供應商拓展經驗

『壹』 供應商質量管理的經驗都有哪些

一、在使用供方之前，一定要做評估，合格之後才能成為正式的供應商；
二、品質與采購一起建立供應商評估考核體系，定期對供應商進行評估，從供期，品質，價格，售後服務等幾方面來評估；
三、建立合格的供應商檔案，定期對重點供應商進行審核

『貳』 如何對供應商進行有效的管理

企業生產運作的速度很大程度取決於采購效率，供應商的管理是采購環專節最棘手的問題之一。屬同樣一種物料，企業要「貨比三家」才能選出性價比最高的產品，這就意味著所需物料種類越多，越難管理。為了方便進行產品對比，每種物料往往需要聯系多個供應商以供選擇,費時費力；另外產品實際價格一直在變化, 公司需要實時更新最新的價格來處理大量的產品。因此，企業運作需要從源頭把好關，破解供應商管理難題成為企業亟待解決的難題。
C2P工業雲在供應商管理方面有著不俗的表現，一鍵導入供應商價格表、精準記錄供應商相關信息，所有信息直觀掌控，精準優化供應鏈，以企業做出最優選擇。下面我們就演示一下，如何用C2P工業雲管理供應商。
首先打開C2P工業雲進入【采購】模塊，點擊【訂單-供應商-導入】選擇需要導入的供應商文件，即可快速完成供應商信息錄入。
點擊【載入文件】直接導入Excel文件，批量添加供應商及產品信息，價格對比一目瞭然。系統提供Excel原始模板，只需後續添加供應商信息即可，導入文件後，系統自動錄入供應商信息。
當然你也可以手動創建供應商信息，可以選擇聯系人是公司還是個人, 填寫例如地址, 電話, 郵件等基本信息，點擊保存。

『叄』 「供應鏈管理公司」的業務拓展員該如何做起

供應鏈是目前的大趨勢，還是很有發展前景的。你既然選擇了這行，就要有決心好好乾，一方面在公司跟前輩們多學多聽多做，另一方面自己充電也是很必要的，充電的方式很多，可以多關注供應鏈方面的網站資訊，了解行業形勢，也可以買點專業書籍看看，或者可以找個培訓班考個供應鏈管理師，正好充電的同時也給你積累了專業人脈。加油吧，你選這樣的行業眼光不錯

『肆』 如何選擇拓展訓練供應商

首先看一下公司資質如何，考察一下他們的教練資源如何，如果有條件可以問一下在他們那裡做過的公司。

『伍』 我是供應商怎樣找到采購拓展業務

廣撒網來，多聯系，態度誠懇，源增加對方印象。第一種情況是沒需求：廣撒網，多聯系，態度誠懇，增加對方印象。當時采購不需要但後續他需要切換和新尋源時會想到你。第二種情況是在方有此類需求，但有供應商。可以先聯系對方把公司實力和特點表述，然後了解對方公司是否是優質客戶。如果是，可以尋求機會打樣，做些研發類產品的配合，然後切入。

『陸』 SAP如何擴展供應商

SAP中的供應商分采購供應商與財務供應商，事務碼如下：
1.采購供應商：XK01創建 XK02更改 XK03顯示，多采購數據，需要維護采購政策等；
2.財務供應商：FK01創建 FK02更改 FK03顯示，無采購數據，一般因財務記賬需求才建的，不需要下采購單的。

『柒』 我是供應商，請問如何做好大客戶營銷

呵呵，這復個問題有意思，這也是制個普遍性的問題，大多數供應商就是因為不明白這個道理，所以無法突破這個瓶頸，其實很簡單，你只要把整個產業鏈都看作是你自己的一家企業，問題自然就解決了。就是把廠家看做你的生產部，把客戶看做你的業務部，你就是營銷部，業務部最需要的就是如何開展業務，如何提高銷售額，你把他的事都幫他做了，他就清閑了，最主要是有效，他就依賴你了。

