家樂福供應商送貨流程
㈠ 請問怎麼才可以給家樂福供貨，做家樂福供應商呢
去和家樂福經理談。採納謝謝
㈡ 家樂福的配送模式
家樂福採用供應商直供的模式——由於家樂福的選址絕大部分都集中於上海、北京、天津及內陸各省會城市，且強調的是「充分授權，以店長為核心」的運營模式，因此商品的配送基本都以供應商直送為主，這樣做的好處主要有以下幾方面：
1、送貨快速、方便
由於供應商資源多集中於同一個城市，上午下訂單下午商品就有可能到達，將商品缺貨造成的失銷成本大幅降低。為了減少資金的佔用及提高商品陳列空間的利用效率，超大賣場基本都採取「小批量，多頻次」的訂貨原則，同城供應商能更有效地幫助此原則的實現。相對而言，沃爾瑪的許多商店堅持的是中央集中配送的模式，由於路途的原因，雖然有信息系統的強大支撐，但商品到貨的速度還是相對緩慢，因此在有的門店，「此商品暫時缺貨」的小條在貨架上隨處可見。
2、便於逆向物流
商品的退換貨，是零售企業處理過時、過期等滯銷商品的最重要手段。如果零售商採用的是供應商直送的商品配送模式，零售商與供應商的聯系與接觸非常頻繁，因此商品退換貨處理也非常迅速，但如果採用中央配送模式，逆向物流所經過的環節大為增加，因此速度也相對變緩。
㈢ 關於超市訂單員工作流程
連鎖超市公司在商品采購計劃落實後，就進入采購作業的具體流程。
1．供應商准入制度
供應商准入制度的核心是對供應商資格的要求，包括供應商資金實力、技術條件、資信狀況、生產能力等，這些基本資料要求供應商詳細提供並通過相關資信評估機構的確認。
經審核，供應商資格達到標准後，超市公司采購人員應將本方對具體供貨要求的要點向供應商提出，初步詢問供應商是否接受。具體要點包括：商品的質量和包裝要求；商品的送貨、配貨和退貨要求；商品的付款要求等等。
2．供應商接待制度
為了規范采購行為，超市公司應制定與供應商接待制度，以保證順暢的溝通渠道，接待地點應在公司采購業務部供應商接待室，雙方洽談內容應緊緊圍繞采購計劃、促銷計劃來進行。采購計劃包括各類別商品的總量目標及比例結構、周轉率、進貨標准、退換貨條件，以及背後服務保證等；促銷計劃包括確認廠商是否參加促銷活動、時間安排、促銷方式、優惠幅度等。這些談判內容再加上違約責任、合同變更與解除條件，以及其他合同中必須具備的內容，即形成采購合同。
3．簽訂采購合同
采購合同中有八個方面是必備的條款：
(1)每個品種的單位交易量。其中包括全公司一次的交易量，一年中每一次的交易量，每一年有何增長率等。
(2)整體交易額。包括每一次、一個月、一個季度、一年的總交易額情況，每年有何增長率等。
(3)貨款支付方式。包括銀行轉賬及期票或運期支票方式選擇，結算截止日和結算支付日，代銷、委託銷售需附的特殊條件等。
(4)運輸方法。包括運輸費和包裝費由誰承擔，運輸距離，送貨頻率，指定的交易時間，貨品包裝及包裝單位，運輸時所選的車種等質量管理程度，卸貨時的方式和數量等。
(5)交貨期限。
(6)給公司回扣的支付條件。
(7)退貨的正當條件。
(8)促銷服務事項。
4．下訂單
訂單這項工作由采購部的貨架管理員與裏手共同履行，訂單量的大小取決於鋪貸方式。對於一項新商品，如果採取單店鋪貨方式，則可以最大范圍地規避風險，但是促銷影響力很小，市場對該商品的接受過程將會很長；如果採取多店鋪貨的方式，則促銷影響面廣，有可能短期內成為超市的主力商品，但是也存在很大經營風險。
因此，訂單量的確定需要在周密的市場預測的基礎上進行，不可隨意行動，以免為超市經營帶來不必要的損失。
5．商品質量監控
對進貨商品進行質量監控是超市一項重要性工作，質量監控通過驗收工作來實現， 由於驗收是超市經營的關鍵一環，其人員的選任除了需要良好的忠誠度外，還要對商 品的特性、品質及相關法規等有充分認識才能勝任。驗收的權責如下：
·商品數量的檢查事項；
·商品質量、規格的檢查事項；
·商品內容、成分的檢查事項；
·商品製造商、進口商、地址及電話的檢查事項；
·進貨廠商送貨車輛的溫度、衛生情況的檢查事項；
·進貨廠商發票與送貨內容的檢查事項；
·退換貨的檢查事項；
·送貨人員的檢查事項；
·其他有關驗收業務的處理事項。
6．付款
財務部門依據采購合同實際履行情況支付貨款。
㈣ 家樂福如何來實現采購模式的轉型
家樂福採取的是組合供應商的物流系統的方法，即充分依託供應商的物流系統，這樣便可以大大地降低自己的營運成本，又可以配合在不同地區的開店適時地組織商品供應和配送，從而贏得了在中國內地市場的發展速度。
參考 http://..com/question/2194185.html
家樂福採用供應商直供的模式——由於家樂福的選址絕大部分都集中於上海、北京、天津及內陸各省會城市，且強調的是「充分授權，以店長為核心」的運營模式，因此商品的配送基本都以供應商直送為主，這樣做的好處主要有以下幾方面：
1、送貨快速、方便
由於供應商資源多集中於同一個城市，上午下訂單下午商品就有可能到達，將商品缺貨造成的失銷成本大幅降低。為了減少資金的佔用及提高商品陳列空間的利用效率，超大賣場基本都採取「小批量，多頻次」的訂貨原則，同城供應商能更有效地幫助此原則的實現。相對而言，沃爾瑪的許多商店堅持的是中央集中配送的模式，由於路途的原因，雖然有信息系統的強大支撐，但商品到貨的速度還是相對緩慢，因此在有的門店，「此商品暫時缺貨」的小條在貨架上隨處可見。
2、便於逆向物流
商品的退換貨，是零售企業處理過時、過期等滯銷商品的最重要手段。如果零售商採用的是供應商直送的商品配送模式，零售商與供應商的聯系與接觸非常頻繁，因此商品退換貨處理也非常迅速，但如果採用中央配送模式，逆向物流所經過的環節大為增加，因此速度也相對變緩。
㈤ (家樂福)等大型超市的供貨方式
