經銷商真的快熬不住了

1. 經銷商遭遇竄貨怎麼辦

這個竄貨問題按說也是個老生常談的問題，似乎一直也沒有很好的辦法來解決，其實，竄貨本身就是一種符合商業常理的行為，從某種意義上來說，是合理的，是正常的，所謂的解決竄貨問題，其實都是在維護經銷商或是廠家在某一方市場的利益最大化的行為而已。竄貨行為本身，只是個有因有果的商業行為。 這竄貨行為本身存在三個基本特性：第一點，誰是竄貨行為的發起人？是廠家的業務人員？還是當地的經銷商？乃至是當地的二批商？第二，竄貨行為的目的是為了什麼？是純粹是了某方的利益最大化，還是一種報復行為？第三，制約或是說影響竄貨行為的因素有那個幾個，是竄貨的商業成本？這成本太高則沒有商業價值，除非純粹為了感性的報復出氣行為。還是擔心會遭遇對方更為嚴重強烈的報復行為？ 綜合以上幾點分析一下，我們不難發現，小型經銷商更容易遭遇竄貨的騷擾，一般來說，大型經銷商在當地的社會關系較強，市場信息反映靈敏，方方面面比較吃得開，社會關系廣活動能力較強，加之由於銷量大，容易獲得廠家高層的重視，且與廠家高層關系較為緊密，無論是其他經銷商還是廠家的業務人員都惹不起。而小型經銷商一來是在廠家高層那裡地位不高，甚至有些廠家高層都不認識這些小經銷商，自然也就談不上什麼重視了。二來出於自身的實力所限，對所轄市場的掌控權不夠強，覆蓋面也不夠，甚至連市場信息的收集能力都存在欠缺，導致無論市場業務人員還是其他經銷商，乃至是一些二批商，有這個膽子敢於欺負小型經銷商。小經銷商往往是申訴無門，叫天天不應，叫地地不靈，眼睜睜看著自己的市場被竄貨沖擊的一塌糊塗：這竄貨要是接二連三地整這么幾下這以後還怎麼做生意？ 問題總是有解決辦法的，現在倡導和諧社會，這解決竄貨問題，也有很多和諧的處理辦法。 竄貨的發起人是誰？主要是三類人，一是廠家的業務人員，二是其他地區的經銷商，三是本地區的下級分銷商。 下面，我們再來逐一分析其中的原因和相關解決方案。 一般來說，竄貨的發起人多半是廠家業務人員，至少是參與其中的（當然，絕大多數實施竄貨行為的廠家業務人員不是負責被竄貨地區的）。廠家業務人員是不怕經銷商的，他們竄貨多為個人的銷售業績，而個人銷售業績的變現，則掌握在廠家高層手裡，也就是說，廠家的業務人員可能不買經銷商的帳，但是，誰也不敢不買廠家高層的帳，唯一能制約這些廠家業務人員的，也就只有廠家的高層了， 而作為廠家的高層，往往不會對某一塊局部市場的小問題會有過多的關注，再說了，竄貨這種事情又存在許多可以扯皮的地方。例如，主動竄貨還是被動竄貨，還是一些自然的流貨而已，這竄貨會不會刺激經銷商對現有自轄市場的管理和投入等等，尤其是小型經銷商，在某個單點市場上遭遇點竄貨，廠家的高層很少有高度關注的。但是，若是存在大片市場的竄貨行為，或是存在這種發展趨勢，這將對市場建設和價格體系產生非常嚴重的負面影響，這不可能不引起廠家高層的重視，這廠家高層一重視，下面的業務人員也沒這個膽子敢操作竄貨了。可是，小型經銷商往往也只是自己的局部市場遭遇到竄貨，遠沒到能驚動廠家高層的地方，這該怎麼辦呢？ 團結就是力量，在生產廠家的下屬經銷商群中，大多數都是中小型經銷商，若是某個小型經銷商能聯合起一批同樣的中小行經銷商起來，聯合就某個問題找到廠家高層，廠家高層自然是高度重視的。也就是說，在小型經銷商遭遇竄貨後，迅速與這個廠家經銷商群中的其他經銷商迅速聯系溝通，將相關的竄貨問題和導致的後果損失通報給他們，著重強調這就是廠家高層放縱其業務人員所導致的後果。