPFR）。VMI是以供應鏈上的合作夥伴獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下，由供應商設立庫存、確定庫存水平和補給策略、擁有庫存控制權，該方法體現了供應鏈的集成化管理思想。JMI是一種基於協調中心的庫存管理方法，它強調供需雙方同時參與，相互協調，共同制定庫存計劃，可消除供應鏈上的需求變異和放大現象。CPFR是一種協同式的供應鏈庫存管理技術，它能同時降低銷售商的存貨量，增加供應商的銷售量，其最大優勢是能及時准確地預測由各項促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動，從而使銷售商和供應商都能做好充分的准備，贏得主動。
7． 供應鏈信息技術。信息共享是實現供應鏈管理的基礎，有效的供應鏈管理離不開信息技術系統提供可靠的支持。信息技術在供應鏈管理中的應用主要包括：基於EDI、基於Internet、基於電子商務的供應鏈管理信息技術支撐體系。信息技術的應用有效地推動了供應鏈管理的發展，它可以節省時間、提高企業信息交換的准確性、減少了工作中的人為錯誤，從而提高了供應鏈管理的運行效率。
8． 供應鏈建模技術。研究供應鏈建模技術，建立相應的供應鏈模型對於供應鏈管理中的各項分析和決策活動是十分必要的。目前供應鏈建模技術主要包括：網路設計法、近似方法、基於模擬的方法。網路設計方法一般使用整數規劃或混合整數規劃來描述和求解問題模型，建立的模型可以覆蓋供應鏈管理中的所有決策領域，但對於規模較大的模型存在著求解困難的問題，另外模型考慮隨機因素的能力也十分有限。近似方法主要用於供應鏈多級庫存問題，研究在考慮多級庫存情況下建立庫存控制策略及確定控制參數，該方法在降低庫存、提高用戶服務水平等方面都相當重要，但它忽略了非平穩隨機因素的存在、忽視了生產和運輸問題等。基於模擬的方法可用於分析全面的供應鏈模型，由於不存在數學求解上的問題，因此建立的模型可以考慮各種復雜因素，包括結構上的和參數上的隨機性，比較適於評價現有策略。
供應鏈的設計/供應鏈夥伴選擇應是最重要的兩個方面吧

㈡ 企業采購過程中，如何控制由於供應商選擇不當導致的采購物資次價高的風險

這個情況你可以選擇招投標，通過招投標進行的話，會很少的避免因為供應商選擇不當導致的價格虛高。

㈢ 請教英文高手標題"Y 公司供應商的選擇與評價研究"怎麼翻譯

Supplier selection and evaluation of Y company

㈣ 供應商的風險考評都應該考慮哪些方面怎樣獲得這些資訊

由於供應商的內外部環境或核心企業合作關系的不確定性，供應商的選擇往往具有回一定的風險性。答供應商風險主要來源於供應商內部環境、供應商所面臨的外部環境和供應商與采購企業的協作情況。因此供應商的風險考評應從這三大方面考慮。具體可參考《供應商選擇風險因素與評價方法研究》。

㈤ 如何選擇供應商swot和pest分析

PEST分析是指宏觀環境的分析，P是政治(Political System)，E是經濟(Economic)，S是社會(Social)，T是技術(Technological)。在分析一個企業集團所處的背景的時候，通常是通過這四個因素來進行分析企業集團所面臨的狀況。
Political Factors 政治環境主要包括政治制度與體制，政局，政府的態度等；法律環境主要包括政府制定的法律、法規。 1. 政治環境是否穩定？ PEST分析法
2. 國家政策是否會改變法律從而增強對企業的監管並收取更多的賦稅？ 3. 政府所持的市場道德標準是什麼？ 4. 政府的經濟政策是什麼？ 5. 政府是否關注文化與宗教？ 6. 政府是否與其他組織簽訂過貿易協定，例如歐盟（EU），北美自由貿易區（NAFTA），東盟（ASEAN）等？
Economic Factors 構成經濟環境的關鍵戰略要素：GDP、利率水平、財政貨幣政策、通貨膨脹、失業率水平、居民可支配收入水平、匯率、能源供給成本、市場機制、市場需求等。 1. 利率。 2. 通貨膨脹率與人均就業率。 3. 人均GDP的長遠預期等。

