經銷商培訓體系

1. 總部對經銷商進行培訓，有什麼好的方案

工欲善其事，必先利其器 -----經銷商培訓體系的建立 前言： 基於2010年至版2011年的巡迴培訓的總結，權將培訓內容怎樣落實，並長期有效的貫徹執行是2012年培訓工作向縱深發展的新目標。因此幫助經銷商朋友建立屬於自己的培訓機制是公司帶給廣大經銷商朋友的軟黃金，基於此我們起草了此方案，以供各位經銷商朋友分享！ 一、培訓目的： 1、建立經銷商獨立的培訓機制。 2、提升經銷商團隊綜合素質實力，增加經銷商持續發展的力量源泉。 3、穩定經銷商團隊人員，並形成長期持久的戰鬥力。 4、發現團隊潛質人才，發揮特長人才。 5、建立優秀組織文化的杠桿，可以強化公司的共同價值觀。 二、建立培訓體系： 為實現一定的培訓目標，將培訓四要素（講師、學員、教材、環境）進行合理、有計劃、有系統的安排而形成的一種指導性文件

2. 如何做好經銷商培訓

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1、在公司各產品線高度融合的情況下，應該將培訓部定位於公司一級部門，從而形成在公司層面對經銷商的全面、立體式培訓

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2.打造《商學院》品牌，將技術、銷售、管理、人資、財務、行業發展等等內容統統融合進學院的培訓大綱中，形成綜合的、可持續性的輸出

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3.打造集公司、媒體、用戶、經銷商、合作夥伴等多維度的培訓體系

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4.形成業內首家經銷商類的咨詢體系，將公司體系內除培訓部之外，第二個主要針對經銷商的品牌營銷窗口

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5.將經銷商分級，按照等級進行分類，如（初級，中級，高級，VIP等），然後按照不同等級進行不同的培訓和指導。

3. 如何搭建企業內部營銷培訓體系

對於許多大中型企業來說，僅有營銷分公司的自我培訓是遠遠不夠的，那麼如何才能在企業內部搭建一個規范、高效的營銷培訓體系呢？今天，我就結合一些朋友來信來電中的問題和困惑，將我對這個問題的構想做一下簡單描繪，供大家參考斧正，也權作是一種公開回答吧。

一、外聘培訓講師與內部培訓團隊的優劣對比：

在企業越來越重視員工學習性和忠誠度的今天，我們很高興地看到有很多企業都在想方設法地對員工加強培訓。但在同時我們又都知道，外聘講師的授課費用往往是高得離譜的（這主要是沒有引入正常的行業競爭所致），並且最重要的是他們對企業往往缺乏深入了解，講授時只能從觸類旁通的高度去對學員進行「點撥」，因而很難有較強的針對性。這時候若遇到一個講課藝術較好的講師，學員就不會太困，還能多聽進去那麼一點，若遇到一個茶壺煮餃子一樣肚子里有貨倒不出的講師，那麼學員必然會在聽課時昏昏睡去，企業算是白花冤枉錢。

所以只有企業的中高層以上的員工才更適合接受外聘講師的培訓，這一方面是因為中高層員工的領悟能力比較強，能夠從講師泛泛的講授中盡可能多地提取到本企業所需要的精華（這一點普通基層營銷人員很難做到，像看戲時常說的「內行看門道，外行看熱鬧」說的就是這個道理），而不是只趕了一下培訓行業的時髦，記住了一些在實際工作中並不怎麼實用的流行詞彙；另一方面，企業在費用有限的情況下讓中高層員工接受完外聘講師培訓後再回頭去對普通員工進行言傳身教，則不失為一種更為經濟實用的辦法。所以，沒有哪個企業富有得可以長期請外聘培訓講師。

反過來，企業如果自行組建培訓團隊，則除了授課藝術和知識面的寬度沒有外聘講師好這一「軟肋」之外，在其他方面都有效地規避了外聘講師的不足。首先，內部培訓團隊對企業所銷售的產品和運作機制非常熟悉，講課時針對性極強，這是最大的優勢；其次，企業可以對培訓團隊的成員進行嚴格的挑選，保證每個人的講課能力要強，必須要達到敢講、願講、會講，盡管他們的講課藝術可能會遜色一點。第三，最重要的是，企業可以最大限度地節約培訓開支。

我在這里給大家簡單地算一筆賬：對於營銷業務員培訓來說，假如外聘講師的授課費用按比較普通的10000元/天來計算，而內部培訓團隊按5000元/月的底薪＋300元/天的差旅住宿補貼來計算的話，那麼一個外聘講師培訓一天的開銷就比一個內部講師上班一個月再加上出差培訓16天還要多，並且這個內部培訓師還可以在一個月剩餘的14天（按30天/月計算，包涵正常雙休日）內處理日常辦公事務。事實上，外聘講師的授課費往往會高於10000元/天，而內部培訓師的薪酬和補貼也往往沒有那麼高，於是這中間的差距就更大了。