今天事故出現在我這里，明天就有可能到你那邊，我這已經是前車之鑒，大家沒必要和我一樣遭遇這種事情，為了安全起見，為了從預防的角度解決問題，大家一起聯合起來向廠家高層來反映這個問題，確保大家的利益不受影響。試想一下，廠家的某位業務人員在某塊區域市場的操作竄貨，導致了全國多位經銷商接連不斷的抗議和申訴，這廠家高層自然是高度重視，畢竟，廠家高層可以不買一位小型經銷商的帳，但誰也不敢不買一群經銷商的帳。在大多數的情況下，廠家高層為安撫眾經銷商，往往會下令嚴格調查此事，嚴肅處理相關的責任人， 補償相關損失，這么一處理，一方面能挽回些損失；另一方面，也從根本上震懾了其他的廠家業務人員，雖然是個小經銷商，但能量大，折騰起來厲害，最好別惹。 竄貨的其他兩類人，則是同行，本地的或是外地的經銷商，他們的竄貨行為，要麼是為了更大的利益，要麼是為了報復，從這兩點出發，我們再來尋求解決方案。 從竄貨到利益的實現，這中間有個必須要經過的環節，就是竄過來的貨必須的順暢的銷售出去，這中間其實存在許多被攻擊的方面： 第一，竄過來的貨是否具備相關的質檢手續？一般來說，竄貨極少有辦理這些質檢手續的，即便是有，也是貨物竄出來的市場管理部門所出具的，而國內的市場管理部門往往是誰也不買誰的帳，你的貨在其他市場被證明是合格的，到我這里不見得一定也是合格的，我得再檢查才行。若是本地的小經銷商到本地的市場管理部門舉報一下，必定會讓這個竄貨的經銷商吃不了兜著走的。 第二，在竄過來的貨中，配套的贈品或是其他商品是否到位？竄貨一般不會連著贈品竄，若是本地的小經銷商把這個信息點放大，就將導致竄貨過來的經銷商難以用正常價格進行貨物銷售。 第三，現在有很多廠家針對不同的區域有不同的產品策略，那麼，這竄過來的貨是不是為其他市場所生產的？若是存在產品適用性和等級低於現有本地市場銷售的正品，那麼，在性價比上則降低不少，這個信息點擴散出去，又會影響到產品的銷售。 通過以上這些方面的攻擊，將在很大程度阻礙竄過來的貨無法正常銷售出售，也就沒法變現，那這竄貨的經濟意義就實現不了，也就失去了再次竄貨的信心了。 還有一種竄貨行為是因為報復，許多人把在許多微不足道的小事情都能讓自己憋上一肚子悶氣，非得找機會把這口悶氣給出了，哪怕出點錢損失點利益也在所不惜。如果被竄貨經銷商曾在某個場合和時期，因為經濟利益或是感情利益得罪了竄貨經銷商，對方為圖出口氣，或是挽回些什麼東西，整出這些竄貨來，以圖一時之快，這種情況，硬頂下去沒多少用，得要主動示和。給對方一個台階下，國人好面子，這口氣咽不下，那口氣也咽不下，什麼事情都要個說法，不管有理沒理都要。但是，這里需要注意的是，光是表面上的示好只是一個方面，還得有其他手段，美國有位總統說的好，說話要溫柔，但手裡要有大棒。你還得通過一些事例證明，你也具備反竄貨的能力，只不過你想和平處理這件事，不願意把事情鬧大而已。 當然了，解決問題的最好辦法就是預防，從預防的角度來解決竄貨問題，因為，只要在做生意，這個竄貨問題一直會發生，隨時隨地都會發生，對於當前已經出現的竄貨問題，不趕緊設法處理，不製造點影響出來，難免以後還得再次出現。 他串你也串，以串對串。別人串貨說明你拿貨的價格過高，你也想辦法去拿到低價貨吧 國內廠家對小型經銷商實際上當成他的一個客戶 ，對經銷商的市場保護其實是保護不了，這是現實的，只有把您的客戶做到位，把市場做到一定的程度，自然就會保護了。 一、查清來源，掌握證據； 二、及時向廠商反映； 三、向一、二級經銷商反映，防止業務員個人行為； 四、給予威脅（一、二級經銷商更怕竄貨）； 五、想辦法壯大自己。