供貨的話你需要跟總部進行談判，首先我不知道你做的是什麼貨品，另外，我不知道你做的是什麼品牌；如果你做的是地方品牌的話呢，你可以找你所在的城市的區域總部的采購談判，跟他們聯系，到時候他們會檢查你的三證，如果有QS的話就還要檢查QS，還有相關質量檢測報告，一般來說貨物入場並不難，但是費用比較高，一般來說1000元是一個條碼，當然也可以談，租地方做店中店的話要看你做的東西了，這個進場就比較困難，麻煩一點，而且一般說來，這種出租的鋪位是前期招商就完成了的，現在可能沒有空的鋪位可以租，另外，家樂福的每日走量很大，但是他的費用，諸如扣點，節慶費用，促銷費用也是比較高的，但是有的供應商因為心疼一次性的進場費，就進退兩難，另外，如果你是做的知名度很高的品牌，比如食品中的旺旺之類的話，就沒有辦法，因為這種高知名度的品牌，家樂福是談全國合同，然後商家指定各地供應商，所以其他供應商就做不進去的~
㈥ 誰有家樂福的采購策略
W(沃爾瑪)與C(家樂福)作為全球的零售業巨頭，排名分別占據第一與第二位，不過實力相差卻是涇渭分明。近幾年沃爾瑪一直保持著世界500強的頭把交椅，遠非處於數十名之外的家樂福可同日而語的。所以雖然一個是老大一個是老二，家樂福卻只能算是小弟而已。然而在日益興起的中國市場，就是這個小弟將情勢完全掉轉過來，遠遠地將大哥拋在了後面。
早在幾年前，家樂福就已經贏利，並是進入中國市場唯一一家贏利的外資零售企業。現已經發展57家大賣場、2004年上半年在中國銷售收入達70多億元，位居中國的外資連鎖店運營商之首。而沃爾瑪不僅是還在為爭取贏利困擾，並且在排名之中被拋出前十強，而屈居17位，真是大失面子。
家樂福何以能在中國市場遠遠領先沃爾瑪呢？
作為具有中國特色的社會主義市場經濟的重要組成部分，中國的零售市場當然也具有著鮮明的中國特色。特別是目前仍屬於發展的初級階段，相關的政策、渠道的構成、消費者心理等因素相比於發達國家成熟的市場而言，何止是有特色，簡直是奇特。在這樣一個奇特的市場里，沒有一點奇門異術是無法超越對手，贏得勝利的。而家樂福正是掌握了這門技藝，才能在中國市場戰勝沃爾瑪。
一、拜師學藝，沙場練兵
中國作為全球人口最多的國家，市場的巨大早在上世紀八十年代就足以令世界各大零售業者垂涎三尺。但由於鐵桶般的政策壁壘，令到眾人不得其門而入，只能等待開放的時機。然而家樂福沒有消極地等待，她預感到中國市場的奇特性，足以令人無所適從，所以有必要在等待的時候做點什麼，那就是學習。而這學習不是市場調查，不是專家研究，而是沙場練兵。作為中國特色之一的兩岸三地，中國有港澳台三個地方可以作為練兵之地，而家樂福更明智地選擇了台灣市場作為學習與練兵之所，不只是因為台灣市場更大些，而是台灣的社會環境、渠道的構成、消費者心理等因素更為接近大陸市場，在那裡學習和練兵將更為有效。
1989年，家樂福在台灣開店，並藉此為以後進軍大陸做跳板。家樂福更為聰明之處在於，她選擇了台灣的龍頭食品企業統一集團作為合資夥伴，並在以後大陸的發展依然沿用這一模式。其實熟悉中國市場的統一何止是合資夥伴，更加是手把手的指導老師。家樂福經過在台灣市場長達6年的浸淫，充分熟悉了中國本土的消費習慣，知道怎樣和中國政府打交道。在台灣的局部練兵之後，開始了向中國大陸市場的全面進軍。目前在中國大陸開店的家樂福店長一級管理層大多來自台灣家樂福。不過同時也教出了一個學生，成為了強有力的競爭對手——好又多，不知家樂福是否始料可及。
二、激流勇進，硬拚硬闖
在中國政府開放零售市場之初，對外資零售企業的審批是很慎重的。直至2000年底，經國家正式批準的中外合資零售業企業才不過28家。但實際進入的卻不下300家。而這其中的佼佼者非家樂福莫屬。
當其時，中國商業領域的開放局面可以概括為「大門緊閉、後門洞開」，表面上審批嚴厲，實際壁壘鬆散。但是也是不意味著放任自流，毫無監管。從1997年8月到1998年6月，幾個主管部委全面清查了277家外資商業企業，認可42家、注銷36家、其餘199家限期(1998年底)整頓完畢。整頓方式主要是：補辦審批手續、調整股權結構(獨資改合資、外方控股改中方控股)、合資期限縮短到30年以內等。在這種環境下，沃爾瑪選擇了等待觀望，而家樂福卻是積極地激流勇進。時任國家經濟貿易委員會市場貿易局局長黃海曾指出：「有一些公司沒有經過批准或只是地方政府越權批准就開業了，這顯然對其它走正規渠道的外資企業是不公平的。比如沃爾馬為什麼進來比較慢呢，它認為中國幾個地方都批滿了，沒什麼餘地了，就想等待中國加入WTO後再進來，但看其它公司違規開張，也希望中國應嚴格按照規定辦事。」
家樂福不是沒有被相關部門處理過。早期她在北京的幾家分店都有問題，以前工商部門就處理過了。主要是這幾家沒有一家是以家樂福名義注冊的，都是其它名稱。然而她能在激流中堅持下來，靠硬拚硬闖，並充分利用空子，打下了一個又一個的根據地。並作為已經成為「既定」的事實讓家樂福在市場上佔有了先機。
三、炮製曲線戰略，極具中國特色
家樂福在其前期攻城掠地的階段，也並非是蠻干。要不然早就觸到了政策的雷區，被炸得人仰馬翻，更談不上發展。家樂福可謂對中國國情了解透徹，更學會了『上有政策下有對策』的『中國特色』的商業手法。在開拓新店的過程中，她採取了曲線挺進的戰略，快樂地打著中國政策的擦邊球。
第一步組建多個子公司。家樂福在當時與中資的中創商業公司合資注冊了家創商業管理公司，而後，中創商業公司又注冊了一家名為創益佳商城的商業公司。作為中創商業公司的全資子公司，創益佳商城此時又把一切業務全部託管給了合資的家創商業管理公司，作為家創商業管理公司大股東的家樂福，就自然而然地介入到創益佳商城在國展中心旁的超市連鎖店的業務中去了，並且打出了家樂福的招牌。第二步輸出管理繞過規定。在當時，合資的商業管理公司是允許的，按照有關規定，商業管理公司只能做咨詢管理，而不能投資。也就是說，家樂福只能做商業管理的輸出，而不能真正注資連鎖企業的經營業務，創益佳商城則可不受任何政策限制地進行商業經營活動。通過商城業務的託管，家樂福順理成章地介入到企業的經營中，進入了廣闊無邊的中國零售業市場。