Sociocultural Factors 影響最大的是人口環境和文化背景。人口環境主要包括人口規模、年齡結構、人口分布、種族結構以及收入分布等因素。 1. 信奉人數最多的宗教是什麼？ 2. 這個國家的人對於外國產品和服務的態度如何？ 3. 語言障礙是否會影響產品的市場推廣？ 4. 消費者有多少空閑時間？ 5. 這個國家的男人和女人的角色分別是什麼？ 6. 這個國家的人長壽嗎？老年階層富裕嗎？ 7. 這個國家的人對於環保問題是如何看待的？

Technological Factors 技術環境不僅包括發明，而且還包括與企業市場有關的新技術、新工藝、新材料的出現和發展趨勢以及應用背景。 1. 科技是否降低了產品和服務的成本，並提高了質量？ 2. 科技是否為消費者和企業提供了更多的創新產品與服務，例如網上銀行、新一代手機等？ 3. 科技是如何改變分銷渠道的，例如網路書店、機票、拍賣等？ 4. 科技是否為企業提供了一種全新的與消費者進行溝通的渠道，例如Banner廣告條、CRM軟體等？

SWOT分析方法是一種企業戰略分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表 strength（優勢），W代表weakness（弱勢），O代表opportunity（機會），T代表threat（威脅），其中，S、W是內部因素，O、T是外部因素。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業「能夠做的」（即組織的強項和弱項）和「可能做的」（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。
SWOT分析基本步驟為： （1）分析企業的內部優勢、弱點既可以相對企業目標而言的，也可以相對競爭對手而言的。 （2）分析企業面臨的外部機會與威脅，可能來自於與競爭無關的外環境因素的變化，也可能來自於競爭對手力量與因素變化，或二者兼有，但關鍵性的外部機會與威脅應予以確認。 （3）將外部機會和威脅與企業內部優勢和弱點進行匹配，形成可行的戰略。 SWOT分析有四種不同類型的組合： 優勢——機會（SO）組合、弱點——機會（WO）組合、優勢——威脅（ST）組合和弱點——威脅（WT）組合。 優勢——機會（SO）戰略是一種發展企業內部優勢與利用外部機會的戰略，是一種理想的戰略模式。當企業具有特定方面的優勢，而外部環境又為發揮這種優勢提供有利機會時，可以採取該戰略。例如良好的產品市場前景、供應商規模擴大和競爭對手有財務危機等外部條件，配以企業市場份額提高等內在優勢可成為企業收購競爭對手、擴大生產規模的有利條件。 弱點——機會（WO）戰略是利用外部機會來彌補內部弱點，使企業改劣勢而獲取優勢的戰略。存在外部機會，但由於企業存在一些內部弱點而妨礙其利用機會，可採取措施先克服這些弱點。例如，若企業弱點是原材料供應不足和生產能力不夠，從成本角度看，前者會導致開工不足、生產能力閑置、單位成本上升，而加班加點會導致一些附加費用。在產品市場前景看好的前提下，企業可利用供應商擴大規模、新技術設備降價、競爭對手財務危機等機會，實現縱向整合戰略，重構企業價值鏈，以保證原材料供應，同時可考慮購置生產線來克服生產能力不足及設備老化等缺點。通過克服這些弱點，企業可能進一步利用各種外部機會，降低成本，取得成本優勢，最終贏得競爭優勢。 優勢——威脅（ST）戰略是指企業利用自身優勢，迴避或減輕外部威脅所造成的影響。如競爭對手利用新技術大幅度降低成本，給企業很大成本壓力；同時材料供應緊張，其價格可能上漲；消費者要求大幅度提高產品質量；企業還要支付高額環保成本；等等，這些都會導致企業成本狀況進一步惡化，使之在競爭中處於非常不利的地位，但若企業擁有充足的現金、熟練的技術工人和較強的產品開發能力，便可利用這些優勢開發新工藝，簡化生產工藝過程，提高原材料利用率，從而降低材料消耗和生產成本。另外，開發新技術產品也是企業可選擇的戰略。新技術、新材料和新工藝的開發與應用是最具潛力的成本降低措施，同時它可提高產品質量，從而迴避外部威脅影響。 弱點——威脅（WT）戰略是一種旨在減少內部弱點，迴避外部環境威脅的防禦性技術。當企業存在內憂外患時，往往面臨生存危機，降低成本也許成為改變劣勢的主要措施。當企業成本狀況惡化，原材料供應不足，生產能力不夠，無法實現規模效益，且設備老化，使企業在成本方面難以有大作為，這時將迫使企業採取目標聚集戰略或差異化戰略，以迴避成本方面的劣勢，並迴避成本原因帶來的威脅。SWOT分析運用於企業成本戰略分析可發揮企業優勢，利用機會克服弱點，迴避風險，獲取或維護成本優勢，將企業成本控制戰略建立在對內外部因素分析及對競爭勢態的判斷等基礎上。而若要充分認識企業的優勢、機會、弱點及正在面臨或即將面臨的風險；價值鏈分析和標桿分析等均等為其提供方法與途徑。