但是，還有一點必須注意的是：如果完全用內部培訓師，則相對單調，可能會導致大家聽課的興趣不大，而如果適當引入外部培訓師，則一來可以引進一些新的培訓思想，二來可以憑借新鮮感活躍氣氛，提高大家的聽課興趣。所以，便有企業適當地外聘培訓師。

總的來說，目前已經有一部分具有遠見卓識的企業開始採取「以內部培訓師為主，外部培訓師為輔」的培訓方式，並且還有相當一部分企業正在跟進這種做法。

二、培訓師的資格要求和甄選方法：

成為一名優秀培訓師的資格要求標准：

1、首先要具備熟練的口才和一定的表演天賦。但這只是成為一名培訓師最基本的必要條件。如果你連這個條件都不具備，那麼你可能與培訓這個職業無緣。

2、具備口才之後，就要善於在培訓現場中即興發揮，並能充分調用現場資源來活躍氣氛；還要能夠在遇到冷場、起鬨等突發惡性事件時保持臨危不亂，在高度冷靜的同時急中生智來「救場」。這是對一個職業培訓師的「控場」和「應變」能力的基本要求。

3、有人在「不到北京不知道自己官小……」的民謠後面又補充了一句說「不做培訓不知道自己知識少」，意即表明培訓是個「不歸路」，一旦踏上這個「賊船」，則只有勇往直前地大量閱讀和學習，保持一顆對培訓事業無盡追求的進取心，才能夠在台前揮灑自如。否則，如果自恃才高，總感覺自己出道早，道行深，動輒吹噓自己「在江湖上摸爬滾打N多年」便「倚老賣老」，總有一天會被「後浪」推到沙灘上。

有了上述的資格要求，企業在甄選內部培訓師的時候，只要認真觀察並悉心培養，相信能夠挑選出合格的培訓師來。

三、搭建對應的培訓團隊

廣州有一家企業曾經在跟我溝通培訓思路時提出培訓團隊的搭建方法問題。我結合在科龍時的觀察和體會，感覺這是一個比較共性的問題，很多企業一方面想快速組建培訓隊伍，而另一方面卻又不知道該從哪些方向入手，或者說是不知道究竟需要充實哪些方面的「師資力量」。其實，簡言之，培訓隊伍的搭建一定要顯示出明確的針對性。

一個優秀的培訓團隊，應該是一個百花齊放的團隊，猶如八仙過海，每位培訓師都各有所長。有的只能給導購員做培訓，有的則能夠給營銷業務員做培訓，還有的則能夠對銷售經理做培訓。但這並不妨礙大家同在一個辦公室。我當時曾經做過這樣一個比喻：像中學里的教研室一樣，有的老師教語文，有的老師教數學，還有的老師教物理，但如果沒有足夠的房間供他們隔離辦公的話，大家完全可以同處一室且互不幹擾，並且必要時還可以互相代課，比如如果有一天數學老師有事不能來上課而這天又恰好有他的課，這時候語文老師就可能會幫他上一節課並且講得也很好，但這並不意味著語文老師在數學方面就很擅長——他最擅長的還是語文。

同樣道理，一個講銷售管理很到位的內部培訓師，在講導購技巧的時候卻不見得就仍然很專業，盡管在常人看來，銷售管理的「學問」要比小小的導購管理要「深奧」得多。所以，如果按照所培訓的領域來細分培訓隊伍，則大家都應該是平等的。也就是說，講導購技巧並不見得就比講企業發展戰略要低賤和卑微，講銷售經理管理也不見得就比講導購員管理高明多少。不管講哪些領域的課程，只要講得生動透徹，觀點獨到，就同樣能夠出彩。

所以，我們最忌諱的是「一刀切」式的培訓團隊，這種培訓團隊往往帶有濃重的「急功近利」色彩，一看到公司存在哪些方面的不足（比如導購技巧不專業、或是業務員消極怠工等），有待於通過培訓來強化一下，便急忙「召集」起一個培訓隊伍，然後讓大家統一開發培訓課程，再統一出差去巡迴培訓。從表面上看大家「群策群力」，好像效率很高，其實這是一種「治標不治本」的做法，因為企業內部培訓比外聘講師培訓最大的優勢恰恰就是可以長期監控本公司的銷售表現，進而制定出具有很高實用價值的培訓方案。而一旦像上述「臨時抱佛腳」式地糾集一幫隊伍，則很難保證對本公司銷售工作的日常監控和培訓時的有的放矢，所以，這個團隊的優勢便也隨之盪然無存。

還需要補充一點就是：在培訓團隊的文化建設方面，應開創一種積極進取的學習氛圍，做到每個人都有自己的專長領域，對其他領域有不明確的地方要多互相探討，而千萬不要哼哼哈哈、不懂裝懂。遠在唐代的韓愈就教導我們說「術業有專攻」，所以培訓隊伍裡面就更不能出現濫竽充數的「混子」。但我曾經聽到過一個企業內部培訓師「溫水煮餃子」的例子，直到今天，我每一次提起來還是禁不住要暗自發笑。