四、超乎徹底的本土化
今年5月，家樂福原來的「中國區總部-7個區域-門店」的三級管理架構調整為「中國區總部-4個大區-10個區域-門店」的四級管理架構。新增的4個大區——東區、中西區、南區、北區的管理機構分別設在上海、成都、廣州、北京，這4個大區相比以前的7個區域擁有較大的獨立性和自主權，80%的事情都由上述大區主管自行決、
中國隨便哪一個省都比家樂福的法國本土要大，各地的情況各有很大與很多的不同。家樂福中國區總裁施榮樂對此深有體會：「中國各地氣候、文化、生活方式、消費習慣差別很大，設立4個管理大區更加方便管理。」
這次管理構架的調整，實際上就是家樂福本土化策略的進一步徹底化，延伸到了區域性本土化的層面。比如考慮到中國內地物流運輸方面的局限性，非集中采購可以節省費用和成本。家樂福的生鮮產品都在當地采購，60%的日雜貨物也靠當地供應商或者全國供應商在當地的分支機構提供。在產品采購上不僅是關注中國製造，更是細化到了城市製造，城市區域性產品會受到家樂福格外的關注和支持。
五、以門店為中心的管理導向。
與其它零售企業把門店簡單看成一個銷售中心相比，門店是作為家樂福的利潤中心。她賦予了門店很大的權力。家樂福的采購與運營等主要經營許可權很大程度上由各個門店和區域自行掌握，充分地調動各地門店的積極性。使區域性本土管理能力得以加強，從而成為提升銷售業績的重要途徑。相應地，家樂福門店經理們的權力也很大。主要體現在兩個方面：一是商品管理權力，包括商品選擇、定價、促銷談判、訂貨、商品陳列等，二是人事行政權，包括人員配置、資產統籌等。商品管理權力可以使門店經理快速響應當地市場和顧客需求，適應本土的零售市場。
六、細節致勝的管理規范。
零售業是個很講求細節的行業，從商品陳列、POP廣告、收銀台設置直到停車位的設計等等環節，都需要以顧客為導向。而家樂福在運營管理中的細致不僅體現於日常工作細節，而且在門店的營運流程設計、工作內容設計、組織結構設計、工作模式等各方面都有所體現。比如，一般零售企業最多是月底大盤，但家樂福細化到了每天盤點，通過對每個小分類進行分析，做好分品類的周期盤點計劃。講求細節會在管理上增加難度，因為零售業從業人員的普遍素質都不高，所以需要很強的執行力。家樂福的門店管理則是提倡快速執行，而不要過多討論和提建議，先去做，如果錯了，再去調整。
七、不遺餘力的市場調查
家樂福對全球的每家門店每年會做三個固定的顧客調查，由專門服務於家樂福的一家法國咨詢公司承擔。調查包括三個內容：門店市場佔有率及顧客購買行為調查、門店形象調查和商品形象調查。形成三個分析報告並提交給各門店經理，門店經理們可以清晰了解在上一個年度門店經營中出現的問題，並制定相應的對策。另外，家樂福有快速反應的競爭調查系統，家樂福內部採用的價格政策，實際上是一個系統的競爭反應流程。針對不同城市的競爭程度和消費習慣，家樂福制定了不同的價格彈性指數，以及敏感商品分類標准，並根據不同的商品敏感分類制定不同的競爭調查頻率，進而保證了門店在商圈內超低的價格形象。
八、只做抓到老鼠的好貓。
對於家樂福「瘋狂」地向供應商收取各種費用，業內人士頗有微辭。認為家樂福太過狠心，並且作為始作蛹者，帶壞了中國零售市場的風氣。然而商場沒有所謂狠心，只有利潤。在沒有違法違規的情況下，家樂福收取各種費用，確實是無所不用其極。在追求薄利多銷的家樂福，其贏利模式不是指望著商品的批零差價賺錢，而是靠著吃進場費、店內廣告堆頭費、以及其他名目繁多的各種收費掙錢，甚至包括「隨意」拖延賬期、收了錢卻不給供貨商開發票、丟失商品讓供貨商補賠等手段。據稱，在中國，家樂福幾乎控制了絕大多數供應商，除了直接收取各種名目的進場費用無論是前期開店還是後期進貨，家樂福在供應商方面不但可以推遲付款，還享受供應商以各種方式慷慨拿出的貨物饋贈。有媒體披露，家樂福中國公司收取供應商的進場費占其整個收益額的比例高達80%以上。
和家樂福收取「進場費」的做法相比，沃爾瑪是「進場費」的堅決反對者。她認為只要產品質量過關，符合售賣要求，就可以進入賣場，而供應商只需提供商品銷售總額1.5%的年度傭金和倉庫傭金即可，這使其在很長時間贏得了供應商的信任。沃爾瑪認為，如果收取進場費後，供貨商會將成本平攤到商品上，因此消費者不可能買到便宜的東西。 但是實際情況卻並非如此，在各地，沃爾瑪希望通過放棄進場費而降低產品價格的初衷卻並未能實現，與家樂福價格相差無幾。
其原因在於家樂福在與供應商合作中，通過索要更多合作費用而增加自己的利潤水平，但收取較低的年底退佣。而沃爾瑪通常並不收取很多合作費用，但是收取的年度退佣要遠遠高於家樂福，實際上算起來總體費用是相當的。主要差別則在於，家樂福對很多供應商造成了巨大的現金流壓力。
九、臨退不忘為對手樹敵！
作為與日本與墨西哥遭遇虧損尷尬的家樂福，選擇了退出。對於家樂福出售的兩項業務,沃爾瑪垂涎欲滴，積極參與了競買，但最終一無所獲。相反，沃爾瑪在上述兩個地區最主要競爭對手的實力卻得到了大大加強。家樂福將其日本的八家大賣場出售給了日本零售巨頭永旺集團，而家樂福的墨西哥買主Chedraui是墨西哥領先的食品零售商之一。幫助沃爾瑪在當地的最大競爭對手，無疑可以削弱沃爾瑪在全球的競爭實力。家樂福在退出時也不忘給對手樹立強敵，也算是敗中求利的一個妙招。
㈦ 家樂福配送特點以及不足
家樂福採用供應商直供的模式——由於家樂福的選址絕大部分都集中於上海、北京、天津及內陸各省會城市，且強調的是「充分授權，以店長為核心」的運營模式，因此商品的配送基本都以供應商直送為主，這樣做的好處主要有以下幾方面：
1、送貨快速、方便
由於供應商資源多集中於同一個城市，上午下訂單下午商品就有可能到達，將商品缺貨造成的失銷成本大幅降低。為了減少資金的佔用及提高商品陳列空間的利用效率，超大賣場基本都採取「小批量，多頻次」的訂貨原則，同城供應商能更有效地幫助此原則的實現。相對而言，沃爾瑪的許多商店堅持的是中央集中配送的模式，由於路途的原因，雖然有信息系統的強大支撐，但商品到貨的速度還是相對緩慢，因此在有的門店，「此商品暫時缺貨」的小條在貨架上隨處可見。
