供應商合作模式

Ⅰ 從供應鏈角度談談怎麼和供應商實現合作共贏

供應鏈管理培訓在國內曾一度火熱，各類高校總裁班、高級研修班層出不窮，而且收費不菲，培訓方式也從公開課走向了內訓。然而究竟為什麼去參加培訓？培訓後解決了什麼問題？培訓後是否有評估投資收益……卻很少有人去細想過。筆者在國內供應鏈管理培訓領域五年來經歷，總結出國內企業對供應鏈培訓中常犯錯誤。誤區一：缺乏SCM管理戰略，頭痛醫痛 企業供應鏈強調的是「鏈」，「鏈」的被後內涵實際上是上下游的協同。它是企業的一個集成系統，任何問題的出現必前因後果。如在汕頭一企業的培訓課上，學員問的倒很直接，「老師，您就直接教我什麼方法，把供應商貨催回來」。我苦笑說我解決不了您的問題。供應商交不出貨，一是能力問題，二是意願問題。如果你在選擇供方夥伴的時候，忽視了能力；如果在合作後，沒有象限定位分析，建立合適關系，對方會變的沒有意願。這都會導致交付不了，不是你打電話跟催就能解決的。我的觀點是應建立供應鏈戰略，使「鏈」中各環節的能力平衡，關系平衡乃供應鏈管理關鍵，而不是一堂課學點「技巧」就能解決供應鏈運營中問題。就如一位哲人說過，你眼所見的，並不一定是真實的。誤區二：追求海外先進理念，激動一時 在某高校的供應鏈管理總裁班招生簡章上，幾位黃頭發海外專家很吸引眼球。我在深圳的時候，曾從朋友那拿到贈票去蹭課。講的內容真非常好，知識體系模型很完整，無懈無擊；PPT設計也非常漂亮；案例有自動化最高的亞馬遜、蘋果……看完非常激動，回歸企業卻無法行動。此問題在於我們沒有搞清楚去參加培訓初衷是什麼？了解趨勢沒有錯，趨勢離我們太遠，就如開著拖拉機換一個波音747的引擎。或者企業盲目追捧工業4.0，你連2.0、3.0都沒有做好，哪來4.0.誤區三：照搬行業最佳實踐，不切自身實際 在2014年11月，與深圳某知名智能手機品牌供應鏈經理會談，他說公司一年前從華為挖來的供應鏈高管，復制了整套華為模式，現在運行中碰到很多問題，還質疑為什麼這么好的體系，咱就玩不轉了。任何好的管理體系，失去滋生的土壤，結果也會適得其返，該公司忽略了優秀的供應鏈不可復制的這一基本原則。如果照抄照搬能成功，那世界就沒有失敗的企業了。現在社會流行所謂最佳實踐，一定要考慮到自身業務情景，才有意義。單純的最佳實踐，標桿學習意義不大。誤區四：培訓現場氣氛熱烈，課後不做跟蹤 按目前培訓流程，講師在給企業培訓完後，有個調查問券，問講師互動性如何？氣氛如何？而這個問卷是針對任何培訓課堂的。不否認有些培訓課程中，老師帶學員又唱又跳，氣氛熱烈，下課後，問學員收獲了什麼，卻什麼也說不上來。此問題困擾我很久，一是供應鏈管理是一門理性嚴謹的科學，導致我的理性思維；二是我從小除做過廣播體操，從來不會唱歌和跳舞，根本沒有這個細胞。所以後來乾脆不管評價，專注講好內容就好。誤區五：崇拜講師光環效應，最終落不了地 部分公司是有培訓預算的，如何化好這筆錢，卻沒有標准。把培訓當作一項福利、一項娛樂、一項任務。試問，這種培訓有什麼效果呢？在選擇課程和老師上，不是看老師專長與公司問題切合點，而是關注老師頭銜光環。去年四月去一家地鐵公司講物流管理，結果學員來的是地鐵修理工、售票員、保安、僅有10%倉管人員。那堂課上的很吃力，發問沒有回應。最後問為什麼非物流崗位也來聽物流，客戶說聽說你講的好，讓人哭笑不得。 北京中物天成立足做最有效果的供應鏈管理培訓。平台聚焦國內各行專家，把物流按領域、按職能、按行業進行細分，調研企業後分析管理問題難點，研發課程體系。真正讓培訓能為企業解決問題，並承諾實操多於理論、內容大於氣氛、效益重於效果。真正為客戶產生價值，讓知識創造價值。