2. 快銷品經銷商面臨的困境與如何自我提升發展

利潤越來越薄，已經淪為廠家的高級搬運工大型商超進入門檻越來越高、費用越來越大，結算越來越難資金周轉越來越慢現金流越做越小已成為越來越多的經銷商的感慨。隨著市場向縱深發展，不少製造商直接參與並控制分銷渠道，掌控終端、渠道扁平化發展趨勢、大型商超賣場的迅速崛起使經銷商的地位日益尷尬。渠道變革正向深度分銷、現代物流配送方向發展，經銷商的輝煌將要走向分化或黯淡．對中國經銷商昔日的輝煌、今日發展的尷尬有著更多的感受，經銷商如何擺脫經營發展的困境，如何持續發展和提升是營銷界和經銷商朋友一起探討的焦點話題，筆者從事十多年快消品營銷，曾經接觸過無數經銷商，經歷和見證過快銷品行業許許多多經銷商的興衰，對此現象也經過深入的思考，現就此方面的問題提出自己的觀點，供從事營銷和經銷的朋友參考； 經濟轉型與中國市場經濟的環境特性造就了中國經銷商：廣闊的地域、不完善的商業流通模式、中國獨特的關系營銷使得製造商在產品市場覆蓋、深度分銷、產品推廣、市場管理等重要環節都需要更熟悉本地消費者、具有當地營銷資源的經銷商，經銷商在產品和消費者之間扮演著重要的角色。同時經銷商藉助自己的資源優勢和獨特地位，靠產品流通差價和廠家的支持完成了原始積累，也迅速壯大。 製造商靠自己建立網路、推廣產品的費用太高：市場經濟初期，受經濟、文化、商業機制導入時限等因素的制約，中國的消費者不夠成熟理性，品牌忠誠度不高，容易受炒作現象的影響市場上流行什麼(實際是商家流行賣什麼)我就買什麼！這一行的老法師都明白，想一個產品快速上市成功，一是要迅速形成有視覺震撼效果的鋪貨率創造流行氣氛；二是要維持著這種鋪貨率，維持流行趨勢。 但是，在中國，公路運輸成本高，地域廣闊，真正有消費能力的消費群並不集中，超市量販等大型賣場才剛剛誕生，很大一塊銷量來自於數以千萬計的小零售店。靠廠家的力量去對這么多售點鋪貨，並維持物流，一定會賠死。沒有各級批發商的踴躍參與，廠家不可能創造流行、維持流行！製造廠想立足於市場，必須將產品通過經銷商、批發商分銷，擴大產品的覆蓋面，能否有效於通路合作調動各級經銷商、批發商的積極性，很大程度上決定了企業能否生存在中國，批發通路的力量不可迴避，不可阻擋，無法替代！ 正是由於製造商的這種需求奠定了批發商、經銷商的生存基礎和商業價值。 市場環境和流通行業結構發生改變，使得經銷商前有強敵（製造商的密集分銷直營政策），後有追兵（異軍突起的超市渠道）：其一、80年代，製造商對經銷商的要求只有三點：接貨、回款、把貨發給下游的大批戶。隨著市場經濟的成熟，尤其是國際知名 追捧的營銷改革方向。從最早的代理制到後來的經銷制、助銷制再到密集分銷、設經銷戶，乃至最後廠方直接設辦事處和銷售分公司，製造商的手越伸越長，經銷商的壟斷經銷區域越來越小，壟斷經銷的優勢越來越弱，廠方的密集經銷思路搶走了經銷商的財路！其二，流通行業的結構發生了變化，多年來，中國市場的銷售主渠道是批發市場、大型商廈和零售店。而批發市場在流通渠道的上游，各大商廈、終端售點在這里拿貨，消費者的計劃性消費整箱購買也在這里實現。 批發市場商品品種多、價格低，但信譽差，服務差、環境差、產品企業的進入，導入了高水平的市場競爭手段，製造商紛紛開始強調終端銷售，密集分銷也成了大家質量無保障。 大商廈有質量保證、環境好、服務水平相對較高，但品種不全、價格高，櫃台營業員的怠慢和喋喋不休的熱情同樣讓人惱火。 超市就是在消費者這種愛恨交織的情緒中誕生了。