他的原話是這樣的：

「我在培訓中舉過一個最簡單的例子：大家都有煮水餃的經歷，也知道在水滾開後要加三次冷水。我的問題是－為什麼要加冷水？大部分學員都表示沒有想過這個問題。這首先就證明我們很多人都是不假思索地在從事我們的日常事務。至於為什麼加冷水是因為水滾的太厲害會滾破水餃的皮子，所以適當加冷水以控制水滾的程度。加冷水是上輩傳下來的經驗，而上輩用的是控火性能很差的柴爐或煤爐，所以要靠兌水的方法來控溫。但我們現在使用的是通過調節開關可以方便地控制火力的煤氣灶，何必再兌冷水呢？例子雖小，發人深思。由於我們的不假思索導致我們很可能一直在用落後的的方法在處理我們的日常事務。日常生活中是這樣，我們又敢保證在工作中不會犯同樣的錯誤呢？」

他說「例子雖小，發人深醒」，並說別人「由於不假思索」而在「用落後的的方法在處理日常事務」，其實他不知道，他的這個例子恰恰證明了他自己在「不假思索」的誤導別人。所以，我當時給他加上了這樣幾句批註：

「其實，憑我們北方人煮麵條的經驗可以輕松找到答案：

「我們知道，煮麵的時候水若開了也要加冷水，其實就是怕面條上附著的面末在受開水燙後呈糊狀而把面條都粘在一塊。所以，就像打鐵要蘸火一樣，用冷水一激，面條便會又重新分開。同時，餃子也是一個道理。所以，正確的煮法是：大火滾水來煮，然後水開了再用冷水激，這樣餃子和面條才更勁道，更不用說會煮爛了。但如果用他的辦法在水開了之後把爐溫調低，接下來用溫水煮，煮出來的將是一鍋餛飩。不知他試過沒有。（註：我在日常生活中一直充當半職業廚師的角色，所以有這方面的體會）

所以，不懂裝懂，遇事想當然，舉錯案例等都是培訓師的大忌！

四、建立團隊內部的分級管理制度

按照馬斯洛的需求理論，人在滿足了正常物質需求的基礎上，更高的就要有一定的精神追求，這就是我們常說的「榮譽感」。並且文化素質和工作層次越高，在精神方面的追求就越高。但如果沒有意識到這一點，則仍然很難撫平優秀培訓師的內心沉痾，於是心猿意馬便是意料之中早晚的事。

所以，當培訓團隊成立之後，還應該在考察一段時期之後及時實行內部分級管理制度。比如可分為初級、中級、高級培訓師；或者首席、常務、助理培訓師；或者金牌、銀牌、銅牌培訓師等，分類方式不一而足，但表達的是同一種思想。就是要能夠在精神領域的級別認定上給大家一個合理的區分，讓每個人根據自己的能力而各得其所。同時，分級管理所帶來的另外一個重要的好處就是可以根據每個人的付出和表現而在團隊內部實現「升降式微調」，讓表現好的人有個晉升的「盼頭」，同時也讓表現差的人有一個「被貶」的緊迫感。這樣兩全其美的事，何樂而不為呢？

五、充分調研公司內部的培訓需求：

廣東一家通訊企業曾經跟我電話討論過這樣一個難題：公司為了促進員工的學習，在分公司中廣泛推行當地新華書店的閱讀卡，就相當於我們上大學時的借書證一樣，鼓勵每個優秀的業務員和導購員憑卡去新華書店讀書。公司的初衷真的是很好的，但他們所鼓勵的對象卻不怎麼買賬，卡拿到手裡後照樣不去讀書，好一點的能將卡借給別人去讀就已經很不錯了。

今天，我暫時不討論這些難題的解決辦法，但從這些「單廂情願」的尷尬中起碼可以折射出如果沒有充分吃透員工的培訓需求的話，會走向一個多麼難堪和無奈的境地！所以，我們才要求企業的內部培訓隊伍更應該憑著自身得天獨厚的優勢去充分調研員工的培訓需求（這一點是外聘講師不願花時間去做或很難做到的）。因而對內部培訓系統的科學設置和合理分工成為研究培訓需求的重要保證。

按我個人的培訓操作經驗和對培訓體系的規劃來看，一般來說，企業的內部培訓體系可分為：系統檢查、制度約束、培訓實施和人員跟進四大部分組成。

1、系統檢查：企業可根據自己產品的屬性和淡旺季劃分，尋求一個合適的時機對全國或某意向區域市場進行一次突擊性的「大閱兵」式的全面銷售技能和市場表現的實地檢查。然後根據檢查的結果提煉出暴露出來的共性問題，再根據這些問題來分析原因並開發相應的培訓課程，准備開始系統性的培訓。