Ⅱ 如何與供應商建立戰略合作夥伴關系

隨著供應鏈管理思想在我國的不斷發展，越來越多的製造企業已經認識到，與上游供應商建立長期的戰略合作夥伴關系對企業長期發展具有不可替代的作用。因此，雙方只有著眼於長期的共同發展，建立一種以合作和信任為基礎的戰略合作夥伴關系，才有可能使整條供應鏈以最低的成本向顧客傳遞最優的顧客價值，進而提高整個供應鏈的價值增值能力，以增強所在供應鏈的競爭力。

一、製造商與供應商的關系現狀

供應鏈中的任何企業既是上游企業的客戶，又是下游企業的供應商；可以說，與供應商的合作對於企業來說是非常重要的。因此，本文所探討的供應鏈戰略合作夥伴關系主要就是指製造商與供應商之間的戰略合作夥伴關系。在我國，處於下游的製造商與處於上游的供應商之間歷來都是短期競爭性的對立關系。對製造商而言，為了有效地降低產品生產成本，以降低產品的市場價格，進而提高企業及其產品的市場競爭能力，它們總是通過各種方式極力壓低原材料和零部件的進貨成本；同樣，對於供應商而言，利潤空間的急劇縮小迫使它們使用性能較差的低價原材料，最終影響到產品質量；另外，如果供應商長期處於一種薄利狀態，就有可能調整其經營戰略，進入其他市場，長期下去，供應商原先所在的行業就會越來越集中，進而支配下游製造商。在這樣一種對立模式的格局下，製造商與供應商之間毫無合作意識可言，一方所得必為另一方所失，雙方都追求自身利益的最大化，最終導致兩敗俱傷。為此，製造商與供應商之間的競爭關系應轉向一種新的合作模式，製造商應積極尋求優勢供應商，並與之建立長期的戰略合作夥伴關系，以求雙方的共同發展。

可見，個體的利己主義傾向使得個體理性和集體理性存在矛盾與沖突。如果製造商與供應商都從個體理性出發，決策時以追求自身利益的最大化為目標，結果往往無法實現帕累托最優。

二、戰略合作夥伴間的合作博弈分析

博弈論是研究決策主體的行為發生直接相互作用時的決策以及這種決策的均衡問題，也就是說，當一個主體的選擇受到其他人、其他企業選擇的影響時的決策及其均衡問題。合作博弈是指在人們的行為發生相互作用時，當事人能夠談判協商達成一個具有約束力的協議，它強調的是團體理性、效率、公正、公平。

談到博弈論就不得不提「囚徒困境」。囚徒困境講的是兩個犯罪嫌疑人共同作案被拘留後關在不同屋子裡接受審訊：如果兩個都坦白，各判刑7年；如果兩個都抵賴，由於證據不足，各判刑1年；如果一人坦白並檢舉另一人，那麼坦白者釋放，抵賴者判刑9年。最終兩囚徒在追求個人最大利益的動機驅動下的納什均衡是（坦白，坦白），雙方各判刑7年，但這不是對雙方最有利的帕累托最優結果——雙方都抵賴——各判刑1年。囚徒困境向我們深刻地揭示了個人理性與集體理性的矛盾和沖突。當決策個體都以自身利益最大化為目標進行決策時，即使大家都遵循市場游戲規則，也不一定能實現集體或社會的最大利益。

同樣，對於製造商和供應商來說，如果企業單純從自身利益的理性出發必會使自己陷入「囚徒困境」。為此，雙方必須以一種協調的方式運作，將鏈上的其他企業看成是合作夥伴，而不是視為競爭對手，通過設計一種新的機制，使參與人在滿足個體理性的基礎上能夠達到集體理性。