2、便於逆向物流
商品的退換貨，是零售企業處理過時、過期等滯銷商品的最重要手段。如果零售商採用的是供應商直送的商品配送模式，零售商與供應商的聯系與接觸非常頻繁，因此商品退換貨處理也非常迅速，但如果採用中央配送模式，逆向物流所經過的環節大為增加，因此速度也相對變緩。
㈧ 求家樂福操作流程
最新了解定價、促銷及費用--怎樣和家樂福打交道
家樂福是許多消費品廠家希望攻克的一個終端堡壘。與家樂福打交道，業內已有很多說法。對廠家來說，在產品適合的前提下，最重要的是要清楚家樂福的整體運營策略、組織架構、部門職能、關鍵業績衡量指標、業務操作流程以及企業文化，不要被它表面的風格搞得不知所措。只有了解它才能夠投其所好、提高業績，贏得尊重及長期穩定的合作關系。
一、了解背景、現狀和文化
如果你在剛剛接觸家樂福的時候，能夠說出家樂福是全球第二大零售商，總部在法國巴黎南站小鎮聖格納維埃夫帶布瓦；如果你還知道它2000年財政年度銷售額達到578.8億美元，利潤為39億美元；如果你知道家樂福全球的開店情況：目前有將近1萬家店，其中大約有45%分布在法國本土之外……當你把所了解到的情況陳述給家樂福的人時，他們一定會對你的努力留下印象。就像你剛剛交了一個女朋友就知道她的喜好，她一定會感動於你的細心和努力，並願意和你進一步交往。所以，了解一些家樂福的基本情況是很有好處的。
二、了解運營策略
家樂福在全球推行整體經營原則：銷售高質量的產品；有選擇地銷售商品；每日低價；方便消費者；良好的客戶服務以及舒適的購物環境。在中國，家樂福推行「一站式」購物的跡象比較明顯。
家樂福目前在中國實行「集中管理模式」，利用其集團優勢，建立一個獨特的組織，集中進行商品管理，集中協調、管理與供應商的談判，例如統一供貨價格、付款條件、新品賣入等。這樣，家樂福就可以將資源和競爭力集中起來，據初步統計，這一項舉措每年將為家樂福節省2000萬的費用。集中采購為爭取更高的銷售返利提供了更強的討價還價能力，家樂福同時也採取「集中付款管理」。
家樂福的營銷策略是以家庭主婦為目標顧客。在不同品牌商品的選擇上，家樂福充分利用「80/20法則」，選取那些有市場開拓能力的少數品牌去實現多數的銷售。同時，家樂福採取敏感性商品超低價、非敏感性商品利潤貢獻價、自有品牌權變價、進口商品模糊價的策略，目的是將提高銷售與獲取最大利潤整合到最佳平衡點。例如，可口可樂等購買頻率高的日用消費品屬於敏感性商品，家樂福通常以現金結算方式買斷經營，取得進貨低價位優勢，這樣才能超低價出售，給消費者以「名品低價」的感覺，穩定固有消費群；對於自有品牌商品、國外名牌這類非敏感性商品則高價出售，採取的是「低中取低，高中超高」的市場目標細分策略。
家樂福在中國的目標是做零售業的老大，它快速擴張的主要壓力來自國內連鎖零售業的壯大。按照家樂福的「大賣場」經營理念，地點的選擇無疑極為關鍵，而好的地盤畢竟有限，家樂福幾乎別無選擇，只有快，才能加大搶佔有利地點的可能性。
三、了解組織架構
作為供應商，主要是和家樂福的商品部打交道，所以這里主要介紹其商品部的組織架構。
假如你是某化妝品公司的重點客戶經理，負責管理和家樂福的生意，首先你要明確的是你的商品屬於雜貨部。雜貨部又分成很多小部門，如11部、12部等，你的大部分產品可能屬於12部。那你首先要聯系的人是12部的全國談判員及全國談判經理，以確定一個全國性的合同。在執行合同時，你通常要聯系的人有門店談判員、科長、門店經理、相關部門全國談判員、全國談判經理。當這個合同簽下來以後，你還要熟悉每個門店的基本組織架構，因為很多具體的細節落實問題，如商品的真實陳列位置、具體的促銷（如堆頭促銷）等問題，都要和相關門店協商才能夠落實下來。下圖是一個家樂福門店的基本組織架構圖，不同門店可能會做適當調整：
家樂福實行以門店為中心的管理體系，因為只有門店的經營者最了解該地區的消費者，知道如何使自己門店的經營商品、經營特色在不改變家樂福整體風格的基礎上更貼近消費者。利用這一體系，家樂福把以前集中在總部的權力下放到了各個門店，如門店商品組合結構的建議和決定權、價格變動權、部分促銷權等。當然，在權力下放的同時，家樂福的門店店長和管理人員的經營指標責任也非常細化地落實了。
沿用上面的例子，你是一個化妝品公司的重點客戶經理，你依然要和管理化妝品那個部門的人打交道，比如說雜貨部的12部，這里主要是該部門的主管、處長等。下面我們來看看各個部門的具體職能：
1．營運部職能：營運部是零售管理中一個極為重要的環節，直接決定了產品在店內的銷售表現。職能包括訂單跟蹤管理、促銷管理、商品陳列管理、財務管理、店內環境管理、客戶關系管理等。
2．市場部主要職能：店內海報（DM）策劃、店內購物氣氛策劃、新店開張策劃（店址、門店面積等設計）、消費者研究。
3．儲運部主要職能：（1）控制到貨時間，評估及改善到貨服務水平，定期檢查與回顧以減少殘損退貨；（2）零庫存管理，從食品類入手實現零庫存；（3）產品獲得，包括產品實際到達倉庫的准確率，平均定貨至收貨所需的工作日；（4）對運輸商和供應商的控制：對運輸商進行嚴格數據監控（准時運輸與總運輸次數的比率、供應商延遲送貨的比率等）；供應商必須對其全部訂單負責，通常供應商會在合同中與家樂福簽訂最低定貨量。
4．生意發展部職能：生意數據採集與分析、生產商的產品利潤及費用分析、新產品代碼錄入。
5．銷售發展部職能：市場數據調研、新產品接收可行性分析、新店排面設計、品類管理及直郵等，同時負責門店單品貢獻度分析與處理，用以確定該單品是否繼續陳列。