㈥ 對供方進行評價和選擇是體系運行的什麼階段

供應商的選擇與評估供應商的選擇和供應商的評估是供應商管理中的兩個很重內要的步驟容。供應商的選擇，主要是指粗略地對現有的供應商和准備發展的供應商進行大致的選擇，把顯然不符合標準的供應商排除在外。現在對供應商的挑選則要關注以下幾個事項：一是要由工藝設計部門在設計過程中提出；二是參照歷史數據資料的提示；三是對供應鏈各個節點之間的關系進行分析，看供應商在供應鏈里是否處於關鍵節點上；四是充分利用公共網路上的信息，在公共網路上尋找優秀的供應商。供應商選擇有四個基本條件，即技術、質量、價格、交貨。此外，還要關注供應商的系統。供應商的評估分為進入評估、維持評估和淘汰評估三個階段：--進入評估。這主要是根據對供應商的潛在價值和風險的分析，來確定供應商將來在供應鏈中所處的地位。--維持評估。首先要看供應商本身體系運行的情況。其次是考察供應商的生產能力。其三是財務管理能力的考察。其四是合作績效評估，即維持評估的最後階段。--淘汰評估。這從兩方面體現出來。一是通過績效評估；二是通過潛力評估。

㈦ 如何選擇評價管理供應商標准與評估流程

采購商選擇供應商建立戰略夥伴關系、控制雙方關系風險和制定動態的供應商評價體系是中國采購商普遍關心的幾個問題。隨著采購額占銷售收入比例的不斷增長，采購逐漸成為決定電子製造商成敗的關鍵因素。供應商的評估與選擇作為供應鏈正常運行的基礎和前提條件，正成為企業間最熱門的話題。
不同企業的不同發展階段，對供應商的選擇和評價指標也不盡相同。那麼怎樣才能通過量化的指標來客觀地評價和選擇供應商呢？基本思路是：階段性連續評價、網路化管理、關鍵點控制和動態學習過程。這些思路體現在供應商評價體系的建立、運行和維護上。
1建立供應商階段性評價體系
採取階段連續性評價的方式，將供應商評價體系分為供應商進入評價、運行評價、供應商問題輔導、改進評價及供應商戰略夥伴關系評價幾個方面。供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續的可累計的選擇過程。
建立供應商進入評價體系，首先需要對供應商管理體系、資源管理與采購、產品實現、設計開發、生產運作、測量控制和分析改進等七個方面進行現場評審和綜合分析評分。對以上各項的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結果令人滿意，分為5個分數段（0分~100分區間），根據各分項要素計算平均得分。如80分以上為體系合格供應商，50分以下為體系不合格供應商，7950為需討論視具體情況再定的持續考核供應商。合格的供應商進入公司級的**L維護體系。
建立供應商運行評價體系，則一般採取日常業績跟蹤和階段性評比的方法。採取QSTP加權標准，即供貨質量Quality(35%評分比重)、供貨服務Service(25%評分比重)、技術考核Technology(10%評分比重)、價格Price(30%評分比重)。根據有關業績的跟蹤記錄，按照季度對供應商的業績表現進行綜合考核。年度考核則按照供應商進入**L體系的時間進行全面的評價。
供應商問題的輔導和改進工作，是通過專項專組輔導和結果跟蹤的方法實現的。采購中心設有貨源開發組，根據所負責采購物料特性把貨源開發組員分為幾個小組，如板卡組、機械外設組、器件組、包裝組等，該小組的工作職責之一就是對供應商進行輔導和跟進。
供應商戰略夥伴關系評價是通過供應商的進入和過程管理，對供應商的合作戰略採取分類管理的辦法。采購中心根據收集到的信息，由專門的商務組分析討論，確定有關建立長期合作夥伴的關系評估，提交專門的戰略小組進行分析。夥伴關系不是一個全方位、全功能的通用策略，而是一個選擇性戰略。是否實施夥伴關系和什麼時間實施要進行全面的風險分析和成本分析。
階段性評價體系的特點是流程透明化和操作公開化，所有流程的建立、修訂和發布都通過一定的控製程序進行，保證相對的穩定性。評價指標盡可能量化，以減少主觀干擾因素。
2體現網路化管理