既有好的購物環境、服務和質量保證，又有低價格、多品種的特點，而且商品明碼標價、開架售貨，便於選擇。是順時而生的產物。 一個大賣場火起來，方圓幾里地的零售店老闆叫苦連天：它的售價比我們進價還便宜，又是開架售貨，我的生意全被它搶了。於是十幾平方米的小店也揭竿而起、砸門卸窗、買自選貨架、延長營業時間便利店如雨後春筍，自發成長。 受商品價格高、品種不全、櫃台式銷售等劣勢所限，98年以來，全國各大城市大商廈的倒閉已不再是新聞，轉型成為超市似乎成了大商廈的改革方向。 自選式大賣場提供充足的貨品和低價優質服務，24小時便利店深入居民區提供生活便利，兩者結合一統零售業天下已成不可阻擋之趨勢。 超市量販快速成長，成了批發商的另一個競爭對手！ 對行業變化把握不足和經營決策失誤造成很多經銷商經營手法過時，不能適應市場的競爭：筆者接觸的很多經銷商只是在乎和關注眼前的利益，選擇產品、組建業務隊伍也只是短期行為比較多，很少去研究行業的發展、競爭的趨勢，更談不上去提升自己的經營思路和管理水平，結果造成行業環境變化時手足無措，經營決策時拍腦袋，不斷失誤，使自己不斷陷入困境。曾經在江西見過幾個做百貨經銷的客戶基本沒有帳目管理，所有的收貨、欠款收據都保存在隨身攜帶的公文包里，不可想像如果不慎公文包遺失，他靠什麼去與客戶進行結算。還有一位經銷商朋友主要為幾家大型連鎖超市長期供貨，由於平時沒有認真去分析和管理，在一家超市出現經營虧損倒閉時，自己在裡面的幾十萬貨款成了泡影，用他自己的話說，幾年的經營利潤又給收回去了。由於沒有完善的客戶管理體系和規范財務分析系統和有力貨款回籠措施，使得經銷商的應收款、呆帳、死帳遠遠超出企業的正常標准，從而造成資金周轉困難。 選擇合作夥伴或產品失誤，造成資金困境：由於大多數經銷都是私營或合夥經營，經營管理處於家族管理或靠感性決策的初級階段，選擇經銷品牌時靠感覺、感情、拍腦袋來作出選擇，經銷品牌失敗和滯銷的可能大大增加， 每一次選擇的失誤都會為自己造成不可想像的經濟損失和資金占壓；筆者認識的山東的一位做百貨經銷的朋友，因為早年供職於國營百貨站供銷科，積累了豐富的百貨行業經驗和營銷資源，在國營百貨站解體後，自己經營做經銷商，靠經營寶潔、大寶、丁家宜、索芙特等知名暢銷化妝品年營業額迅速上升，短短幾年積累了豐富的資金和網路資源，一度成為山東百貨行業的龍頭經銷商，但是由於近幾年連續引進了幾個沒有推廣成功品牌，造成大量的庫存積壓，資金流動迅速減慢，經營也出現了很大困難，不得收縮經營范圍；幾次交流都感慨萬分千萬要慎重引進品牌，我引進的三個失敗的品牌，每個都為我造成了近百萬的虧損，現在倉庫里還有幾百萬的庫存垃圾還要我不斷負擔倉儲費用。 明確發展思路，制定系統可行發展策略：沒有目標的船永遠不會到達成功的彼岸，沒有清晰的目標就象一個流浪漢一樣找不到回家的路，經銷商也一樣，應該認真研究和分析行業發展趨勢、市場競爭特點並結合對自身資源的評估，制定清晰的發展目標和詳細發展規劃，營造自己的核心競爭優勢，在進行經營決策時減少失誤。如在廣東中山的一家百貨經銷商比較早地認識到未來的競爭就是終端的競爭，自己的核心優勢未來應該是如何為廠家和產品的市場推廣服務，在此策略的指導下，較早採取介入終端賣場經營、控制終端和提升為廠家推廣服務的能力，通過多年的發展，完全避免了大多數經銷商所面臨的困境，自己的運營能力不斷提升，現在成為經營十多個世界知名百貨品牌、年銷售額上億國際知名經銷商，他成功的關鍵用它們自己的話說就是我們比較早好把握行業的發展，並清晰自己的定位、並堅定不移的營造自己的核心優勢； 走企業化管理之路，搭建系統規范、適應市場競爭的管理運營平台，提升自身的經營管理能力： 規范流程的管理系統是經銷商發展和提升執行能力的保障，再好的思路也要依靠執行，而思路和執行的銜接依靠的是系統完善的運營模式，如合理的管理架構，規范的工作流程，有效的激勵措施和強有力的執行隊伍等。