6．信息管理系統：家樂福主要有兩種信息系統——DSS（內部決策支持系統，如POS數據、庫存控制水平及外部數據資源利用）和 EDI（電子數據交換）。家樂福對每個供應商的每一品類產品使用一個記分卡，如果該供應商有多個品類，家樂福將使用不同的記分卡來衡量各品類的業績（記住：家樂福不是按品牌來衡量產品業績的）。在由不同的供應商或倉庫供應商品的地區，每一個供應商或倉庫被不同的記分卡衡量。家樂福每個店的銷售數據在當天晚上報給總部。
四、了解商品分類
家樂福的商品大致分三類：賺取利潤的（如某些進口商品）、賺取銷量的（如某些周轉快的商品）和獲得費用的（即也許你的商品銷售並不是很好，但你願意提供較大的市場費用來培育你的商品），大概比例是1：4：5。雜貨部是一個比較大的部門，約佔50%～60%的總銷量，雜貨部和生鮮部都是家樂福很重視的部門。仍然以化妝品公司的重點客戶經理為例，如果你的產品是世界知名品牌，你可以獲得專櫃陳列，獲得較好的陳列位置，因為家樂福比較重視化妝品的銷售，專門辟出一塊地方集中幾個品牌，並允許各品牌派專門的美容顧問（促銷人員）進行銷售工作。當然，如果你的產品更趨向於大眾化，也可以把產品陳列在貨架上銷售。
五、了解采購
凡是和家樂福打過交道的人都說「你要有無窮的耐心和韌性，和家樂福打交道，你會深切體會『堅持就是勝利』這句話是多麼的正確」。其實，家樂福一直在培養其員工養成一種「進攻型」的態度來面對供應商。這一點，從家樂福的采購哲學就可窺見一斑：
1．讓銷售員對得起他們的工作，讓他們出汗！永遠不要忘記：在談判中的每一分鍾，要一直持懷疑態度，顯得對所談的事情缺乏熱情，或者不願意做出決定。
2．對供應商第一次提出的條件，要麼不接受，要麼持反對意見。采購員的反應應是：「什麼？」或者「你該不是開玩笑吧？」，從而使對方產生心理負擔，降低談判標准和期望。
3．永遠要求那些不可能的事情。對於要談判的事，要求越離譜越好，說不定和供應商的實際條件比較吻合；這些不可能的要求有助於獲得更大的操作空間、做出最小的讓步，並讓對手感覺似乎已經從談判中「得到了」我們的讓步。
4．告訴供應商：「你需要做得更好」。不斷重復這個說法，直到供應商開始認為自己現在做得真的很差；在我們的眼中，這些供應商永遠不可能做得最好。
5．把事情拖到下一次解決。在談判要結束時，采購員要聲稱須由上級經理決定，為自己爭取到更多的時間來考慮拒絕或重新考慮一份方案。
6．採用「去皮」原則。80%的談判在最後的20%時間取得成效，在談判開始時提出的要求可以被忽略。
家樂福最看重的是商業毛利和促銷支持。很多廠商在和家樂福打交道時是被它牽著鼻子走，投入遠遠小於產出，怎麼辦？下面，我們假設其他方面廠家做的都沒有問題，單從與家樂福合作策略上考慮，看看我們能做些什麼。
首先，作為廠商在和家樂福談判前，你明確自己需要什麼嗎？這看起來簡單，但在對方的進逼之下你很容易就會迷失方向，被他牽著走了。很多人在談判時大方向是知道的，但當對方把整個談判內容化整為零，談完了一點耗得你筋疲力盡時，他又突然跳到另一點，有時又會繞回剛才那一點，這時，廠家就不一定在每個環節上都知道自己最好的選擇和底線是什麼了。
其次，作為廠商你要不斷地告訴他，你已經為他做了些什麼，讓他感覺到你已經付出了很多。如果談不攏不要急，暫時終止談判，不要害怕主動終止會帶來什麼負面效應，你要「斗爭」到底。適當的時候，你也要做出一些讓他們吃驚的行為，讓他們重視你。這並不是說你要堅持不讓步，「斗爭」的主要目的是找到一個雙贏的策略。其實家樂福也希望雙方能夠共同成長，不希望你灰溜溜地退場。但是，千萬別因「斗爭」造成的暫時僵局而沖動，或做出一個讓您足以後悔三年的決定。
再次，供應商一定要堅持公司的原則，即使在不得不讓步的情況下，也要反復強調該原則。要知道，在談判時你所遇到的大部分困難是人為設計出來的。當然，你要永遠保持職業化的風格，讓對手在無形中加深「他說的是對的，因為他對這方面很內行」的感覺。
最後，無論什麼時候都要以事實為依據。這里說的事實主要是指，廠商應充分運用准確的數據分析如銷售額分析、市場份額分析、品類表現分析、毛利分析等，進行橫向及縱向的比較。用事實說話，對方就沒辦法過分誇大某些事情了。
作為生產廠家，基本上你不但要和家樂福的采購部打交道，還要和市場部、庫存管理部、信息系統部、分銷與運輸部以及營運部和門店交手，所以一定要有耐心、誠心和強烈的敬業精神，不要被家樂福培養出來的咄咄逼人的氣勢和談判風格影響。
六、了解定價、促銷及費用
家樂福採用「高低價」原則（高價、低價、和市場同一價格三類），有一個專門的定價部門。定價部每天要做的事主要是分析比較某品牌歷史發展、產品分類、定價的合理性，以決定該品牌商品應該屬於哪一類定價方法。一旦決定該商品的新價格，定價部就會直接把該價位輸入ERP系統，所有門店的價格同時都會改過來。每個門店都有一個市調小組，做相應的市場價格調研。
家樂福的促銷位置（這些位置是收費的）多集中在貨架兩端（端架）、正常的貨架中部及少數指定區域，主要通過相鄰品類的安排等形式，引發消費者沖動性及跨品類購買。目前家樂福在國內基本上有如下幾種促銷：（1）貨架堆頭促銷。在正常的貨架兩頭有專門為促銷產品陳列的M架，每檔期分擺不同的促銷產品。促銷堆頭主要有四種：端頭貨架、地堆、紅房子（正常貨架的中間區域）和區域集中促銷。（2）店慶、節假日促銷。（3）中心主題促銷。家樂福經常利用各種節假日、不同的季節或某一事件為主題開展促銷。（4）集中品牌促銷。根據廠商全年的促銷計劃，在家樂福節日或某一促銷期間集中廠商所有品牌和規格，用公司特有的宣傳手段集中陳列所有產品，可自行設計或裝飾展區。
在費用方面，業內對家樂福已有很多評價，總體來說費用較高，而且簽訂合同之後還會有其他費用，門店也會向供應商要求某些費用，如做堆頭等。這關鍵取決於你公司的生意額大小，有些公司的費用率可能只有年銷售額的4%～5%，而有些供應商可能要花上年銷售額的19%左右。
七、了解新品上市