網路化管理主要是指在管理組織架構配合方面，將不同的信息點連接成網的管理方法。多事業部環境下的采購平台，需要滿足不同事業部的采購需求，需求的差異性必須統一在一個更高適應性的統一體系內。對新供應商的認證，應由公司級的質量部門和采購中心負責供應商體系的審核；而對於產品相關的差異性需求則應由各事業部的質量處和研發處提出明確的要求。
建立一個評審小組來控制和實施供應商評價。小組成員由采購中心、公司質量部、事業部質量部的供應商管理工程師組成，包括研發工程師、相關專家顧問、質檢人員、生產人員等。
評審小組以公司整體利益為出發點，獨立於單個事業部，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業技能。
網路化的管理也體現在業務的客觀性和流程的執行監督方面。監督機制體現在工作的各個環節，應盡量減少人為因素，加強操作和決策過程的透明化和制度化。可以通過成立業務管理委員會，採用ISO9000的審核辦法，檢查采購中心內部各項業務的流程遵守情況。
3關鍵點控制的四項原則
關鍵點控制包括門當戶對原則、半數比例原則、供應源數量控制原則和供應鏈戰略原則。
門當戶對原則體現的是一種對等管理思想，它和「近朱者赤」的合作理論並不矛盾。在非壟斷性貨源的供應市場上，由於供應商的管理水平和供應鏈管理實施的深入程度不同，應該優先考慮規模、層次相當的供應商。不一定行業老大就一定是首選的供應商，如果雙方規模差異過大，采購比例在供應商總產值中比例過小，則采購商往往在生產排期、售後服務、*性和談判力量對比等方面不能盡如人意。
從供應商風險評估的角度，半數原則要求購買數量不能超過供應商產能的50%。如果僅由一家供應商負責100%的供貨和100%成本分攤，則采購商風險較大，因為一旦該供應商出現問題，按照「蝴蝶效應」的發展，勢必影響整個供應鏈的正常運行。不僅如此，采購商在對某些供應材料或產品有依賴性時，還要考慮地域風險。
供應源數量控制原則指實際供貨的供應商數量不應該太多，同類物料的供應商數量最好保持在2~3家，有主次供應商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應的穩定性。
采購商與供應商建立信任、合作、開放**流的供應鏈長期合作關系，必須首先分析市場競爭環境。通過分析現在的產品需求、產品的類型和特徵，確認是否有建立供應鏈合作關系的必要。對於公開和充分競爭的供應商市場，可以採取多家比價，控制數量和擇優入圍的原則。
而在只有幾家供應商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨家供應市場，采購商則需要採取戰略合作的原則，以獲得更好的品質、更緊密的夥伴關系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。
對於實施戰略性長期夥伴關系的供應商，可以簽訂「一攬子協議/合同」。在建立供應鏈合作關系之後，還要根據需求的變化確認供應鏈合作關系是否也要相應地變化。一旦發現某個供應商出現問題，應及時調整供應鏈戰略。
供應鏈戰略管理還體現在另一個方面：仔細分析和處理近期和長期目標、短期和長遠利益的關系。采購商從長遠目標和長遠利益出發，可能會選擇某些表面上看似苛刻、昂貴的供應商，但實際上這是放棄了短期利益，主動選擇了一個由優秀元素組成的供應鏈。（待續）
4體系的維護
供應商管理體系的運行需要根據行業、企業、產品需求和競爭環境的不同而採取不同的細化評價。細化的標准本身就是一種靈活性的體現。短期的競爭招標和長期的合同與戰略供應商關系也可以並存。

學習型的組織通過不斷地學習和改進，對於供應商的選擇評價、評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。采購作為一種功能，它的發展與製造企業的整體管理架構、管理階段有關系。需要根據公司的整體戰略的調整而不斷地調整有關采購方面的要求和策略，對於供應商選擇的原則和方法也亦然。

5供應商選擇的十個原則
總原則——全面、具體、客觀原則：建立和使用一個全面的供應商綜合評價指標體系，對供應商做出全面、具體、客觀的評價。綜合考慮供應商的業績、設備管理、人力資源開發、質量控制、成本控制、技術開發、用戶滿意度、交貨協議等方面可能影響供應鏈合作關系的方面。