現以冶金行業中某一條供應鏈中的上游鐵礦石供應商和下游鋼鐵製造商之間的博弈為例，簡要說明製造商與供應商建立戰略合作夥伴關系的必要性和可能性。在此博弈中，作為製造商的鋼鐵企業和作為供應商的鐵礦石企業是兩個博弈參與人，並且簽訂了合作協議；但在今後的交易活動中，雙方都可以選擇遵守或不遵守協議，也就是說可以獨立地採取合作與不合作兩種策略。如果礦石供應商和鋼鐵企業能有效地整合資源，制定共同的目標，實現共同發展，那麼，雙方都可以獲得800萬元的利潤；如果一方合作另一方選擇背叛協議，那麼背叛的那一方將會為其違約行為承擔懲罰成本X萬元，合作方將會因為對方的違約而損失400萬元，背叛方將獲得（1200－X）萬元利潤；如果雙方都不遵守協議，就只能獲得400萬元的利潤。

根據雙方事先簽訂的協議，開始交易時彼此都採取合作的態度，各獲得800萬元利潤。但利己主義的動機有可能使鋼鐵企業和鐵礦石企業從個體理性出發，背叛協議以求獲取更大的收益。但是，當1200－ X＜800?即違約懲罰成本X＞400萬元時，即使鋼鐵企業與鐵礦石供應商有利己主義傾向，也不會有積極性去背叛協議，這樣就維持了雙方的戰略合作夥伴關系的穩定性?實現了個人理性基礎上的集體理性。

值得一提的是，我國有越來越多的企業已意識到供應鏈管理的重要性，並將供應鏈管理思想引入企業管理實踐。供應鏈管理為企業之間合作博弈的實現提供了可能性。一方面，製造商與供應商之間的博弈具有重復博弈的特徵。在製造商與供應商的重復交易中，只要雙方都關心彼此的長期利益，那麼不合作的威脅就是可置信的，這足以說服他們採取帕累托最優的策略，這樣就使得雙方的合作行為取代了不合作行為。另一方面，供應鏈有效的信息共享機制為製造商與供應商之間的局前通信創造了條件，解除了不完全信息給他們建立戰略合作夥伴關系造成的障礙，有助於合作博弈的實現。

為保證製造商與供應商在交易過程中嚴格遵守事先簽訂的協議，雙方必須制定完善的合同約束機制，使違約方因為背叛協議而必須承擔的違約責任以及高額的訴訟費用超過違約獲得的利益，以此打消合作各方背叛協議的積極性。除此之外，製造商和供應商還可以採取諸如冷酷策略和針鋒相對等策略，對對方的行動做出回應。冷酷策略指的是這樣一種策略：局中人在開始時採取合作的策略，當對手先違反協議時，局中人為了懲罰對手的背叛行為而選擇以後永不合作。針鋒相對策略則指的是一個參與人在第一輪採取合作的策略，而此後則採取與其競爭對手在前一輪所選擇的策略相同的策略，以此約束對手違反合作協議。因此，只要製造商與供應商交易的次數足夠多，只要他們都關心長期利益的最大化，這兩種策略對對手未來不合作的威脅就具有可置信性，合作博弈依然是他們的最佳選擇。

在現在的市場環境下，相對與競爭，合作模式更有可能創造良好的局面，為企業帶來更高的收益，也就是在實現個人理性的基礎上達到集體理性，實現帕累托最優。這就需要採用以上方式來保障合作的順利進行。

Ⅲ 超市與供貨商的合作方式有那些及區別

一般分為購銷、代銷、聯營三種方式。購銷最簡單：就是超市拿錢來你這買貨，一般涉及到是不是現金還是有帳期的，還有就是退換貨的問題。代銷的方式：這個與購銷有一定的區別，主要是貨款結算上的不同，代銷的意思就是沒銷售出去的貨品所有權還是你的，在結算時只是根據你的實際銷售情況結算款項，在倉庫及貨架上的貨品是不結算貨款的。代銷全部是有帳期結算的，只是時間的長短區別。第三種聯營：這種方式基本上就和外面租店差不多了，由你自己派人去銷售，只是租金是按銷售額的百分比交房租，多賣多交少賣少交而已。但你不要辦理工商、稅務等相關手續。