『捌』 供應鏈拓展和聚焦戰略各有什麼優缺點企業應如何進行選擇

供應鏈拓展和聚焦戰略各有什麼優缺點，企業應該如何進行選擇供應鏈拓展跟聚焦戰略的話，他是有自己的優缺點的企業是可以根據這方面去進行選擇的。

『玖』 企業如何利用供應商創新

1、一是加強現代信息技術在企業發展中的應用。從國家層面看，應繼續提高基礎設施效能，為供應鏈更好發展提供有力支撐。加快建設低延時、更可靠、廣覆蓋、高安全的互聯網基礎設施，制定具有協同性的製造技術標准，支持製造企業、互聯網企業、信息技術服務企業接入統一的數據平台，

實現製造資源、製造能力和物流配送的開放共享，更好順應當前製造服務化和服務製造化發展的大趨勢。從企業層面看，則需構建和優化企業內部和產業間的協同平台，帶動上下游企業形成完整高效、節能環保的供應鏈鏈條。

2、二是供應鏈平台要不斷深化服務，支撐產業發展。供應鏈服務平台的大發展，能夠快速、有效地促進上下游企業的協同發展，推動產業整體降本增效。未來，供應鏈服務平台企業應進一步聚焦細分環節，以專業化的服務推動業務的分離外包；

並購整合渠道，以規模化的服務促進產業間的協同；重視創新要素，將數字、知識等供應鏈要素融入管理，推動供應鏈運營的智能化和集成化；運用好數據資源，以數字化技術解決信息不對稱難題。

3、三是推動企業更深融入全球供給體系。從國家層面看，應堅定不移地推動全方位高水平開放，有效創建供應鏈的跨境合作網路。從企業層面看，大企業是深度嵌入全球市場的主要力量，是提升我國全球供應鏈話語權的重要支撐。

有條件的大企業要勇於抓住「一帶一路」建設的機遇，布局全球化的原料采購、生產力建設和產品營銷，建立起全球化的供應鏈體系，培育全球范圍內配置資源的能力。

(9)供應商拓展經驗擴展閱讀

隨著我國企業的供應鏈水平加速提升，企業在國際市場上的地位也顯著提升。但從總體上看，我國供應鏈發展仍處於追趕階段，尚存不少短板。主要體現在以下幾個方面：

第一，信息技術在企業中的應用不足。當前，新一代信息技術廣泛應用，用戶主導權日益彰顯，價值創造的方式正在改變，以連接為基礎的「小核心大外圍」型的組織模式日漸成熟，這為供應鏈的創新發展提供了難得機遇。

但是，目前我國企業對信息技術的應用程度參差不齊，企業內部信息、資金、物流等管理優化程度不足，企業之間難以形成有效的連接和互動，協同效率亦不高。

第二，產業之間的有效分工和外包供給不足。供應鏈管理的關鍵是連接、整合、協同利益相關者，重新建立有效的交易結構，提升產業協同效率。對此，將部分產品和服務從原有企業中分離，重新在企業之間進行有效分工和外包是做好供應鏈管理的重要一環。

長久以來，我國企業的管理運作模式大多自成一體、較為封閉，不太注重開放式的供應鏈管理，產業鏈上各個環節之間並未形成靈敏、高效的集聚和互動格局。

第三，供應鏈服務模式創新不足。目前，我國供應鏈服務大都局限於某一兩個功能性環節，集中於貿易報關、流通加工和運輸倉儲等傳統功能要素，在模式上也多處於「二傳手」的定位，

即以物流企業「收取運費」、貿易商「賺取差價」、零售商「物業收租」為主的盈利模式，嵌入型服務、增值型服務等方面的實踐還有欠缺。貿易、分銷、物流等行業依舊處於小、散、淺的境況，龍頭企業稀缺，與國內大市場的體量不相匹配。分

