供應商管理體系是否包括采購管理體系

① 采購和供應商管理之間有哪些區別與聯系

一、兩者的角色不同：

1、采購的作用：主要用於產品或服務的采購。

2、供應商管理的作用：供應商開發與管理是整個采購系統的核心，其績效也關繫到整個采購部門的績效。一般來說，供應商開發包括供應市場競爭分析，尋找合格供應商，評估潛在供應商，詢價和報價，合同條款談判，最終供應商的選擇。

二、兩者的輪廓不同：

1、采購概述：采購是指企業在一定條件下從供應市場獲取產品或服務作為其生產經營活動的資源的企業活動，以保證其生產經營活動的正常發展。個人或單位在一定條件下從供應市場獲取產品或服務作為自己的資源，以滿足自身的需要或保證生產經營活動的正常發展。

2、供應商管理概述：供應商管理是在新的物流和采購經濟形勢下提出的一種管理機制。現代管理學，如mba和emba，將其分為兩種模式：競爭模式和雙贏模式。

三，這兩種模式是不同的：

1、采購方式：常用的采購形式分為戰略采購、日常采購和采購外包。

2、供應商管理模式：在供應商與製造商的關系中，有兩種典型的模式：傳統的競爭與合作關系，或雙贏關系。

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采購和供應商管理之間的聯系：

在物流與采購中提出客戶關系管理並不是什麼新概念，在傳統的市場營銷管理中早就提出了關系營銷的思想，但是，在供應鏈環境下的客戶關系和傳統的客戶關系有很大的不同。在市場營銷中的客戶指的是最終產品的用戶，而這里的客戶是指供應商，不是最終用戶。

另外，從供應商與客戶關系的特徵來看，傳統企業的關系表現為三種：競爭性關系、合同性關系（法律性關系）、合作性關系，而且企業之間的競爭多於合作，是非合作性競爭。

② 供應商管理體系是什麼意思

③ 供應商管理包含哪些

一、供應商管理主要內容
1、供應商選擇與評估
評估內容主要有質量、成專本、交貨、屬服務、技術 、資產、員工與流程等七個方面。
2、供應商分級管理
對供商評定服務能力等級，根據等級實施不同的管理；如：對長期合作的戰略供應商，在采購數量、付款條件等都給予優惠。
3、供應商優化管理
每年對供應商予以重新評估，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應商。
二、供應商管理具體方法
1、對長期合作的戰略供應商可派遣專職駐廠員，或經常進行質量管理體系現場監督檢查。
2.定期或不定期地對供應商進行質量檢測或質量管理體系現場檢查。
3.減少對個別供應商大戶的過分依賴，關鍵物料供應商不少於三家，以分散采購風險。
4.制定各類采購物料的驗收標准及驗收交接規程，明確采購物料的判定及處理規則。
5.采購、研發、生產、技術部門，對戰略供應商進行業務指導和培訓，提升其技術、服務能力；
6.公司對重要的、有發展潛力的、符合公司投資方針的戰略供應商，可以投資入股，建立與供應商的產權關系。