其實，任何零售商都很歡迎新產品出現，他們每年都要淘汰一批商品，引進部分新產品。當廠商介紹一種新產品進入時，家樂福通常會考慮如下問題：該產品是只為家樂福設計的嗎？目標市場在哪裡，該市場的消費者是否會喜歡這個產品？該產品是否可以幫助家樂福增加客流、 吸引消費者, 或者增加消費者每次購買量？能否為其獲得利潤？是否有媒體支持等。
當你消除了家樂福的這些疑問後，產品就進入了新品審批流程，這時銷售發展部起很大作用，他們會幫你共同確定新產品的零售價格，以及確定SKU的數量。基本流程如下：假如你是某飲料公司的重點客戶經理，公司有新品上市，首先你要找家樂福總部商品部相關部門的采購員和全國采購經理，他們將和銷售發展部共同決定所需該新品的單品SKU數量及市場價格；這些問題解決之後，全國談判員會將你的產品送到生意發展部下屬的編碼部定編碼；當編碼錄入電腦以後，各門店的談判員會得到進新品的通知，他們會在最小定量的基礎上，決定自己門店所需的定
㈨ 請教，家樂福超市的配送模式
我找到一篇文章，是沃爾瑪、家樂福兩大成功超市，不同配送模式，你看看：
全球，沃爾瑪是當之無愧的零售業老大，其2002年的全球營業額約是排行老二的家樂福的三倍。然而在目前的中國，卻發生了明顯的顛倒。自1995年家樂福開辟中國內地市場以來，已經深入到上海、深圳、天津、沈陽、武漢、重慶等各大城市，而沃爾瑪則僅在東北及華南一帶布局，其聲勢和影響明顯不及家樂福。業界分析人士認為，兩大零售巨頭在中國的態勢，在市場布局、業態選擇、物流采購、政府公關、與供應商的關系等方面的運作有著很大的不同，這其實在一定程度上反映了兩大巨頭的不同「性格」，甚至可以形象地認為，與家樂福不惜違規操作而遍地開店的「狼」形象相比，沃爾瑪更像一隻溫順而隱忍的「羊」。
隨著中國零售業向外資的逐步開放，兩大巨頭的競爭也必將進入一個短兵相接的階段。在「實戰」之前，分析一下他們在中國市場進行的精心布局與「路演」，可以給正處在十字路口的中國零售業很多啟發。請看本期「沃爾瑪、家樂福中國市場競爭案例」。
布局策略
家樂福強勢突破，沃爾瑪碰壁退守
★從兩巨頭進入中國的時間表上看，並沒有什麼大的差別。1995年，家樂福首先進入上海，一年之後，沃爾瑪的第一家店也在深圳落戶，雖然只晚了一年，但到目前為止，沃爾瑪在店面數量方面則遠遠落後於家樂福。
★家樂福雖然在全球來講排在沃爾瑪之後，但在中國卻做到了第一，其成功的原因在於其鮮明的市場布局策略，如首先搶占上海，而不是廣東和北京，最直接的原因就是把總部設在上海，有利於它們全國市場的戰略展開，因為當時上海的組貨條件、交通運輸條件和市場輻射能力都要比深圳和北京強。
★據悉，當初沃爾瑪在進入中國時，也曾考慮將上海作為首選之地，但最後在與合作者的談判失敗後卻移師廣東的深圳。上海連鎖經營進修學院院長顧國建教授認為，這一移師從戰略上說使沃爾瑪失去了中國最大的一個城市市場，而且是從中國的地域位置上最容易進行中路突破(長江走廊)，兩翼齊飛(南下北上)商業戰略要地。
★沃爾瑪選擇在深圳開店和設立總部還有一個誤區就是：會被人視為是一家區域性公司而不是世界第一的大公司，而這一地理位置的選擇大大影響了沃爾瑪在中國內地的跨區域開店的速度。因為在當時中國的南方地區對連鎖商的供貨多為規模較小的供應商，在理念和實力上都不可能配合沃爾瑪進行全國市場的布局，這就大大阻礙了沃爾瑪在中國內地市場的發展速度。
★與家樂福比較起來，沃爾瑪在中國的發展速度確實是比較慢的。深圳綜合開發研究院研究與咨詢部副部長劉魯魚博士曾於1996年及2000年兩次為沃爾瑪做過在華投資的可行性研究報告，他在接受記者采訪時表示，這主要是由於以下兩方面的原因造成的。
一是兩家的經營方式不是一樣的，沃爾瑪完全以自營為主，而家樂福則巧妙地採取了合資的方式，因此家樂福避開了不少的政策障礙；
二是沃爾瑪畢竟是全球零售業的老大，家樂福雖然是第二，但二者並不在一個重量等級上，這在很大程度上造成了沃爾瑪體制僵硬，為了控制風險，與政府打交道時多較為謹慎，因此批一家開一家，而家樂福的體制則更為靈活和機動，船小好調頭，甚至善於鑽政府的空子多開店。
★事實上，家樂福從一開始就將大力發展店鋪作為其擴張的第一目標。據顧教授介紹，家樂福為了快於其競爭對手在中國完成戰略布局，打破了常規和連鎖經營的管理體制，採取了店鋪發展遍地開花各分店自行采購的做法，這雖是一著險棋但為家樂福贏得了發展的時間。到今天為止，家樂福已經在中國的沿海城市和經濟中心城市基本完成了戰略布局，比沃爾瑪和麥德龍快了兩到三年，這一時間為家樂福贏得了調整和整合經營管理體制和系統的時間。
業態選擇
家樂福以「大賣場」打壓，沃爾瑪積極本地化
★家樂福進入中國後，在商業業態選擇上主要採取的是大型超市中的主力業態———大賣場。這種以天天低價為明顯特徵的廉價量販店是非常適合像中國這樣的處於高速發展期的國家的。可以說，大賣場這種業態的廉價性曾打壓了中國零售業的多數百貨商店，又在綜合性上制約了中國剛剛發展起來的中小型連鎖超市，這不能不說是家樂福的成功之處。
★這一業態在全球來講，其實也是沃爾瑪的一大殺手鐧，然而沃爾瑪在中國內地起初採用的是一種叫做購物廣場的業態。顧國建教授評價認為，這種業態應該說是非常適合深圳這個年輕的現代化城市，消費者收入高，觀念新，且深圳百貨商店不發達，超級市場多為中小型超市，沃爾瑪的購物廣場會具有許多的競爭優勢，但是這種優勢卻被深圳萬佳抑制住了。以至於後來，沃爾瑪就基本上停止了購物廣場的模式，而改為向競爭對手家樂福學習，僅就從購物廣場到大賣場的轉變，不能不說是沃爾瑪又落在了後面。
★事實上，在業態選擇上，沃爾瑪也一直進行著本土化的經營方式的調整，以不斷適應中國的市場。富基旋風市場總監穆健偉認為，沃爾瑪新開設的分店和最初進入中國開設的店鋪已經有了不小的變化，調整的范圍不僅包括產品結構，還涉及到經營方式，如沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開設的店鋪都出現了專櫃，而在國外沃爾瑪店並沒有專櫃；再比如向社區店轉變等，目前的沃爾瑪實行多業態共同並舉，基本上形成了以大型超市賣場與會員店為「綱」、小而多的社區店為「目」的格局。