第四，對全球市場的參與能力不足。我國企業深度參與全球市場、為全球用戶服務、獲取全球利潤的能力不足。許多產業在全球競爭中仍處於全球供應鏈、價值鏈的中低端。

『拾』 采購經理實戰經驗及對供應商的管理

轉載以下資料供參考

如何管理供應商
采購商選擇供應商建立戰略夥伴關系、控制雙方關系風險和制定動態的供應商評價體系是采購商普遍關心的幾個問題。隨著采購額占銷售收入比例的不斷增長，采購逐漸成為決定製造商成敗的關鍵因素。供應商的評估與選擇作為供應鏈正常運行的基礎和前提條件，正成為企業間最熱門的話題。
不同企業的不同發展階段，對供應商的選擇和評價指標也不盡相同。那麼怎樣才能通過量化的指標來客觀地評價和選擇供應商呢？基本思路是：階段性連續評價、網路化管理、關鍵點控制和動態學習過程。這些思路體現在供應商評價體系的建立、運行和維護上。
(1)建立供應商階段性評價體系
採取階段連續性評價的方式，將供應商評價體系分為供應商進入評價、運行評價、供應商問題輔導、改進評價及供應商戰略夥伴關系評價幾個方面。供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續的可累計的選擇過程。
建立供應商進入評價體系，首先需要對供應商管理體系、資源管理與采購、產品實現、設計開發、生產運作、測量控制和分析改進等七個方面進行現場評審和綜合分析評分。對以上各項的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結果令人滿意，分為5個分數段（0分~100分區間），根據各分項要素計算平均得分。如 80分以上為體系合格供應商，50分以下為體系不合格供應商，7950為需討論視具體情況再定的持續考核供應商。合格的供應商進入公司級的AVL維護體系。
建立供應商運行評價體系，則一般採取日常業績跟蹤和階段性評比的方法。採取QSTP加權標准，即供貨質量Quality(35%評分比重)、供貨服務Service(25%評分比重)、技術考核Technology(10%評分比重)、價格Price(30%評分比重)。根據有關業績的跟蹤記錄，按照季度對供應商的業績表現進行綜合考核。年度考核則按照供應商進入AVL體系的時間進行全面的評價
供應商問題的輔導和改進工作，是通過專項專組輔導和結果跟蹤的方法實現的。采購中心設有貨源開發組，根據所負責采購物料特性把貨源開發組員分為幾個小組，如板卡組、機械外設組、器件組、包裝組等，該小組的工作職責之一就是對供應商進行輔導和跟進。
供應商戰略夥伴關系評價是通過供應商的進入和過程管理，對供應商的合作戰略採取分類管理的辦法。采購中心根據收集到的信息，由專門的商務組分析討論，確定有關建立長期合作夥伴的關系評估，提交專門的戰略小組進行分析。夥伴關系不是一個全方位、全功能的通用策略，而是一個選擇性戰略。是否實施夥伴關系和什麼時間實施要進行全面的風險分析和成本分析。
階段性評價體系的特點是流程透明化和操作公開化，所有流程的建立、修訂和發布都通過一定的控製程序進行，保證相對的穩定性。評價指標盡可能量化，以減少主觀干擾因素。
(2)體現網路化管理
網路化管理主要是指在管理組織架構配合方面，將不同的信息點連接成網的管理方法。多事業部環境下的采購平台，需要滿足不同事業部的采購需求，需求的差異性必須統一在一個更高適應性的統一體系內。對新供應商的認證，應由公司級的質量部門和采購中心負責供應商體系的審核；而對於產品相關的差異性需求則應由各事業部的質量處和研發處提出明確的要求。
建立一個評審小組來控制和實施供應商評價。小組成員由采購中心、公司質量部、事業部質量部的供應商管理工程師組成，包括研發工程師、相關專家顧問、質檢人員、生產人員等。
評審小組以公司整體利益為出發點，獨立於單個事業部，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業技能。
網路化的管理也體現在業務的客觀性和流程的執行監督方面。監督機制體現在工作的各個環節，應盡量減少人為因素，加強操作和決策過程的透明化和制度化。可以通過成立業務管理委員會，採用ISO9000的審核辦法，檢查采購中心內部各項業務的流程遵守情況。