2、制度約束：就拿全國市場來說吧，一旦提煉出共性問題之後，企業應立即全員重視起來（只有總部先重視，分公司才有可能會認真對待），並立刻通電全國，明示這些問題的嚴重性。隨後便馬上下發通知說總部近來准備針對上述問題作出糾正性或指導性培訓，各分公司先提交本分公司的培訓方案（作者註：一定要讓分公司先提交方案，而不能先由總部制定培訓方案然後下發分公司，切記順序不可顛倒），總部再對各分公司提交的方案作出修訂和指導並敦促其修改完成，同時對方案中體現的諸如認識不足等共性問題再「敲打」一遍。一句話，最終的根本目的無非是在培訓實施之前先「造勢」，烘托出「黑雲壓城城欲摧」的緊張氣氛。而千萬不要搞得讓分公司一聽到培訓便手舞足蹈像過年一樣高興，因為如果這樣即便你來培訓了他們也會像趕集一樣走走過場而已，從內心裡壓根就沒有重視。所以，共產黨遇到一點小事便動輒堅持上升到「講政治」地來看待問題，對我們的內部培訓工作還是有一定啟發的。

3、培訓實施：待前面的准備工作一切就緒之後，真正的培訓實施便可以有條不紊地開展了。但在這里我要提醒的是，如果師資力量充分的話，培訓的實施宜同步進行而不宜巡迴演出，時間宜短平快而不宜冗長。這樣便於不同分公司之間的交流和對比，這不論是對總部還是對分公司都是很有價值的。而千萬不要稀稀拉拉拖到一兩個月，到培訓最後一站的時候，最先培訓的第一站早已經沒感覺了。

4、人員跟進：培訓全面結束以後的「善後」跟進工作是必不可少的。只有做了跟進，才能彰顯總部對這次培訓重視程度的貫徹性；只有做了跟進，才能對比出各分公司對培訓工作的執行力度；只有做了跟進，才能發現培訓之後比之前改觀多少；只有做了跟進，才能進一步暴露和挖掘新出現的問題。

六、培訓的形式與創新

對於培訓的形式與創新，我在《企業內訓模式的探索與創新》一文中做過較為詳盡的描述。當然也僅僅是個人的一點探索而已，並不是很全面。在這里我集中介紹兩種培訓形式：巡迴培訓和大型集訓。

由於是學員相對固定，而培訓講師流動，巡迴培訓往往顯示出更好的快捷性，並且對學員的工作影響也很小，大家聽完課之後便可以扭頭回去上班，免去了大規模的旅途勞頓和奔波。又由於巡迴培訓的學員數量相對較少，通常對主講培訓師個人的大型控場能力要求也較低，講師只要認真把課講好就基本可以了。但正因為學員是本地的，彼此沒有生疏感，對培訓講師也沒有「怯生感」，所以對培訓講師的授課魅力要求偏高，稍有差錯便有可能遭受起鬨。

大型集訓是很多企業在搞銷售年度總結的時候喜歡搞的培訓方式，同時也是企業彰顯實力的一種表現形式。但據我觀察，越是大型集訓，企業的內部的培訓講師越是「全軍覆沒」，倒不是內部講師真的不行，而是因為企業的高層領導總想讓大家在歡聚一堂的難得機會中換換口味；同時也有那麼一點點自卑感，擔心自己的培訓師講不好，好像「外來的和尚」就能夠葯到病除，其實最終的結果往往是自欺欺人的。花天價請來的「和尚」往往也不過是講一些無關痛癢的東東，課費一拿到手坐上車就走，好的還留個聯系方式，差的便「一去不復還」了。