④ 如何建立供應商管理體系

轉載以下資料供參考

如何建立供應商管理體系
一、正確選擇供應商。最合適的供應商應具備很多條件，但能提供合適的品質、充分的數量及准時交貨，合理的價格以及熱情的服務，應該是共同的要求。為了更好的選擇供應商、選擇合適的供應商，遵循以下的步驟，則能甄選到較合適的供應商： 1.成立評選小組： 成立調查小組，對合格供應商各項資格或條件進行分析幾審議。小組的成員采購部門、工程部門、生產部門、品保部門、財務及工業單位部門等。 2.決定評審的項目： 不同的供應商管理體系的條件必定不同，因此，必須有客觀的評分項目。 成立的評選小組應對供應商以下各項進行評估： A、一般經營狀況。 B、製造能力。 C、技術能力。 D、管理能力之績效。 E、品質能力。 3.設定評審項目之權數： 針對每個評審項目，權衡彼此的重要性，分別給予不同分數。 4.合格供應商分類分級： 依據分數按各之專業程度予以分類，分級是將各采購的合格供應商管理體系按其能力劃分等級。分類的目的避免供應商包辦各種采購案件，預防外行人做內行事；分級的目的，防止供應商大小通吃，配合採購的需求，選擇適當的供應商管理體系。 二、科學的考評供應商的業績 首先應建立科學的指標體系，企業可依據自身的需要合理運用這些指標，進行科學的評審。這些指標包括質量、價格、交貨時間、合同完成率，指標真正發揮作用在於歷史數據的收集、整理及數據的真實性。所以，維護供應商績效資料的工作量比較大，這些資料對采購決策的支持，起著重要的作用。 三、保持供應商之間適度競爭 傳統采購管理往往傾向於一種物料有多個供應商，感覺上比較保險。而現代管理的趨勢是減少供應商，並建立互信、互利、互助的長期穩定合作夥伴關系。好處是：簡化采購計劃及調配；可以形成經濟采購批量，爭取優惠；減少供方的專用工藝裝備費用；簡化運輸管理；減少庫存，從而有利於控制質量，降低成本。簡化同供應商建立合作夥伴關系前後的業務流程，由於環節減少，降低了采購成本，增加了響應速度。對於供應商的選擇，可以獨家供應，也可多家供應。獨家供應易於管理，也能以大批量的優勢增強自己的談判能力，以獲得更優惠的價格。但不容易把握市場動態，供應商也會因為沒有競爭的壓力而形成惰性，不去提升產品品質、提高自身管理。對供應商實施動態的選擇、比較和淘汰機制，可從本質上提高整個供應鏈的能力，提升供應鏈的競爭優勢。 四、構建與供應商的戰略合作夥伴關系 采購管理的貢獻並不是采購中價格方面的節省，更重要的是它還可以使企業與供應商建立聯盟，以縮減新產品的開發成本與時間，正如克萊斯勒汽車公司總裁羅伯特.J.伊頓曾指出的，同各層次的供應廠商的有效聯系，為克萊斯勒公司提高汽車價值提供了最大的機會。傳統采購管理傾向於一種物資有多個供應商，而現代采購管理的趨勢是減少供應商，並建立穩定的合作夥伴關系，從戰略的高度認識供應商、管理供應商。由於企業競爭已從企業之間的競爭，發展到企業供應鏈的競爭，這就要求企業實施有效的供應商管理，同供應商建立長期良好的夥伴關系，實施一定程度的縱向整合，形成「虛擬式」的企業聯盟，使企業得到長期穩定的物資供應和及時回饋的市場信息。