據悉，沃爾瑪如今已不再向中國顧客竭力推銷折疊梯或可供一年食用的醬油。相反，它開始賣1美元左左的烤雞，舉辦吃西瓜大賽，還在一家新開的店鋪里教銷售人員跳Macarena(一種現代舞)，這些舉動都得到了顧客的積極反應，這從另外一個角度也說明了其本土化努力的初步成效。
物流系統
家樂福借用別人的物流促店速，沃爾瑪則店少而無法使成功的物流模式得以復制
★沃爾瑪在全球的成功，主要就是由於其把信息技術與傳統的運輸結合得非常出色，但在中國卻由於受到政策的限制，這一成功模式一直無法復制進來。劉魯魚認為，沃爾瑪在中國一直沒有解決物流的問題，其主要原因就是由於店面較少，所以物流優勢無法發揮出來。
★沃爾瑪中國的公關總監徐俊在接受記者采訪時確認了這一點，但這顯然是一個蛋生雞還是雞生蛋的問題：沒有大規模的配送中心，主要是因為店面少，而店面少又無法支撐大規模配送中心的建立與運營。
★在目前的情況下，沃爾瑪在中國開店採取的則是配送中心先行的方式，即配送中心的建設在前，店鋪發展在後。顧國建教授認為，這種模式在中國的發展初期必定會帶來較高的營運成本，同時會制約跨區域的店鋪發展速度。從中國連鎖企業前期成功的經驗來看，保持配送中心發展速度稍滯後於店鋪的發展速度，使配送中心的成本始終處在店鋪營業總額的可消化之中，才可能使企業在贏利之中不斷地成長。
★相比較而言，在配送系統和信息系統的建設方面，家樂福則更為滯後。據悉，家樂福至今沒有在中國內地建立配送體系的計劃，且計算機系統的開發與建立要落後競爭對手好幾年。在這樣的情況下，家樂福採取的是組合供應商的物流系統的方法，即充分依託供應商的物流系統，這樣便可以大大地降低自己的營運成本，又可以配合在不同地區的開店適時地組織商品供應和配送，從而贏得了在中國內地市場的發展速度。
★關於這兩大零售巨頭在中國的物流模式的孰優孰劣，顧國建教授認為，零售企業的發展競爭是店鋪數的競爭，因為店鋪的地理位置是一個稀缺性的資源，誰先爭得了這一稀缺性資源誰就獲得了發展的先機，從這個意義上講，家樂福的物流模式更大的目標是為了店鋪的發展速度，而沃爾瑪的物流模式則限制了它的發展戰略。
供貨商關系
家樂福把風險轉給供貨商，而沃爾瑪則讓利於供貨商
★近期發生在上海的炒貨商叫板家樂福事件，足以說明家樂福與供應商的關系並不融洽。事實上，家樂福與供應商的緊張關系由來已久了，而雙方存在明顯爭議的地方也很多，比如家樂福過多地將物流成本的節約依靠於供應商，甚至在降低門店最低定貨量的同時還要增加送貨頻率，這樣做的結果是：雖然家樂福的庫存減少了，但供應商的物流成本增加了。
★據悉，有些家樂福的門店還習慣於將降價損失、損耗和營業額、毛利率指標的完不成數，轉嫁給供應商來承擔，也就是說供應商與總部談好的交易條件到了門店是要附加的，因為家樂福是最大的，供應商也無可奈何；另外據悉，家樂福近期採取的分區采購政策，也使得供貨商從過去習慣於以一對一的模式變成了以一對多，這樣無疑加大了供貨商的運營成本，從而導致他們抱怨多多。
★與家樂福不同，沃爾瑪則總是設法建立與供應商的良好發展關系(如與寶潔的關系)，以降低供應商的運營成本。據穆健偉介紹，2002年，沃爾瑪向中國供應商宣布，不收取供應商的「進場費」，此舉立即贏得中國供應商的喝彩，也使中國的同行們大跌眼鏡。劉魯魚在接受記者采訪時認為，沃爾瑪與供貨商的關系一直是不錯的，這主要是由於沃爾瑪認識到自己的信息優勢是建立在供貨商基礎之上的，所以沃爾瑪更願意把更多的市場利潤讓利於供貨商，並與他們保持良好的協作關系。
政府關系
家樂福橫沖直撞，沃爾瑪體面文雅
★在零售業界，家樂福由於違規開店而受到政府的警告，這是眾所周知的。早在1999年，國家經貿委就聯合有關部門共同發文，勒令家樂福將其兩家全資擁有的位於東北的超市至少35%的股權出售給一家中國公司。之後，這種模式幾乎成了家樂福處理國內其他違規超市經營的一種模式。據熟悉家樂福的人士透露：「實際上，家樂福是以27家分店的35%股權為籌碼，和中國政府部門進行了艱苦談判，才最終獲得了在中國的生存權。」
★事實上，家樂福確實曾有一段時間的政府公關是做得很差的。顧國建認為，這主要是因為家樂福為了實施自己在中國的戰略計劃，而不顧中國政府的法律政策限制，在中央政府和地方政府之間打了一些「擦邊球」。這一做法激怒了中央政府，最後將其列入整改之列。他這樣提醒家樂福：在中國經營企業，搞好公關是經營本土化的重要內容。
★相比較而言，沃爾瑪的政府公關似乎做得很是成功，甚至有人認為，與家樂福不守規矩的「狼」形象相比，沃爾瑪更像一隻溫順的羊。劉魯魚則認為，沃爾瑪與中國政府的關系，處理得很好，其實是給中國政府出了一張極富策略的牌，這張牌就是跨行業采購。與家樂福「橫沖直撞」式的做法相比，這張牌更像一柄高明的殺手鐧。因為沃爾瑪每年在中國的采購量特別的大，僅1996年時就達到了20億美元，這一巨大的出口額，對於中國政府來說，顯然是一件好事，而作為回報，沃爾瑪「很文雅」地得到了開店的許可證，而不像家樂福那樣總是被政府發出「黃牌」警告。
短兵相接
狼固然可怕，羊也並不溫順
★不管採取的競爭手段如何，無可置疑的是，家樂福已然成為了中國零售業的老大，這可以說是其「兇猛」的市場戰果，而在相當一部分人看來，全球老大在中國沒有顯示出王者的風范，但這也僅是階段性的戰況。專家提醒，狼並不可怕，羊也並不溫順。
★在經過多年的波折之後，沃爾瑪終於在今年如願登陸上海和北京。據悉，不久，沃爾瑪還將在天津建設北方物流配送中心，從目前的態勢看，沃爾瑪正在露出其在配送方面的核心本領。據國家經貿委國內貿易局有關負責人透露，沃爾瑪目前獲准在華開設店鋪數已超過了30家，實際在9個城市已開設了22家分店。而國家經貿委貿易市場局局長黃海更認為，目前，沃爾瑪在廣東深圳、東莞等南方市場，在長春、大連、沈陽等東北地區已初步佔領南北兩大市場，而隨著西安、北京、上海等地的相繼布點，沃爾瑪在中國形成了一個三角形格局，並將以東部為基礎、開始快速的戰略擴張。