4. 銷售方向的培訓課程的分類是什麼

中國的製造型企業，基本上屬於勞動密集型企業，員工整體素質水平不高，管理水平相對較落後，那做為企業的培訓部門，則需要做好兩方面的事情，一方面是如何給員工創造成長學習的機會，促進員工素質的提升；另一方面則是面臨股東、老闆的壓力，如何通過培訓體系來保證企業勞動生產率的不斷提升、利潤目標的順利實現。很多公司的培訓部門，在花了大量的時間，做了大量的培訓後，卻發現不但老闆不滿意，員工也不滿意。這個問題其實很簡單，關鍵是我們在做培訓需求時要將企業股東、老闆的需求和員工的需求有效的結合起來，再有針對性的去做培訓，以保證我們的培訓效果。 人力資源部其實是一個需要扎實的去做好基礎管理工作的部門，只有先把基礎管理工作做好了，對公司各部門的職責、現有員工的素質狀況及存在的問題等有了清楚的了解後，才能對症下葯的提出相應的解決方案。企業培訓體系建立的整個方案流程是：調查（包括對公司高層及員工）—搜集數據—數據分析—針對性的解決方案—費用預算—高層審批—培訓實施—效果評估。做好培訓需求調查，自然是保證培訓體系良好運行的前提。 製造型企業培訓需求調查，需根據員工的不同類型採用不同的方式進行。製造型企業的員工基本可分為高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員、普通作業人員四大類。 對於高層管理人員，必須結合公司的發展戰略，以及他們所在部門年度工作績效狀況及自身發展的需要，由培訓部與他們進行一對一的溝通，最後確定高層培訓計劃。像在歐普照明，我們首先與公司總經理進行溝通，了解總經理對各部門上年績效狀況的評價，並征詢總經理對各部門最高負責人來年發展計劃的意見，然後再與各部門總監分別進行溝通，溝通的內容包括向他們了解公司明年的目標、部門明年的目標、去年部門的業績狀況，及為完成明年的目標各總監根據自己的素質狀況提出明年個人的培訓需求，培訓部在將總經理所提出的高層發展計劃與高層自己所提出的需求進行整理、分析後，再次與各部門總監進行溝通並確定哪些項目作為明年的高層培訓計劃項目。在這方面，有部分做得比較好的公司，每年為每一位總監級以上高層管理人員拔出一定的專項培訓經費，用來進行行業最新發展態勢、技術最新進展、專業知識、戰略管理等方面的培訓，要求必須在一年內參加培訓並使用完所有的費用。這樣做有一定的好處，可以使高層不斷接受新的理念的沖擊，同時也給他們提供了較多的與外界溝通交流的機會。高層的培訓需求做好了，中基層管理人員的就會更容易做。 對於中基層管理人員，培訓的重點側是在於兩個方面，一是提升和拓展與崗位相關的專業知識和技能，二是人才梯隊的培養。對於前者，則是培訓部在每年的年度培訓需求調查時需做好的工作。 對於中基層管理人員的培訓需求調查，在歐普照明，是採用召開部門年度培訓需求分析會議的形式進行。首先是提前三個星期跟各部門進行溝通，確定要進行下一年度培訓需求調查，並給各部門提供個人需求調查的表格。個人需求調查表格主要包括兩方面內容，一是填寫自己所在崗位的工作職責，盡量簡短，一兩句話即可，主要是為了在召開部門需求溝通會時，能讓其他不熟悉該崗位的人了解其所在崗位的主要工作內容。二是為更好的完成本崗位的工作個人需要參加哪些方面的培訓，這個內容很重要，在做個人的問卷調查時，我們是將培訓需求限定在與工作相關的部分，避免出現很多與崗位專業無關的基礎素質提升或純粹的個人發展類的需求，這個部分是需求調查的核心部分。 在這個地方較容易出現的問題是，有些公司培訓部門喜歡在需求調查表格中，給被調查者提供很多分類的外面公開課等培訓信息做參考，個人認為，這樣做其實是不好的，因為一方面是會誤導被調查者，讓他們容易產生需求調查的主題已經被限定的感覺；另一方面，有些員工也會圖方便省事，不再對與自己崗位相關的專業需求去做深入的思考。這樣做往往使得需求調查的最終結果是一大堆公共課類的需求，而與員工崗位技能提升相關的專業需求卻少之又少。依這個調查所做的計劃去執行的結果，便是往往是花了公司大量的錢，但卻無明顯的效果。還有一種情況就是缺少進行部門內的溝通，培訓部門把各部門的需求表格一搜集，再一匯總，就是明年的培訓計劃了，這樣做也是存在很多問題的，如因整個部門甚至是該部門的負責人對其所在部門的年度培訓計劃並無統一、清楚的認識，導致執行起來都會有困難。 在個人的培訓需求調查完成後，很重要的一點便是要召開部門內的培訓需求溝通會議。在歐普照明，我們規定每個部門的溝通會議都必須有培訓部的人參加，溝通的流程首先是各部門負責人向全體員工溝通明年的部門主要工作目標及工作的重點，然後是每個員工依據個人需求調查表談個人明年的具體需求，最後由部門負責人結合部門的年度工作目標及員工個人提出的培訓需求進行分析，提煉出明年整個部門的培訓需求。 另一個方面是人才梯隊的培養。一個企業如果要永繼發展，必須要從內部建立起一套接班人培養制度。這種制度至少有兩個好處，一是當關鍵崗位出現職位空缺時，HR部門不必再忙於從外部招聘，可以直接從內部提拔，減少人員的招聘成本；二是有利於增強企業內部的凝聚力，營造一種積極向上的企業文化氛圍。人才梯隊的建設與培訓是密不可分的。首先第一步，要從公司內部的崗位體系中，篩選出哪些崗位是重點關鍵崗位，重點關鍵崗位的數量控制在崗位總數的10%左右為佳，關鍵崗位的確定使下一步優秀人才的篩選有了明確的培養方向；第二步是進行重點關鍵崗位人才培養方案的設計，包括如輪崗計劃、分層級晉升課程體系設計等；第三步從企業內部選拔具有發展潛質的人員，作為關鍵崗位和後備人才培養對象；第四步對選定的人才按設定的方案進行培養。一般情況下，培訓部要在上年的年底進行上述工作，確定第二年人才梯隊培養的對象，並依此做好第二年的梯隊培養計劃。在這里，培訓需要做好兩項關鍵的工作，一是建立一套分層級的課程體系，課程體系設立的依據是各級崗位的關鍵任職資質要求；二是要開發出相應的課程並培養出合格的講師。 部分企業在做人才梯隊建設時，容易存在兩個方面的誤區：一是把所有的管理類崗位都定為重點關鍵崗位，每一個關鍵崗位都要確定後備人選，這樣做其實是不正確的。一個企業的人才根據其稀缺程度和為企業創造價值的大小可分為四類：核心人才、稀缺人才、通用人才、輔助人才，我們在確定關鍵崗位時，重點應該在選定核心人才和稀缺人才崗位，這樣才能使企業的培養成本最小；二是雖然進行了內部優秀人才的篩選並投入了大量時間和精力進行培訓，但卻沒有明確的培養方向，最後，人才在經過長期的培訓後因得不到提升而不得不辭職離去。如某公司在2006年招聘了近70名應屆大學生，在經過三個多月的培訓後，分往各部門，但在不到半年的時間內，除了分往銷售的外，在總部的幾十名大學生基本上全都離職了，其原因就在於在招聘前沒有制定一個合理的人員培養方案。 在製造型企業，對於普通作業員工，培訓的重點則主要在於崗位技能的訓練，對於比較規范並有一定培訓基礎的公司，在做培訓需求分析時，培訓部門主要是從員工人均培訓時數上對製造部門提出要求即可，如要求對普通作業員工每月技術、品質的培訓次數不少於2次、時數不少於2小時，由培訓部每月月底對培訓執行情況進行監督檢查。而對於一些沒有建立起健全的普通作業員工培訓體系的公司，則要在與製造部門經理、主管及基層管理人員進行溝通了解，同時對作業員工現有的素質狀況、技術水平等進行抽樣調查（以訪談、測試為主），並在對製造部門進行勞動效率、質量、成本、技術等進行分析並與標桿企業的水平對比的基礎上，找出目前制約製造部門生產水平的關鍵因素後，找出其中能用培訓解決的部分作為明年培訓工作的重點。 總而言之，培訓需求調查的重點概括起來就是一句話，在滿足公司戰略發展需要的基礎上平衡員工職業發展的需求來做好培訓工作，而其中最為重要的一點便是溝通，與公司的最高層、與各部門的經理及主管甚至基層員工進行溝通，達成上下一致的培訓需求後，下年度的培訓才能真正做得扎實。以上是作者在培訓工作中的一些實踐經驗及個人體會，限於水平，不足之處，請各位同行多多指點。 更多的企業內訓資料：