⑤ 供應商管理的七大體系

（Quality）
常用的是百萬次品率。優點是簡單易行，缺點是一個螺絲釘與一個價值10000元的發動機的比例一樣，質量問題出在哪裡都算一個次品。供應商可以通過操縱簡 單、低值產品的合格率來提高總體合格率。在不同行業，標准大不相同。例如在采購品種很多、采購量很小的「多種少量」行業，百萬次品率能達到3000就是世界水平；但在大批量加工行業的零缺陷標准下，這樣質量水平的供應商八成屬於淘汰對象。
質量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）彌補百萬次品率的不足。其概念是造價不同的產品，質量問題帶來的損失不同；同一次品，出現在供應鏈的不同位置，造成的損失也不一樣（例如更換、 維修、保修、停產、喪失信譽、失去以後生意等）。例如壞在客戶處，影響最大，假設權重為100；壞在公司生產線，影響相當大，假設權重為10；壞在供應商 的生產車間，影響最小，假設權重為1。該產品價格為1000元，在上述三個環節各出現次品一個，總的質量成本就是111000元（10_0x1000 + 1_0x1000 + 1x1000）。這個指標有助於促使在供應鏈初端解決質量問題，在一些附加值高、技術含量高、供應鏈復雜的行業比較流行，例如在美國，飛機製造業、設備製造行業等設備原廠（OEM）採用得比較多。
質量領域還有很多指標，例如樣品首次通過率、質量問題重發率（對那些積習難改的供應商）等。不管什麼質量指標，統計口徑一致，有可對比性，才能增加公司內 部及供應商的認可度。而且質量統計不是目的。統計的終極目標是通過表象（質量問題）發現供應商的系統、流程、員工培訓、技術等方面的不足，督促整改，達到優質標准。 （Cost）
常用的有年度降價。要注意的是采購單價差與降價總量結合使用。例如年度降價5%，總成本節省200萬。在實際操作中采購價差的統計遠比看上去復雜，相信經 歷過的人有同感。例如新價格什麼時候生效：采購方按交貨期定，而供應商按下訂單的日期定 -- 這些一定要與供應商事前商定。
多采購回饋是指當采購額超過一定額度，供應商給采購方一定比例的回扣。這個條款給購賣雙方動力來增加采購額。付款條件是指在公司資金寬裕的情況下，鼓勵供 應商提前領取貨款，但給公司折扣。例如貨到10天發款，給采購方2%的折扣等。這兩個方面設立具體的指標也未必現實，很多公司把它算作年度采購價差的一部分。
有些公司也統計80%的開支花在多少個供應商身上。其目的是減少供應商數量，增加規模效益。具體指標很難定，因為不同公司、行業，即使同一公司在不同市場 環境下，最佳供應商數量也不同。例如在買方市場下，供應商數量越小越好，這樣規模效益好；但在賣方有產能限制、原材料不足等情況下，供應商多，采購方的風 險就相對低。美國高級采購研究中心的統計表明，2004年9.4%的供應商佔80%的采購額，這一比例逐年降低，2005和2006分別為7.7%和 7.6%。這一統計的對象是美國大公司，采購額動輒幾十上百億美金。針對中小公司的統計還沒看到。 （On Time Delivery)
按時交貨率與質量、成本並重。概念很簡單，但計算方法很多。例如按件、按訂單、按訂單行，按時交貨率都可能不同。一般用百分比。缺點與質量百萬次品率一 樣：一個螺絲釘與一個發動機的比例相同。生產線上的人會說，缺了哪一個都沒法組裝產品。有道理。但從供應管理的角度來說，一個生產周期只有幾天的螺絲釘與 采購前置期幾個月的發動機，還是不一樣。
對於供應商管理的庫存（Vendor Managed Inventory; VMI），因為有最低與最高庫存點，按時交貨可通過相對庫存水平來衡量。例如庫存為零，風險很高；庫存低於最低點，風險相當高；庫存高於最高點，斷貨風險 很小但過期庫存風險升高。這樣，統計上述各種情況可以衡量供應商的交貨表現。根據未來物料需求和供應商的供貨計劃，還可以預測庫存點在未來的走勢。
值得注意的是，成本、質量和按時交貨應綜合考慮。這些指標如果分歸不同部門，部門間的扯皮就可能很厲害。例如在美國一些大公司里，成本歸供應管理部門，質 量由質量管理部門負責。為降低成本，供應管理部門力圖到低成本國家采購；為確保質量，質量管理部門則堅決反對。兩者的扯皮曠日持久，往往導致全球采購戰略 失敗。解決方法之一是讓一個部門同時負責三個指標，促使其通盤考慮。
上述三大指標可客觀統計。盡管沒有一種完美的統計指標，但只要統計口徑一致，不同供應商之間、同一供應商的不同時期就有可比性，就能很好反映供應商的總體 表現。下面要講的服務、技術、資產、員工與流程指標則相對主觀，統計上不是很直觀但卻是衡量供應管理部門績效的重要一環。 （Service）
服務沒法直觀統計。但是，服務是供應商的價值的重要一環。已故IBM首席采購官Gene Richter，三屆美國《采購》雜志「采購金牌」得主，總結一生之經驗，有一點就是要肯定供應商的服務價值。服務在價格上看不出，價值上卻很明顯。例如 同樣的供應商，一個有設計能力，能對采購方的設計提出合理化建議，另一個則只能按圖加工，哪一個價值大，不言而喻。