我跟廠家打交道一是做生意，二是跟人家學，學人家怎麼開拓市場，怎麼管人，怎麼管貨、怎麼管錢，我早就開始企業化運作了 我這兒有庫管、有財務、有銷售經理，每項制度健全、報表系統嚴密、嘿嘿！都是慢慢學的。一家年銷售在幾個億的日化企業，經營十多個國際知名品牌，具有強勢的終端談判能力，更值得自豪的是連續多年，企業經營狀況良好，資金周轉平均達到15天/次。之所以具有如此成就，用他門自己的話說就是：我們做國際品牌不僅使我們賺了錢，更重要的是我們引進並學會先進的企業經營管理，我們的管理規范完全可以和世界級企業接軌。 渾渾噩噩過日子，走一步看一步不行。坐憶當年風流，牢騷滿腹，怨天尤人也沒用。游戲規則的轉變，市場發展的趨勢誰也阻擋不了，逃避不了。想有飯吃，想做大，想發展，要害的是你能否真的接受企業化經營管理觀念並付諸於行動。 整合上下游市場資源，營造自己的核心優勢：身為經銷商戶，面臨生存環境的變化，除了要有明確的發展思路和企業管理的系統平台，還要把握機遇，從以下幾個方面營造自己的核心優勢。 1、終端建設：密集分銷已成為各廠家市場角逐的必經之路，產品終端表現將是各廠家以後的長期競爭焦點。製造商將不再需要批發商做大區代理，而更多的希望寄託在廣設經銷戶、密集分銷、強化終端管理、爭奪終端市場空間（鋪貨、陳列）的方向上。批發商靠壟斷經營、走大戶、吃差價的生存方式已成歷史，而對終端市場的直接掌控能力，將成為經銷商和製造商談判的必備籌碼。經銷商欲在明天的市場上不被製造商拋棄，不被同行淘汰，自身終端網銷建設是必經之路。 終端建設，從開發到管理到形成固定的網路需要很大的投入和較長的時間，這個過程中也許經濟效益不佳，但這是對企業未來核心競爭力提升的一種投資，是一個必然經歷的過程，在這個過程中需要勇氣、需要恆心、更需理智和決心因為這是市場環境發展的要求，無法迴避。 2、正視周邊市場的開發 ：批發商不能局限於自己所在的城市，也不能把拓展周邊市場理解為找幾個大戶做下線。廠方是在奉行深度分銷政策，但能夠全面精耕市場，在所有二三級城市、農村市場都執行深度分銷，廣開經銷戶，甚至設直營辦事處、分公司的企業畢竟不多，大多數廠家還是需要經銷商來覆蓋農村市場。所不同的是廠家現在要求的已經不僅是銷量，更多的是終端表現！ 3、超市渠道的競爭力 ：超市將成為重要的零售業態，國外市場和國內的發達城市已經驗證了這一規律。能否在超市渠道擁有自己穩定強大的客戶網路，良好客情關系和有力的業務部隊，對於批發商以後的銷售成長會產生深遠影響。 4、前向發展與後向發展 ：前向發展：走郎酒、金利來等品牌的道路，經銷商自己創立品牌（貼牌生產）淡化製造商的功能使其降格為生產加工車間。（註：需注意的是此舉有一定的投資風險和實力要求，無充分把握不可輕為。） 後向發展：建立自己的終端銷售店，（如：乳品經銷商設奶站、售奶亭；消費品大批商開超市）是一個不錯的想法，但這種做法勢必分散你的注意力，而且會帶來新的經營管理難度，執行要點是首先要擺正主副關系，其二要在自己的確有餘力的情況下實施。 市場風浪之中能未雨綢繆，及時調整競爭方向順應市場潮流的方為贏家，在流通領域內成為積極適應市場變化，不斷革新、不斷進步的搬運公司、搬運企業，當為新一代經銷商的市場定位！