5. 銷售培訓體系該怎麼搭建

第一步：培訓體系規劃
通過需求調查，為該公司做了銷售培訓體系規劃，明確了所需開發的課程主題。這個規劃由團隊提供草案，然後和人力資源總監、培訓主管、銷售總監、銷售培訓負責人一起召開聯席會議，聽取他們的意見，並確認了最終方案。
第二步：為銷售部制定自我學習計劃，並採集信息
學習計劃很簡單，根據銷售代表所需的核心技能，為銷售代表設計了全年四次自我培訓研討會，並為他們訂制了一套自學教材，該培訓計劃的時間表，在年初就下發給了每位銷售代表。每次研討會前，銷售培訓負責人會提前通知大家做學習准備，所有人可以隨意藉助晚上、火車上、飛機上的閑暇時間，閱讀教材中相應部分的內容，按照要求填寫學習筆記，並反饋給銷售培訓負責人。召開研討會時，銷售管理者們負責按照團隊提供的程序和方法，來組織相應主題的研討。第一期研討由銷售總監親自主持，後面三次則由三位資深大區經理主持。由於研討會的討論和實際工作中的問題結合，又由銷售管理者主持，因此，大家非常投入，產出了不少好的技巧和方法。研討會被全程錄像錄音，並在銷售培訓負責人的指導下，由一名秘書整理成文字資料。
第三步：課程開發
每期研討會結束後，就開始進入相應主題的課程開發。培訓主管和銷售培訓負責人一起，在團隊的指導下，把自學教材上的理論，和研討會上產生的案例、策略、話術整合在一起，並開發了考核系統。
第四步：製作課程
公司有一些管理者受過講師培訓，人力資源部就有2位內部講師。課程開發結束後，人力資源部安排這兩位老師來講解課程，並製作了課程錄像。
第五步：課程整合
銷售技巧課程開發結束後，又幫助產品經理完善了產品培訓課程，製作了考核體系，請產品經理按照修訂的課程進行講解，並製作錄像。然後，我們把產品課程和技巧課程整合在一起。
第六步：完善培訓過程管理
一年之後，所有課程開發都完成了，團隊和人力資源部一起完善培訓管理制度，並對培訓主管進行了培訓。