系統全面性原則：全面系統評價體系的建立和使用。

簡明科學性原則：供應商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學化。

穩定可比性原則：評估體系應該穩定運做，標准統一，減少主觀因素。

靈活可操作性原則：不同行業、企業、產品需求、不同環境下的供應商評價應是不一樣的，保持一定的靈活操作性。

門當戶對原則：供應商的規模和層次和采購商相當。

半數比例原則：購買數量不超過供應商產能的50%，反對全額供貨的供應商。

供應源數量控制原則：同類物料的供應商數量約2~3家，主次供應商之分。

供應鏈戰略原則：與重要供應商發展供應鏈戰略合作關系。

學習更新原則：評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。

㈧ 製造企業對供應商選擇and評估的研究提綱

1．研究思路、主要研究內容及擬解決的關鍵問題
本文首先分別討論采購管理在製造企業的重要性，供應商選擇與評估在采購管理中的重要性。從而得出研究供應商選擇與評估的必要性。然後討論現階段製造企業中供應商選擇與評估的流程和方法，從而引出本文的觀點。最後，通過一個具體案例印證這種方法的實用性。大綱如下：
第1章 導言
1.1 問題的提出
1.2 選題的必要性與意義
1.3 本文的主要內容和結構
第2章 現代采購管理對製造型企業的重要作用
2.1采購定義、目標
2.2 新舊采購觀念的比較
2.2.1傳統采購模式及特點
2.2.2 現代采購模式及特點
2.3 采購管理在製造型企業的重要作用
第3章 供應商的選擇與評估在現代采購管理中的重要作用
3.1 製造型企業采購特點及基本流程
3.1.1製造型企業采購特點
3.2.1製造型企業采購基本流程
3.2 供應商選擇與評估在現代采購管理中的重要作用
3.3 研究製造型企業中供應商選擇與評估的必要性
第4章 製造型企業對供應商選擇與評估的研究
4.1製造型企業對供應商選擇與評估的研究的現狀
4.2 國內外有關供應商選擇與評估的理論研究
4.3 本文有關供應商選擇與評估的觀點
4.3.1供應商選擇與評估的原則
4.3.2供應商選擇與評估的基本步驟
4.3.3供應商綜合指標體系的建立
4.3.4 供應商的綜合評價
4.3.5供應商的選擇
第5章 X公司供應商的選擇與評估
5.1 X公司概況
5.1 X公司采購流程
5.3 供應商選擇評估的模型選擇及實例計算
第6章 總結

2．擬採取的研究方法、技術路線及可行性分析

目前供應商選擇的方法很多，主要分為三類:第一類為定性的選擇分析方法;第二類為定量的選擇分析方法;第三類為定性與定量相結合的分析與評價方法。定性的選擇分析方法往往依靠評價人的主觀判斷，這樣要求評價人具有豐富的專業知識、管理才能和對供應商的充分了解。而定量的分析方法就要取得評價供應商相關指標的量的特徵值，也就是說要得到供應商背景的相關技術指標作為客觀的評價標准。定性與定量相結合的分析與評價方法就要結合兩者的優點，做到全面、有效的評價，這也是實現供應商選擇客觀化、科學化的發展方向。
本文中採用定量與定性結合的研究方法，具體如下：
1． 採用層次分析法計算出被選供應商的綜合權重及最終排名。
運用層次分析法（AHP）解決問題，大體上可分為五個步驟:
(1) 建立問題遞階層次結構；
(2) 構造兩兩比較判斷矩陣；
(3) 由判斷矩陣計算被比較元素相對權重；
(4) 一致性檢驗；
(5) 最大特徵根及特徵向量的近似求解；
2． 再利用線性規劃法，結合計算出的各供應商權重系數，在一定的約束條件下，如：供應商的產能，質量，價格等，出各供應商的最優采購量，使采購原料價值最大化，從而使企業取得更多效益。
但以上演算法在很大程度上依賴於人們的經驗，不能用於精度要求較高的決策問題。若要用更科學、更精確的方法來研究問題並做出決策，還有待於進一步的探討研究。