服務是無形的，在不同的公司、行業側重點也會有不同。但共性是，服務都涉及到人，可調查用戶滿意度來統計。例如公司期望供應商給設計人員提合理化建議、盡 量縮短新產品的交貨時間、主動配合質量人員的質量調查、積極配合採購人員的調度、催貨，那麼公司可發簡短的問卷給相關人員，調查他們對上述各項的滿意程 度，以及哪些地方需要改進。統計得人多了，統計結果便具有代表性。更重要的是，供應商得到的信號是，公司在統計他們的服務質量，任何一個人的意見都很重要。這樣就可盡量避免只有主管機構才能驅動供應商的現象。 (Technology）
對於技術要求高的行業，供應商增加價值的關鍵是因為他們有獨到的技術。供應管理部門的任務之一是協助開發部門制定技術發展藍圖，尋找合適的供應商。這項任 務對公司幾年後的成功至關重要，應該成為供應管理部門的一項指標，定期評價。不幸的是，供應管理部門往往忙於日常的催貨、質量、價格談判，對公司的技術開 發沒精力或興趣，在選擇供應商隨隨便便，為幾年後的種種問題埋下禍根。
對供應管理部門，技術指標還包括應用信息技術采購。這個指標有利於促進采購方、供應商利用先進技術，節省成本，提高效率。美國高級采購研究中心的統計表 明，2004年7.7%的供應商與采購方通過電子采購合作，到2006年則達到13.5%；2004年電子采購占采購額的17.3%，到2006年則佔到 20.5%。 信息技術的應用深度、廣度逐年增加，供應管理部門是主要推動力。 (Asset）
供應管理直接影響公司的資產管理，例如庫存周轉率、現金流。供應管理部門可通過供應商管理庫存（VMI）轉移庫存給供應商，但更重要的是通過改善預測機制 和采購流程，降低整條供應鏈的庫存。例如在美國半導體設備製造行業，由於行業的周期性太強，過度預測、過度生產非常普遍，大公司動輒注銷幾千萬美金的庫 存。到頭來，整個行業看上去賺了很多錢，但扣除過期庫存，所剩無幾。但有些公司通過提高預測和采購機制，成功地降低了庫存，因而成為行業的佼佼者。所以， 供應管理部門的績效指標應該包括庫存周轉率。這樣也可避免為了價格優惠而超量采購。
在供應商方面，資產管理體現供應商的總體管理水平。它包括固定資產、流動資產、長期負債、短期負債等。這些都有相應的比率（不同行業的標准比率可能不同： 例如在合同加工行業，庫存周轉率動輒幾十、上百，而在一些大型設備製造行業，一年能周轉六次就是世界級水平）。作為供應管理部門，定期（例如每季度）審閱 供應商的資產負債表，是及早發現供應商經營問題的一個有效手段。現金流、庫存水平、庫存周轉率、短期負債等都可能影響供應商的今後表現，也是采購方能否得 到年度降價的保證。
人們往往忽視供應商的資產管理。普遍想法是，只要供應商能按時交貨，我才不管他建多少庫存、欠多少錢。但問題是，供應商管理資產不善，成本必定上升。羊毛 出在羊身上：上升的成本要麼轉嫁給客戶，要麼就自己虧本而沒法保證績效。兩種結果都影響到采購方。在有些行業，換個供應商就行了，因為市場很透明，采購就 像到超市買東西。但對更多的行業，換供應商會帶來很多問題和不確定因素，成本很高。所以敦促現有供應商整改達標往往是雙贏的做法。 （People and Process）
對供應管理部門來說，員工素質直接影響整個部門的績效，也是獲得別的部門的尊重的關鍵。學校教育、專業培訓、工作經歷、崗位輪換等都是提高員工素質的方 法。相應地可建立指標，例如100%的員工每年接受一周的專業培訓、50%的員工通過專業采購經理認證、跳槽率低於2%等。
流程管理是優化與供應商有關的業務流程，比如預測、補貨、計劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。供應商的績效很大程度上受采購方的流程制約。例如預測流程 中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什麼頻率更新、傳遞給供應商，直接影響供應商的產能規劃和按時交貨能力。再如補貨，不同種類的產品，按照什麼頻率補 貨，補貨點是多少，采購前置期是多少，不但影響到公司的庫存管理，也影響到供應商的生產規劃。
流程決定績效。管理層可以通過動員、強調達到一時效果，但不改變流程及其背後的規則，這種效果是暫時的。流程管理和改進的關鍵是確定目標和戰略，書面化流 程、實施流程，確定責任人並定期評估。在此基礎上，開發一系列的指標，確保流程按既定方式運作，並與前面講的按時交貨率、質量合格率等掛鉤。這樣，從流程 到績效，再由績效反饋到流程，形成一個封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進更多的是漸進而非革命，因為每個公司總有現行的流程，不大可能推倒重來，要通過不斷微調來優化。
指標的價值在於其規范和引導行為。供應商管理的指標體系不但引導供應商的行為，也是評價供應管理部門績效的重要依據。上面的七大指標體系，不同公司可在不同發展階段制定相應的側重點。具體指標上，要力求簡單、實用、平衡。