(3)關鍵點控制的四項原則
關鍵點控制包括門當戶對原則、半數比例原則、供應源數量控制原則和供應鏈戰略原則。
門當戶對原則體現的是一種對等管理思想，它和「近朱者赤」的合作理論並不矛盾。在非壟斷性貨源的供應市場上，由於供應商的管理水平和供應鏈管理實施的深入程度不同，應該優先考慮規模、層次相當的供應商。不一定行業老大就一定是首選的供應商，如果雙方規模差異過大，采購比例在供應商總產值中比例過小，則采購商往往在生產排期、售後服務、彈性和談判力量對比等方面不能盡如人意
從供應商風險評估的角度，半數原則要求購買數量不能超過供應商產能的 50%。如果僅由一家供應商負責100%的供貨和100%成本分攤，則采購商風險較大，因為一旦該供應商出現問題，按照「蝴蝶效應」的發展，勢必影響整個供應鏈的正常運行。不僅如此，采購商在對某些供應材料或產品有依賴性時，還要考慮地域風險。
供應源數量控制原則指實際供貨的供應商數量不應該太多，同類物料的供應商數量最好保持在2~3家，有主次供應商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應的穩定性。
采購商與供應商建立信任、合作、開放性交流的供應鏈長期合作關系，必須首先分析市場競爭環境。通過分析產品需求、產品的類型和特徵，確認是否有建立供應鏈合作關系的必要。對於公開和充分競爭的供應商市場，可以採取多家比價，控制數量和擇優入圍的原則。
而在只有幾家供應商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨家供應市場，采購商則需要採取戰略合作的原則，以獲得更好的品質、更緊密的夥伴關系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。
對於實施戰略性長期夥伴關系的供應商，可以簽訂「一攬子協議/合同」。在建立供應鏈合作關系之後，還要根據需求的變化確認供應鏈合作關系是否也要相應地變化。一旦發現某個供應商出現問題，應及時調整供應鏈戰略。
供應鏈戰略管理還體現在另一個方面：仔細分析和處理短期和長期目標、短期和長遠利益的關系。采購商從長遠目標和長遠利益出發，可能會選擇某些表面上看似苛刻、昂貴的供應商，但實際上這是放棄了短期利益，主動選擇了一個由優秀元素組成的供應鏈。
(4)體系的維護
供應商管理體系的運行需要根據行業、企業、產品需求和競爭環境的不同而採取不同的細化評價。細化的標准本身就是一種靈活性的體現。短期的競爭招標和長期的合同與戰略供應商關系也可以並存。
學習型的組織通過不斷地學習和改進，對於供應商的選擇評價、評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。采購作為一種功能，它的發展與製造企業的整體管理架構、管理階段有關系。需要根據公司的整體戰略的調整而不斷地調整有關采購方面的要求和策略，對於供應商選擇的原則和方法也亦然。
(5)供應商選擇的十個原則
總原則－－全面、具體、客觀原則：建立和使用一個全面的供應商綜合評價指標體系，對供應商做出全面、具體、客觀的評價。綜合考慮供應商的業績、設備管理、人力資源開發、質量控制、成本控制、技術開發、用戶滿意度、交貨協議等方面可能影響供應鏈合作關系的方面。
系統全面性原則：全面系統評價體系的建立和使用。
簡明科學性原則：供應商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學化。
穩定可比性原則：評估體系應該穩定運做，標准統一，減少主觀因素。
靈活可操作性原則：不同行業、企業、產品需求、不同環境下的供應商評價應是不一樣的，保持一定的靈活操作性。
門當戶對原則：供應商的規模和層次和采購商相當。
半數比例原則：購買數量不超過供應商產能的50%，反對全額供貨的供應商。
供應源數量控制原則：同類物料的供應商數量約2~3家，主次供應商之分。
供應鏈戰略原則：與重要供應商發展供應鏈戰略合作關系。
學習更新原則：評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。