㈨ 供應鏈管理最重要的兩個研究領域及成果是供應商選擇和供應商評價是嗎

您好！
供應鏈管理研究現狀
近年來，供應鏈管理問題引起了國內外學者的廣泛關注，並取得了一定的研究成果。其中具有代表性的有以下幾個方面。
1． 集成化供應鏈。為了成功地實施供應鏈管理，使供應鏈管理真正成為有競爭力的武器，就應將企業內部以及供應鏈各節點企業之間的各種業務看作一個整體功能過程，形成集成化供應鏈管理體系。供應鏈的發展過程是一個不斷集成的過程，該集成過程一般要經過四個階段：初始階段、職能集成階段、內部集成階段、外部集成階段。在完成以上四個階段的集成以後，已經構成了一個網路化的企業結構，從而實現對企業內外的動態控制和各種資源的集成和優化，力求達到整個供應鏈全局的動態最優目標。
2． 敏捷供應鏈。20世紀80年代後期，美國提出了敏捷製造的概念，強調基於互聯網的信息開放、共享和集成。敏捷製造和供應鏈管理的概念都是把企業資源的范疇從單個企業擴大到整個社會，使企業之間為了共同的市場利益而結成戰略聯盟，藉助敏捷製造戰略的實施，供應鏈管理也得到越來越多人的重視，成為當代國際上最有影響力的一種企業運作模式。
3． 綠色供應鏈。新的環境時代對全球范圍內製造和生產型企業提出了一個新的挑戰，即如何使工業生產和環境保護能夠共同協調發展。由於公眾、法規及環境標準的壓力，環境管理已成為企業不容忽視的重要問題。面對這種壓力，企業必須重新調整供應鏈流程，把環境問題融於整個供應鏈過程。綠色供應鏈管理是企業有效的環境管理方法，為了實現綠色供應鏈管理，企業必須首先建立綠色供應鏈管理的概念，把綠色管理作為企業文化，滲透到企業的各個環節，同時在企業的產品設計、材料選擇中加強綠色管理，既降低成本，又達到環境標准，實現可持續發展。
4． 供應鏈的設計。設計和運行一個有效的供應鏈對於每一個企業都是至關重要的，Fisher認為供應鏈的設計要以產品為中心，必須設計出與產品特性一致的供應鏈，即產品的供應鏈設計策略。不同的產品類型對供應鏈設計有不同的要求，有效性供應鏈流程設計適於低邊際利潤、有穩定需求的功能型產品（Functional Procts）；反應性供應鏈流程設計適於邊際利潤高、需求不穩定的革新型產品（Innovative Procts）。
5． 供應鏈夥伴選擇。供應鏈管理是通過供應鏈上成員之間的合作和能力的協同，來有效地實現各種資源的集成與優化利用，合作夥伴關系是供應鏈管理研究中的一個重要部分，供應鏈的夥伴選擇涉及到諸多因素：如產品質量、價格、交貨提前期、加工能力、運輸距離、企業信譽、批量柔性、技術實力、資金狀況等。大多數關於供應商選擇的研究在本質上是定性的或實證的，考慮經濟上的重要性，定量分析就非常適用。目前，供應商選擇的方法主要分成三類：線性加權方法、數學規劃方法、統計/概率方法。
6． 供應鏈庫存技術。供應鏈庫存管理技術主要包括供應商管理庫存（VMI）、聯合庫存管理（JMI）以及協同規劃、預測和補給（CPFR）。VMI是以供應鏈上的合作夥伴獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下，由供應商設立庫存、確定庫存水平和補給策略、擁有庫存控制權，該方法體現了供應鏈的集成化管理思想。JMI是一種基於協調中心的庫存管理方法，它強調供需雙方同時參與，相互協調，共同制定庫存計劃，可消除供應鏈上的需求變異和放大現象。CPFR是一種協同式的供應鏈庫存管理技術，它能同時降低銷售商的存貨量，增加供應商的銷售量，其最大優勢是能及時准確地預測由各項促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動，從而使銷售商和供應商都能做好充分的准備，贏得主動。
7． 供應鏈信息技術。信息共享是實現供應鏈管理的基礎，有效的供應鏈管理離不開信息技術系統提供可靠的支持。信息技術在供應鏈管理中的應用主要包括：基於EDI、基於Internet、基於電子商務的供應鏈管理信息技術支撐體系。信息技術的應用有效地推動了供應鏈管理的發展，它可以節省時間、提高企業信息交換的准確性、減少了工作中的人為錯誤，從而提高了供應鏈管理的運行效率。
8． 供應鏈建模技術。研究供應鏈建模技術，建立相應的供應鏈模型對於供應鏈管理中的各項分析和決策活動是十分必要的。目前供應鏈建模技術主要包括：網路設計法、近似方法、基於模擬的方法。網路設計方法一般使用整數規劃或混合整數規劃來描述和求解問題模型，建立的模型可以覆蓋供應鏈管理中的所有決策領域，但對於規模較大的模型存在著求解困難的問題，另外模型考慮隨機因素的能力也十分有限。近似方法主要用於供應鏈多級庫存問題，研究在考慮多級庫存情況下建立庫存控制策略及確定控制參數，該方法在降低庫存、提高用戶服務水平等方面都相當重要，但它忽略了非平穩隨機因素的存在、忽視了生產和運輸問題等。基於模擬的方法可用於分析全面的供應鏈模型，由於不存在數學求解上的問題，因此建立的模型可以考慮各種復雜因素，包括結構上的和參數上的隨機性，比較適於評價現有策略。
供應鏈的設計/供應鏈夥伴選擇應是最重要的兩個方面吧