Ⅳ 京東商城是怎麼和供應商合作的

1、京東和供應商的合作方式主要有自采和自營兩種方式。

2、自采就是京東出錢買斷供應商的一款或者數款一定數量的產品，放到京東自己的倉庫，加價後以京東商城的名義銷售。

3、自營就是供應商自己在京東開店銷售，自己發貨，京東收取成交金額的一定數量的扣點。

4、還有一種是自營下的倉儲合作的模式，就是供應商自己開店銷售，產品放入京東倉庫，客戶購買後由京東物流進行配送。

拓展資料：

京東經營理念

合作：國際化帶來競爭全球化，中國電子商務領域風雲變幻，京東作為首當其沖的旗幟性企業，不可避免的會迎來更為激烈甚至白熱化的商業競爭。面對愈發激烈的市場競爭，京東時刻告誡自己：我們不僅要協同戰略合作夥伴加強密切合作關系，更要與對手在充分競爭的基礎上展開合作。京東理解的合作，是共贏發展的合作、聯合互補的合作，由合作帶來的「競合共贏」是京東謀求發展的永恆理念。

誠信：京東在發展上秉承先人後企、以人為本的理念，在誠信的基礎上建立與用戶、供應商、投資方等多方合作者之間最為融洽的合作關系。「誠」代表了京東在合作關系中所堅持的誠意態度，而「信」則代表了京東以「信用」為根本的發展信條。可以說，「誠信」既是京東的行為准則，同時也是京東的道德規范。

交友：如果將京東比喻為一個高速運轉的機器，那麼，用戶、員工、投資方、供應商等多方合作者則是這一機器上不可或缺的組成部分，只有多方合作者親密無間的合作才能讓這一龐大的機器正常運轉。因此，京東在做生意的過程中，力爭與每一個客戶或合作夥伴多一些情感交流，慢慢地將生意圈轉化為朋友圈，而不是純粹的生意往來。做生意就是做人，而且要先做好人。

Ⅳ 如何與供應商建立戰略合作夥伴關系

隨著供應鏈管理思想在我國的不斷發展，越來越多的製造企業已經認識到，與上游供應商建立長期的戰略合作夥伴關系對企業長期發展具有不可替代的作用。因此，雙方只有著眼於長期的共同發展，建立一種以合作和信任為基礎的戰略合作夥伴關系，才有可能使整條供應鏈以最低的成本向顧客傳遞最優的顧客價值，進而提高整個供應鏈的價值增值能力，以增強所在供應鏈的競爭力。

一、製造商與供應商的關系現狀

供應鏈中的任何企業既是上游企業的客戶，又是下游企業的供應商；可以說，與供應商的合作對於企業來說是非常重要的。因此，本文所探討的供應鏈戰略合作夥伴關系主要就是指製造商與供應商之間的戰略合作夥伴關系。在我國，處於下游的製造商與處於上游的供應商之間歷來都是短期競爭性的對立關系。對製造商而言，為了有效地降低產品生產成本，以降低產品的市場價格，進而提高企業及其產品的市場競爭能力，它們總是通過各種方式極力壓低原材料和零部件的進貨成本；同樣，對於供應商而言，利潤空間的急劇縮小迫使它們使用性能較差的低價原材料，最終影響到產品質量；另外，如果供應商長期處於一種薄利狀態，就有可能調整其經營戰略，進入其他市場，長期下去，供應商原先所在的行業就會越來越集中，進而支配下游製造商。在這樣一種對立模式的格局下，製造商與供應商之間毫無合作意識可言，一方所得必為另一方所失，雙方都追求自身利益的最大化，最終導致兩敗俱傷。為此，製造商與供應商之間的競爭關系應轉向一種新的合作模式，製造商應積極尋求優勢供應商，並與之建立長期的戰略合作夥伴關系，以求雙方的共同發展。

可見，個體的利己主義傾向使得個體理性和集體理性存在矛盾與沖突。如果製造商與供應商都從個體理性出發，決策時以追求自身利益的最大化為目標，結果往往無法實現帕累托最優。

二、戰略合作夥伴間的合作博弈分析

博弈論是研究決策主體的行為發生直接相互作用時的決策以及這種決策的均衡問題，也就是說，當一個主體的選擇受到其他人、其他企業選擇的影響時的決策及其均衡問題。合作博弈是指在人們的行為發生相互作用時，當事人能夠談判協商達成一個具有約束力的協議，它強調的是團體理性、效率、公正、公平。