⑥ 什麼是采購管理體系

現代采購管理體系，是企業為了達成產銷計劃，從適當的供應商（RightVendor），在確保適當的品質（RightQuality）下，於適當的時間（RightTime），以適當的價格（RightPrice），獲得適當數量（RightQuantity）的物料或服務所採取的一系列管理活動，即采購的「5R」原則。因此我們必須研究如何在獲得物料或服務過程中，統籌兼顧采購的事前規劃，事中的執行，事後的控制維護，以達到維持正常的產銷活動，同時降低產銷成本，實現我們的采購供應目標：密切供應商關系，保障供給，降低采購成本，保證采購質量。

⑦ 如何進行供應商管理的體系化建設

供應商管理體系一、正確選擇供應商。
最合適的供應商應具備很多條件，但能提供合適的品質、充分的數量及准時交貨，合理的價格以及熱情的服務，應該是共同的要求。為了更好的選擇供應商、選擇合適的供應商，遵循以下的步驟，則能甄選到較合適的供應商：
1.成立評選小組：
成立調查小組，對合格供應商各項資格或條件進行分析幾審議。小組的成員采購部門、工程部門、生產部門、品保部門、財務及工業單位部門等。
2.決定評審的項目：
不同的供應商管理體系的條件必定不同，因此，必須有客觀的評分項目。
成立的評選小組應對供應商以下各項進行評估：
A、一般經營狀況。
B、製造能力。
C、技術能力。
D、管理能力之績效。
E、品質能力。
3.設定評審項目之權數：
針對每個評審項目，權衡彼此的重要性，分別給予不同分數。
4.合格供應商分類分級：
依據分數按各之專業程度予以分類，分級是將各采購的合格供應商管理體系按其能力劃分等級。分類的目的避免供應商包辦各種采購案件，預防外行人做內行事；分級的目的，防止供應商大小通吃，配合採購的需求，選擇適當的供應商管理體系。
供應商管理體系二、科學的考評供應商的業績
首先應建立科學的指標體系，企業可依據自身的需要合理運用這些指標，進行科學的評審。這些指標包括質量、價格、交貨時間、合同完成率，指標真正發揮作用在於歷史數據的收集、整理及數據的真實性。所以，維護供應商績效資料的工作量比較大，這些資料對采購決策的支持，起著重要的作用。
供應商管理體系三、保持供應商之間適度競爭
傳統采購管理往往傾向於一種物料有多個供應商，感覺上比較保險。而現代管理的趨勢是減少供應商，並建立互信、互利、互助的長期穩定合作夥伴關系。好處是：簡化采購計劃及調配；可以形成經濟采購批量，爭取優惠；減少供方的專用工藝裝備費用；簡化運輸管理；減少庫存，從而有利於控制質量，降低成本。簡化同供應商建立合作夥伴關系前後的業務流程，由於環節減少，降低了采購成本，增加了響應速度。對於供應商的選擇，可以獨家供應，也可多家供應。獨家供應易於管理，也能以大批量的優勢增強自己的談判能力，以獲得更優惠的價格。但不容易把握市場動態，供應商也會因為沒有競爭的壓力而形成惰性，不去提升產品品質、提高自身管理。對供應商實施動態的選擇、比較和淘汰機制，可從本質上提高整個供應鏈的能力，提升供應鏈的競爭優勢。
供應商管理體系四、構建與供應商的戰略合作夥伴關系
采購管理的貢獻並不是采購中價格方面的節省，更重要的是它還可以使企業與供應商建立聯盟，以縮減新產品的開發成本與時間，正如克萊斯勒汽車公司總裁羅伯特.J.伊頓曾指出的，同各層次的供應廠商的有效聯系，為克萊斯勒公司提高汽車價值提供了最大的機會。傳統采購管理傾向於一種物資有多個供應商，而現代采購管理的趨勢是減少供應商，並建立穩定的合作夥伴關系，從戰略的高度認識供應商、管理供應商。由於企業競爭已從企業之間的競爭，發展到企業供應鏈的競爭，這就要求企業實施有效的供應商管理，同供應商建立長期良好的夥伴關系，實施一定程度的縱向整合，形成「虛擬式」的企業聯盟，使企業得到長期穩定的物資供應和及時回饋的市場信息。

⑧ 供應商管理體系！

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⑨ 供應商管理都包括哪些方面

一、供應商管理，是在新的物流與采購經濟形勢下，提出的管理機制。
二、現代管理學如MBA、EMBA等將其分為競爭式及雙贏式兩種模式。
三、在供應商與製造商關系中，存在兩種典型的關系模式：傳統的競爭關系和合作性關系，或者叫雙贏關系（Win-Win）。兩種關系模式的采購特徵有所不同。
1、競爭關系模式是價格驅動。這種關系的采購策略表現為：
（1）買方同時向若干供應商購貨，通過供應商之間的競爭獲得價格好處，同時也保證供應的連續性；
（2）買方通過在供應商之間分配采購數量對供應商加以控制；
（3）買方與供應商保持的是一種短期合同關系。
2、雙贏關系模式是一種合作的關系，這種供需關系最先是在日本企業中採用。它強調在合作的供應商和生產商之間共同分享信息，通過合作和協商協調相互的行為。
（1）製造商對供應商給予協助，幫助供應商降低成本、改進質量、加快產品開發進度；
（2）通過建立相互信任的關系提高效率，降低交易/管理成本；
（3）長期的信任合作取代短期的合同；
（4）比較多的信息交流。