6. 公司銷售部培訓體系如何有成效的搭建

一、培訓策略思考方面
（一）、長期培養VS短期培養
高速擴展、業務范圍多且廣、面向全國甚至國際市場、或是特殊專業領域的中大型、特大型企業，多以人才的長期培養為主，搭配短期的特定需求。這樣可以將人才的個人目標與組織發展緊密結合，同時提供一個讓人才發揮的平台，能夠最大程度的用對人、做對的事、把事作對。如果企業只考慮進行長期培養，而忽略了某些需要立刻改善的問題，則容易造成過度的業務導向或技術導向，導致團隊協作困難、士氣不振等問題。因此，還要適當的配合短期或特定項目進行培訓，例如全員的職業素養、企業文化再造或強調、商務或辦公室禮儀、內部服務意識、激勵建設、溝通表達、情緒管理等。
如果缺乏系統性、長遠規劃的長期培訓，僅根據不同階段的發展需要進行短期培養，雖然在課程組織與安排上較容易掌控，但只能看到短期的成效，時間一久或者管理疏漏時，員工就會變回原形，這樣反而浪費了培訓資源與人力成本。
因此，不管企業處於什麼樣的階段，必須有一套能與員工的職業規劃結合，並針對特定人才進行長遠培養的培育系統。可以通過簽訂合同或協議、不同形式的書面承諾或抵押等方式進行約束管控，避免了人員在培訓後流失的情況，也讓人才能夠在工作中具體掌握未來願景，使企業的優良文化、精神面貌、核心價值、專業知識技 術等能夠有效傳承、發揚光大。當企業遇到環境變化如競爭壓力、人員結構轉變、業務形態增加或異動，或面臨特殊處境時，則需要彈性的加入一些能夠短期見效的培育計劃，使企業有新的轉機與更好的發展。
（二）、由上而下VS由下而上
當企業經營管理層較重視培訓的集體成效，且培訓組織方在培訓的推展上有較高的決策權和控制權時，就比較容易建立由上而下的培訓模式，比如某些金融行業、制 造型行業、集團公司、跨國公司。其優點是通過由上而下的培訓支持、管理落實、效果檢驗等，能夠創造一種令員工養成好工作習慣的環境，讓內部的人才培養得到 持續的發展和成效。高層培訓的缺點是高層管理者由於時間原因使得組織起來不容易，而且高層在培訓過程中因為工作事務較多難以專心全程參與，師資的選擇也存在一定的難度。
當企業的培訓體系還處在萌芽階段，或者是以業務、專業為導向，很可能因為內部支持力度不夠，加上資源有限或專業不足而選擇由下而上的系統建立。這種方式對 於基層員工來說可以增加很多學習機會，組織起來也相對容易很多，但是訓練結束後很容易被打回原形，因為管理層的不認可、不支持、後續的追蹤與管理無法匹 配。如果管理層與員工之間的觀念想法產生落差，很可能導致培訓結束後員工就選擇跳槽，這樣賠了夫人又折兵。如果您目前處在這種尷尬階段，不妨考慮先把中層的管理隊伍或人才模型培養起來，使中堅力量有更強的實力承上啟下，讓高層看到具體的效果，轉而大力支持培訓，甚至改變意願接受高層培訓，再由中高層對基層 展開各種崗位技能與職業素養的培育，可謂皆大歡喜，同時贏了里子和面子。
二、培訓形式開展方面
（一）、學分制：必修課、選修課
某些企業根據長期與短期的培訓需求，將不同崗位員工應具備的知識、技能、態度、習慣，通過科學的學分制定和規范，進行系統性的培育。這些學分的獲取有內訓課程、外訓課程，也有以自學的方式，或者與外部專業機構或協會配合（包含國內外）。好處是學習過程就像在校研讀一樣，對於專業領域的學習非常系統和嚴謹，工作與生活可以通過「做中學，學中做」得到更進一步的提升、取得平衡，更加確立未來的職業發展目標。但如果沒有對培訓過程及結果進行嚴格把控，比如學員的出席率、參與度、課後績效跟進、對組織和團隊的貢獻、檢核考試或認證，則可能導致員工因工作任務繁重或者基於僥幸心理，對培訓採取應付態度，導致培訓過程流於形式，無法真正的體現出學分制的精神。
因此在採用這種方法時，必須嚴格限制培訓學員的資格，並保證其全程參與，透過培訓現場的監督控制、課後成果驗收、效果評估與違規者的具體懲罰等管理手段，加強落實，才能使企業的人才培育資源得到最大的收益。
（二）、認證制：專業類、資格類
對於研發設計人員、維修技師、銷售精英、管理師、督導師、內部講師等專業人才，除了外部正式文憑、資格證、執照的取得，還可以通過內部認證或授權的方式，成為企業人才庫的重要成員，負責各種專業知識技能、態度的傳承和培育任務。因此企業在開展培訓計劃時，主要以協助人才取得內部認證為方向，除了考慮課程結 構、學員資格審核、講師選擇、時間場地安排（封閉式的集中培訓成效最好），還要進一步研究認證的形式。
這種模式的好處是學員的學習激情與專注度非常高，因為以通過認證為主要目的的學員通常都是有一定經驗的工作者，或者表現特別好的員工才有此機會，為了爭取 最好的表現與個人榮譽，培育過程總能全力以赴。然而如果這一系列的培養時間安排過於倉促、課程之間的間隔過於緊迫，就很容易影響學習的效果與成果產出的完 整度。另外，認證評委的選擇與評分標准也是一大考驗，評委若有高層領導或專家參與，必須與授課講師進行認證前的協商咨詢，了解學員的背景、學習歷程、課中 表現、課後差異及評分指標與打分標准等，才能保證認證結果公平、公開、公正、高效！
（三）、其他形式
1.根據企業資源：內部培訓、自主學習
這與企業的發展規模及資源提供有直接關系，內部培訓要考慮是否能有效解決問題，加上人數、場地、時間、費用等限制以及師資的選擇，每一個環節都要仔細推敲，否則容易因為細節的疏忽而影響整體效果。因此某些對於人才條件有特別要求或者人才緊缺的企業和崗位，較傾向於員工自主學習、貢獻所長，若因為工作有所需要，則以金額補貼方式鼓勵人才自發性的學習。這樣能使企業創造出真正的人才，創建學習型組織，並且快速融入工作環境、高效完成任務目標。但如果企業無法提供人才相對滿意的發展機會或待遇，甚至沒有更好的用人、留人辦法、激勵機制，則自主型的學習人才很可能流失，因為他們有獨立思考、成熟的態度、主觀的意識、強烈的目標，加上長期的自我實力培養，自然在工作環境的選擇性與可控性上會更主觀一些。
2.根據崗位需求：崗前培訓、在崗培訓
崗前培訓主要針對新員工，這是最容易展現激情且對工作充滿新鮮感的群體，他們就像一張白紙，給什麼都能接受，因此容易對他們導入企業文化、經營理念、職場 價值觀。但面對85後、90後的新人類，他們有著一顆迷茫的心，對於職場道德、倫理、忠誠度都很欠缺，工作動機不明確，面對這樣的群體，講師的人格魅力、強大的內心以及授課技巧，有著舉足輕重的關鍵影響力，選對師資、主題、教學方式，才能對這些新時代年輕人的潛力進行深度啟發引導。
在崗培訓則依專業培訓類、管理培訓類、通識技能類進行差異化教育，除了更有針對性，還能夠使培訓資源集中利用。當然在學員的資格評選上，除了考慮工作年 資、績效表現、組織貢獻度，還要綜合評價學員的組織認同度、品德修養、學習意願、職業素養、職業道德等問題。多數企業推崇人才必須從基層開始培養，培育過 程要注意如果只重視能力培養，無法塑造真正的人才，唯有兼顧態度培養才能激發員工的使命感、責任感。人才的提拔、培育，需要以德為先，這樣才能夠創造出符 合企業需求的精品型員工！
企業在搭建培訓體系時，必須從戰略的高度、經營的寬度、管理的深度進行長遠規劃，並且掌握內外部環境各種可控、不可控的因素，多參考成功模型，多思索自身特質，才能夠設計出一套符合自身企業發展，並且能因時、因地、因人制宜的完整體系。