談到博弈論就不得不提「囚徒困境」。囚徒困境講的是兩個犯罪嫌疑人共同作案被拘留後關在不同屋子裡接受審訊：如果兩個都坦白，各判刑7年；如果兩個都抵賴，由於證據不足，各判刑1年；如果一人坦白並檢舉另一人，那麼坦白者釋放，抵賴者判刑9年。最終兩囚徒在追求個人最大利益的動機驅動下的納什均衡是（坦白，坦白），雙方各判刑7年，但這不是對雙方最有利的帕累托最優結果——雙方都抵賴——各判刑1年。囚徒困境向我們深刻地揭示了個人理性與集體理性的矛盾和沖突。當決策個體都以自身利益最大化為目標進行決策時，即使大家都遵循市場游戲規則，也不一定能實現集體或社會的最大利益。

同樣，對於製造商和供應商來說，如果企業單純從自身利益的理性出發必會使自己陷入「囚徒困境」。為此，雙方必須以一種協調的方式運作，將鏈上的其他企業看成是合作夥伴，而不是視為競爭對手，通過設計一種新的機制，使參與人在滿足個體理性的基礎上能夠達到集體理性。

現以冶金行業中某一條供應鏈中的上游鐵礦石供應商和下游鋼鐵製造商之間的博弈為例，簡要說明製造商與供應商建立戰略合作夥伴關系的必要性和可能性。在此博弈中，作為製造商的鋼鐵企業和作為供應商的鐵礦石企業是兩個博弈參與人，並且簽訂了合作協議；但在今後的交易活動中，雙方都可以選擇遵守或不遵守協議，也就是說可以獨立地採取合作與不合作兩種策略。如果礦石供應商和鋼鐵企業能有效地整合資源，制定共同的目標，實現共同發展，那麼，雙方都可以獲得800萬元的利潤；如果一方合作另一方選擇背叛協議，那麼背叛的那一方將會為其違約行為承擔懲罰成本X萬元，合作方將會因為對方的違約而損失400萬元，背叛方將獲得（1200－X）萬元利潤；如果雙方都不遵守協議，就只能獲得400萬元的利潤。

根據雙方事先簽訂的協議，開始交易時彼此都採取合作的態度，各獲得800萬元利潤。但利己主義的動機有可能使鋼鐵企業和鐵礦石企業從個體理性出發，背叛協議以求獲取更大的收益。但是，當1200－ X＜800

Ⅵ 如何與供應商建立雙贏的合作關系

是一 供應商管理種合作的關系，這種供需關系最先是在日本企業中採用。它強調在合作的供應商和生產商之間共同分享信息，通過合作和協商協調相互的行為。
（1）製造商對供應商給予協助，幫助供應商降低成本、改進質量、加快產品開發進度；
（2）通過建立相互信任的關系提高效率，降低交易/管理成本；
（3）長期的信任合作取代短期的合同；
（4）比較多的信息交流。
前面一節介紹的准時化采購採用的模式就是合作性的關系模式，供應鏈管理思想的集中表現就是合作與協調。因此建立一種雙贏的合作關系對於實施准時化采購是很重要的。
編輯本段雙贏關系的意義
從前面對准時化采購原理和方法的探討中可以看到，供應商與製造商的合作關系對於准時化采購的實施是非常重 供應商管理要的，只有建立良好的供需合作關系，准時化策略才能得到徹底貫徹落實，並取得預期的效果。圖9-11顯示了准時化采購中供需合作關系的作用與意義。
從供應商的角度來說，如果不實施准時化采購，由於缺乏和製造商的合作，庫存、交貨批量都比較大，而且在質量、需求方面都無法獲得有效的控制。通過建立准時化采購策略，把製造商的JIT思想擴展到供應商，加強了供需之間的聯系與合作，在開放性的動態信息交互下，面對市場需求的變化，供應商能夠做出快速反應，提高了供應商的應變能力。對製造商來說，通過和供應商建立合作關系，實施准時化采購，管理水平得到提高，製造過程與產品質量得到有效控制，成本降低了，製造的敏捷性與柔性增加了。
信息交流有有助於減少投機行為，有助於促進重要生產信息的自由流動。為加強供應商與製造商的信息交流，可以從以下幾個方面著手：
（1）在供應商與製造商之間經常進行有關成本、作業計劃、質量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和准確性。
（2）實施並行工程。製造商在產品設計階段讓供應商參與進來，這樣供應商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有關信息，為實施QFD(質量功能配置)的產品開發方法創造條件，把用戶的價值需求及時地轉化為供應商的原材料和零部件的質量與功能要求。
（3）建立聯合的任務小組解決共同關心的問題。在供應商與製造商之間應建立一種基於團隊的工作小組，雙方的有關人員共同解決供應過程以及製造過程中遇到的各種問題。
（4）供應商和製造商經常互訪。供應商與製造商采購部門應經常性地互訪，及時發現和解決各自在合作活動過程中出現的問題和困難，建立良好的合作氣氛。
（5）使用電子數據交換（EDI）和網際網路技術進行快速的數據傳輸。