3. 經銷商真的都賺錢嗎

那麼首先我覺得經銷商肯定是賺錢的，那麼要不然的話他也不可能去做的。

4. 經銷商是什麼意思

經銷商，顧名思義，是指，拿著錢，從企業進貨，他們買貨不是自己用，而是轉手賣出去，對於他們只是經過手，再銷售而已，他們關注的利差，而不是實際的價格。企業對他們不是賒銷，而是收到了錢的。這個商是指商人，也就是一個商業單位。所以「經銷商」，一般是企業，用來說從企業拿錢進貨的商業單位的。

參考資料：http://..com/browse/?lm=2
回答者：Linsand_3250 - 助理 二級 7-18 13:13
經銷商，顧名思義，是指，拿著錢，從企業進貨，他們買貨不是自己用，而是轉手賣出去，對於他們只是經過手，再銷售而已，他們關注的利差，而不是實際的價格。企業對他們不是賒銷，而是收到了錢的。這個商是指商人，也就是一個商業單位。所以「經銷商」，一般是企業，用來說從企業拿錢進貨的商業單位的。
經銷商這個在中國市場上既傳統又中堅的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考驗，在重重壓力下經銷商或被動或主動地在業務發展戰略上作出了適應性調整：
一是部分經銷商開始向生產商貼牌甚至自行投資建廠生產自有品牌產品，使渠道資源效益發揮最大化；
二是部分經銷商開始進入零售領域，向渠道下游延伸，穩定並鞏固自身在市場中的地位；
三是最大化獲取優勢產品資源，以產品分擔經營成本和經營風險，追求企業經營的品類規模。遺憾的是，更多的經銷商正在成為生產商的附庸，完全被生產商「套牢」，更在終端零售商與生產商的雙重「擠壓」下困難重重，更為可怕的是經銷商中的弱勢群體正在不斷地被淘汰出局。

5. 什麼是經銷商

指定代理是按照人民法院或有關單位的指定發生代理權的代理。對擔任無民事行為能力人或限制民事行為能力人的監護人有爭議的，應當由未成年人的父、母所在單位或精神病人所在單位在近親屬中指定。有關單位指定監護人，以書面或口頭通知被指定人的，應當認定指定成立。