㈩ 供應商選擇與評估什麼因素最重要

供應商選擇與評估最重要因素是 質量 技術 成本 交期

供應商選擇與評估
一、查看資格文件
首先看這個公司是不是一個合格的法人單位，要查看他的營業執照（是否按期年檢）、稅務登記證（分國稅和地稅）、組織機構代碼證等，看他的企業的資格，是否有ISO9000質量體系認證、14001安全體系認證、特殊產品的生產許可證、榮譽證書、獲獎證明、入網證明、國家相關部門的鑒定報告等，一般的供應商都應該具備這些東西，這些東西弄虛做假的也比較多，所以只是一個最基礎的評價。
二、查看技術文件
一個企業技術水平的高低決定了它的產品質量，但要內行看才行，可以看看它的工藝流程、技術標准、質量保證措施、調試安排卡片以及各道工序的檢驗記錄，這反映了一個企業實際運行的情況。
三、實地考察
百聞不如一見，眼見才能為實，所以實地考察一番才最可行。首先要看它的辦公環境，是否整潔、井然有序，辦公區域的劃分是否合理，人員的精神面貌、待人接物的態度是否彬彬有禮，對問及的問題是否能快速而明確地做答；再看這的生產車間，原材料、成品、半成品擺放是否合理，工人是否有閑談或開小差的，生產設備的先進性如何，機器設備的使用率如何，車間的環境和光線如何等等；再看它的檢驗設備，檢驗是保證產品合格的基礎，檢驗設備是否滿足要求，檢驗人員是否有相慶的資質，檢驗人員的素質如何（讓他們親自操作一下或問幾個問題就可知道一個大概）；最後看他的倉庫，擺放是否混亂，通道是否通暢，標識是否清晰。
這一步的考察並沒有一定之規，但要注意某些細節，細節往往能反映一個工廠的全貌。
四、供貨體驗
實際跟你打過一次交道後，你才會明白這個供貨商是否可行，決定下次是否還要跟他們合作。要感覺如下幾個問題：
1、供貨質量：質量是否滿足合同要求，是否在以次充好或打擦邊球的情況（在標準的邊界，不好判定合格與否）。
2、產品包裝：包裝是否堅固耐用，大小和重量是否合理，易於裝卸搬運，易於計數，標記是否清晰，相似規格產品不易產生混淆。
3、交貨期：在約定的交貨期交貨，不提前，更不能拖後，這是評判一個供應商誠信的一個最主要的指標。
4、售後服務：服務很重要，看他們的的現場服務和培訓方案是否可行，服務是否到位，是否隨叫隨到。
5、客戶反應速度：這是反映一個供應商效率最主要的指標，對客戶的要求和疑問能在最短的時間內給予答復（行或不行，是或否），這一點國有企業和民營企業之間的比較體會最深，比如我要一個民營企業發一件貨，第一天說了，第二天貨就到了；而讓一個國有企業發一件貨，答應的很好，但幾天沒有動靜。
6、是否能為客戶著想：合同中難免有漏洞，供應商如果可以用他們的經驗、細心為你糾正一些錯誤或提供一些合理化建議，將對你的工作打上一個雙保驗。
7、其它：按合同中雙方約定的考核，是否落到了實處。
最後要記住，與供應商是合作夥伴關系而不是單純的甲方乙方關系，所以你對供應商的各項要求也要合理有度。