Ⅶ 超市與供應商合作的方式有哪些種

超市自營，也就是供應商供貨的，其中有兩種結算方式：經銷--按照供貨金回額結賬；代銷答--按照銷售金額結賬。聯營主要是指超市不管庫存，只管按照銷售扣點；扣點的意思是：比如你當月銷售1萬元，你的扣點點率是15%，那麼超市按照銷售金額扣取15%，剩下的就是你的結賬金額。專櫃有兩種：一種是聯營，另一種是租賃，也就是每月超市只管收取租金，其他的都不管。有些超市專櫃的錢是超市收取的，每月結款一次，有些超市錢可以商家自己收取，這個要看你自己和超市談。

Ⅷ 舉出多種公司的合作模式

公司合作首先要看公司的發展、定位已經公司雙方的實力，前期溝通，了解很重要，切不可盲目。一般公司之間合作有以下幾種常見模式：

1、資源互換：資源互換是一種雙方商定在一段時間內彼此相互交換現金的金融交易。

2、利益均分：利益均分是在一定的利益格局和體系下出現的利益體系相對和平共處、相對均勢的狀態。

3、股權轉讓：股權轉讓，是公司股東依法將自己的股東權益有償轉讓給他人，使他人取得股權的民事法律行為。

4、買斷合作：買斷，是一種市場經營行為。一般是指以貨幣形式，購買他人的勞動或勞動產品的，在一定區域或一定時期的專屬權、所有權、經營權。

5、保底加分成：保底分成保底分成的意思舉例：我與網站簽訂合同，千字100元，如果這月我更新十萬字，就是一萬塊。如果這個月這本書的銷售超過一萬塊，達到了兩萬，那麼我就可以拿到兩萬。如果低於一萬，只有五千，那麼我依然拿一萬。這就是保底分成。

(8)供應商合作模式擴展閱讀：

（一）平等合作模式

農業公司如果與獨立的合作社之間實力對等，誰都不能控制對方，就可以建立平等意義上的「戰略合作」，農業公司一般資金和技術雄厚，而且有成熟的銷售渠道和品牌；合作社控制規模化的種養殖農產品的產品源頭，在產業鏈前端具有壟斷能力。

雙方各有優勢且實力對等，就可以建立合約式的合作關系，雙方在一定的時間段內，進行一對一的合作模式，合作社按照一定的生產標准為公司提供農產品，公司保證按約定價格收購合作社的產品，雙方依據「合同」來約定各自權利義務。

（二）公司控制下合作模式

如果公司實力雄厚，並且牽頭成立了合作社，自己派人主導合作社的重大事項決策，建立起了公司完全控制下的「公司+合作社」模式。這種模式下，公司可能向合作社出資，並且成為合作社的核心成員之一。

這種做法對公司的好處有兩個，一是可以間接控制產品供應，用合作社來組織農民進行生產，免去了直接與農戶接觸的麻煩；二是可以享受一些政策上的傾斜和優惠，比如用地、用水、用電、稅收等方面的補貼和減免。

（三）相互參股式的合作模式

這種模式是公司與合作社進一步深化合作的結果，公司如果想要更加緊密地與合作社建立長期共贏關系，可以與合作社共同出資建立「合資體」，比如共同出資建立加工廠，建立銷售公司等。

由於雙方共同投資，所得收益就可以按股份分配，這樣合作社就獲得了除了生產環節之外，加工銷售環節的收益。另外，公司可以參股合作社，合作社也可以入股公司，相互持股的結果，就是公司與合作社建立起你中有我，我中有你的利益共同體。