★家樂福也不可能按兵不動。在前幾年完成了對中國內地市場基本的戰略布局之後，其主要動向之一就是與國內的房地產商合作，借勢進一步擴張。據悉，家樂福已與北京中坤集團達成房產戰略夥伴，按照雙方的約定，家樂福將採取「夫唱婦隨」和提前介入的方式進駐中坤集團開發的房產項目，即中坤集團房產項目開發到哪裡，家樂福店就將在同一地方出現。而與此同期，大連萬達集團與沃爾瑪合力打造的萬達購物廣場也在長沙落戶，據悉，這種新業態倡導一站式購物的消費觀念，實行錯位經營，互為補充，是「中心主力店＋室內步行街」這一國際潮流的商業模式的典型代表。劉魯魚認為，這種零售巨頭與地產商合作形成的推進力量，不可低估。
★伴隨著兩大零售巨頭在中國競爭形勢的加劇，中國本土的零售業也在經受前所未有的挑戰，包括其他更多的外資零售企業。據統計：到2003年7月底，美國沃爾瑪在我國已開設了27家店，5年內該集團計劃在中國開店50家，每年在中國采購100億美元以上的商品；而家樂福則達到39家店，並計劃從今年起每年在中國開10家門店，並已在武漢建立了全球采購基地，每年在中國采購約100億美元；德國麥德龍在中國開設了17家店，今年計劃開店6家，5年內在中國開店40家；法國歐尚2004年前擬在中國開店21家；日本7-11未來5年內計劃在北京開店500家。所有這些，都對本土企業產生了巨大的競爭壓力，上海百聯的「超級」組建便被業界認為是本土企業的應對措施之一。
★然而，激烈的競爭導致的中國零售市場的整體利潤率的下降是不可迴避的。雖然，在中國已經擁有39家大型超市的家樂福宣稱：去年在中國實現的凈銷售額已經達到12億美元，但是，據美林的報告顯示，幾乎所有的在華外國零售企業都處於虧損狀態。如果這樣的不景氣形勢持續下去，無論是「猛狼」還是「羔羊」，無疑誰能撐到最後，誰才能成為勝利者。
點評：
「羊」變「虎」只是時間問題
世界零售業老大沃爾瑪其實早在1992年就拿到了進入中國零售市場的許可證，但到1996年才在深圳開了第一家店。與家樂福瘋狂跑馬圈地的擴張方式相比，沃爾瑪似乎失去了市場先機，但從另外一個角度看，我們又不得不佩服沃爾瑪的「隱忍」精神。首先沃爾瑪表現出了「遵守游戲規則」的老大風范，無論多麼好的城市地段，只要政府的批准文件不夠，他們就不去開店，這與被政府強令讓股的家樂福形成鮮明對照；其次是其長遠的發展戰略，他們認為目前整合各地供應商要比迅速圈地開店重要，因為無論有再多的店，沒有好的商品支撐物流配送支持，最終也會從地基上塌陷。為此，沃爾瑪將建立采購系統和建立物流系統放在了迅速開店之前。雖然目前采購系統和物流系統的優勢還沒有完全體現出來，但其戰略布局是對的。
目前中國領先的家樂福可能已經早已意識到沃爾瑪這只佯裝「羊」的「虎」之利害，所以就將「快」和「狠」作為其防禦武器，「快」體現在開店的速度上，「狠」表現在其賺錢的慾望上。但是「快」和「狠」是有副作用的。目前家樂福的經銷商在其店中盈利微薄，但又敢怒不敢言，是非常容易「出逃」和「叛變」的，隨著沃爾瑪開店速度的逐漸加快，這些經銷商會極快易主。沃爾瑪的利害在後頭，「羊」變「虎」只是時間問題。
轉載自：http://www.itpub.net/456132.html
㈩ 超市對賬和結賬流程以及下訂單
1、對帳一定要留好每次送貨的回執，如果是大型連鎖超市的話(家樂福,歐尚,大潤發……）都有專門的供應商帳款查詢網站的。
在你簽訂合同後會給你用戶名和密碼你到時候自己的登陸就能查了。如果是一些小的超市你就只能自己去找他們財務了。
2、訂貨和銷售數量情況你可以去找具體門店的主管或者助理。
3、在對賬前會計對供應商提供的對賬資料應進行初步審核，不滿足條件的對賬資料應要求供應商補充完善。首先審核對賬手續，是否經過有權人士的簽批，其次審核如下內容：
1、對於只提供余額無明細賬目的對賬資料不予對賬。
供應商必須提供最後一次對賬以來的全部賬目資料。以前從未進行過對賬的，必須提供自雙方開始業務往來以後的所有賬目資料。
對於對方因財務決算審計發函要求核對賬面余額的，同樣應按照上述原則辦理。
2、對於供應商直接依據其銷售部門往來資料而非財務部門賬目提供對賬資料的不予對賬。
雙方核對的賬目主要應是財務賬目，供應商銷售部門賬目可能與其財務部門賬目不符，對賬基數存在問題，會給以後的雙方清算帶來不必要的麻煩，因為最後清算以雙方財務賬目為准。
3、對於多年無業務往來的供應商前來對賬，即使經過企業有權人士簽批，供應商的對賬資料也必須加蓋供應商公章（或財務專用章），或者提供加蓋公章的介紹信，否則不予對賬。
因為多年無業務往來的供應商，我們不太了解其近年來的情況，可能原有企業已解體、改制，現在對賬及以後催款都可能系個人行為，並不代表原企業，可能對賬人並不具有索償權利。
4、對於對賬手續和賬目資料齊全的供應商，應及時對賬並出具對賬單。
(10)家樂福供應商送貨流程擴展閱讀：
有些供應商屬於小企業或個體工商戶，賬目資料並不齊全，很可能缺失以前年度的賬目資料，這種應視以下情況處理：
1、如果供應商賬目不全而雙方余額又不符的，這時供應商通常會同意暫時以雙方較小的余額為准出具對賬單，如果采購企業余額較小，就不必調整應付賬款賬面余額;如果供應商余額較小。
就要調低應付賬款賬面余額，憑對賬單確認(債務重組)收益，這時必須由供應商在對賬單上簽字並同時加蓋公章。
2、對於發票丟失又無法確認是采購企業責任的，采購企業不能在對賬單上確認該項債務，應要求供應商調減該債權。
3、財務部門如果採用手工賬記賬的，最難查找的就是串戶錯誤。對方入賬，我方賬面上沒有入賬，很可能是下錯戶，但是從手工賬上查串戶，非常困難，而使用財務軟體的，在財務軟體上查找串戶就非常容易，主要是查有無該金額的發生額。
4、為方便對賬，應要求供應商下次對賬時攜帶本次的對賬單或其復印件。