7. 對於銷售型的公司如何建立培訓體系呢

銷售型的公司可以按下列方法建立培訓體系：
第一步：培訓體系規劃
通過需求調查，為該公司做了銷售培訓體系規劃，明確了所需開發的課程主題。這個規劃由團隊提供草案，然後和人力資源總監、培訓主管、銷售總監、銷售培訓負責人一起召開聯席會議，聽取他們的意見，並確認了最終方案。
第二步：為銷售部制定自我學習計劃，並採集信息
學習計劃很簡單，根據銷售代表所需的核心技能，為銷售代表設計了全年四次自我培訓研討會，並為他們訂制了一套自學教材，該培訓計劃的時間表，在年初就下發給了每位銷售代表。每次研討會前，銷售培訓負責人會提前通知大家做學習准備，所有人可以隨意藉助晚上、火車上、飛機上的閑暇時間，閱讀教材中相應部分的內容，按照要求填寫學習筆記，並反饋給銷售培訓負責人。召開研討會時，銷售管理者們負責按照團隊提供的程序和方法，來組織相應主題的研討。第一期研討由銷售總監親自主持，後面三次則由三位資深大區經理主持。由於研討會的討論和實際工作中的問題結合，又由銷售管理者主持，因此，大家非常投入，產出了不少好的技巧和方法。研討會被全程錄像錄音，並在銷售培訓負責人的指導下，由一名秘書整理成文字資料。
第三步：課程開發
每期研討會結束後，就開始進入相應主題的課程開發。培訓主管和銷售培訓負責人一起，在團隊的指導下，把自學教材上的理論，和研討會上產生的案例、策略、話術整合在一起，並開發了考核系統。
第四步：製作課程
公司有一些管理者受過講師培訓，人力資源部就有2位內部講師。課程開發結束後，人力資源部安排這兩位老師來講解課程，並製作了課程錄像。
第五步：課程整合
銷售技巧課程開發結束後，又幫助產品經理完善了產品培訓課程，製作了考核體系，請產品經理按照修訂的課程進行講解，並製作錄像。然後，我們把產品課程和技巧課程整合在一起。
第六步：完善培訓過程管理
一年之後，所有課程開發都完成了，團隊和人力資源部一起完善培訓管理制度，並對培訓主管進行了培訓。