6. 經銷商 如何做大做強

導語: 經銷商是商品流通環節中最龐大的一個族群，好的經銷商往往能夠成就一個品牌，經銷商里也有兩極分化的趨勢，如何做大做強，還需要不斷地總結規律，最終獲得可持續發展的優勢。經銷商作為國內商業流通環節最龐大的一個族群，其生意上的成功、失敗對行業的推動、借鑒作用是非常明顯的。以目前的商業環境，國內的大經銷商越來越多，但也有許多經銷商經過多年的發展、沉澱後反而不知道自己未來的發展方向，更不知道怎麼贏得自己的可持續發展道路，隨著時間的推移，許多經銷商就此堙沒，成為商業長河中的過客。分析現有經銷商目前的經營狀況，我們發現以下幾種情況是比較普遍的：1、馬太效應;經銷商的兩極分化就像目前社會上的貧富分化一樣，兩端走的界限越來越明顯。各地大經銷商的崛起向上把手伸向了製造業，向下控制著越來越多的零售終端，甚至部分經銷商藉助對終端的掌控還構建了強大的消費者資料庫，生意直接做到消費者身上。不管哪個行業，這樣的經銷商在全國、在地方上是越來越多，生意也漸呈壟斷趨勢。與之對應的就是也有更多的經銷商因為沒有把握好機會或者限於自身眼界的原因，生意做得日漸艱難，總是感嘆生意的難做和大環境的不盡人意。2、關系生意日漸式微;一、兩個關系就可以養活一個門店，這在過去是經常看到的一種生意現象。隨著國內生意的規范以及信息化的普及，這種關系的主人發現，單純的關系不能維系生意的長久，因為關系要照顧方方面面，不是一個人固有了。同時，關系人本身也要顧及社會反應，不可能露骨地做那種人人憎恨的關系生意。3、緊緊跟隨大品牌、大企業發展的經銷商起來了，生意也更穩定;如果你跟隨現在還能夠稱得上大品牌、大企業的繼續做著生意，那麼你就算不是當地頂刮刮的生意名流，起碼也是你所屬行業的當地翹楚，要不你就跟這些大企業、大品牌白混了。中國近10年的發展在世界上也是有目共睹，各大品牌的崛起速度也是令世人稱道，這黃金10年帶起了一大批生意風聲水起的經銷商。當然，如果目前仍然在合作的話，就算利潤有所減弱，但生意的穩定性是毋庸置疑的。4、陷阱式的機會讓經銷商越來越防不勝防機會多了，陷阱自然也就更多了。機會總是有的，但也讓許多眼睛看花的經銷商掉進了陷阱。經銷商的自信固然不錯，但真正的機會從來就是靠前期的積累和智慧得來的，不是別人主動送上門來的，明白了這個道理，經銷商對機會的把握或許會機靈了許多。5、小富即安的小農思想在大多數經銷商身上體現得一覽無余;有了些錢，經銷商的發展動力反而沒有了，更多的經銷商就是想如何保持這勝利果實即可。問題是你不想發展了，廠家、品牌還想有更大的發展啊，於是，這些小富即安的經銷商往往連現有的生意也守不住，因為多年的生意成了別人發家致富的工具。我多年前認識的一個經銷商在10年前開始做生意時沖勁十足，每年數十萬的利潤在那個年代是相當可觀的一筆數目，因為條件的改善，他出去跑業務的動力越來越小，每年就想守住這幾十萬的利潤過日子即可，生意進展不大。隨著時間的推移，廠家逐漸取消了他的經銷權，他又回到了以前做二批靠低價出貨的軌道上，生意日漸艱難，預想中的小富也變得越來越困難，因為生意未增大，但生意和生活的成本增大了。6、有團隊、有發展目標的經銷商其生意更勝人一籌;靠夫妻店起家是大多數經銷商從事經銷行業的前奏，但生意有一定規模後能夠突破瓶徑的經銷商一定是有自己穩定團隊的經銷商。另外，一開始就樹立了明確發展目標的經銷商三、五年後要麼就達成了目標、要麼其離目標也不是很遠，發展速度不是一般的經銷商可以比擬的。7、對自己市場的消費者有深刻洞察並能了解其嗜好的經銷商市場話語權越來越強大，對廠家的反制能力也強;經銷商靠什麼吃飯?靠網路?靠資金?靠人脈?都沒有錯。但經銷商真正靠的應該是對所處市場消費者的了解。這句話一般的人可能不明白，知道的經銷商學好了就會靠這贏得源源不斷的財源，更會讓廠家圍著你給你資源、給你投入讓你賺個盆滿缽滿。8、揀芝麻、丟西瓜的經銷商仍然不少，產品主線不明晰;好高婺遠是我們的通病。手上現有的品牌不珍惜，總覺得對手經銷的品牌比自己的好，每年忙於引進新品牌等，很多時候就是在做一些揀芝麻、丟西瓜的事情。要知道，一個品牌真有那麼容易做起來，我們經銷商的日子就好過了，實際上到底有多難經銷商自己心裡最清楚。經銷商的狀況搞清出了，我們怎麼樣才能做到可持續發展?贏得未來的發展之路呢?1、永遠跟隨大品牌走，哪怕它利潤微薄也在所不惜;有機會做大品牌、跟大企業合作就一定要抓住機會，哪怕前期吃點虧，受點氣也不要放在心裡。大企業的生意一個是穩定，不要擔心市場的大起大落;二是大企業的管理相對來說比較規范，大多數情況下也不會坑害經銷商，盡管大品牌的廠方代表有那麼一點趾高氣揚，但著也是人家品牌霸氣的體現，不值得計較。當然，大品牌的利潤肯定沒有小品牌高，但人家量大、走貨快，能夠幫助你拓展網路，穩定生意資源和生意夥伴，提升呢感你的生意檔次和管理水平，因此，要有長遠發揮就要維系與大品牌、大企業的長期合作。2、地方產品，尤其是地方著名產品要牢牢抓在手裡;快銷品行業里這個規律尤其管用，特別是地域保護主義強行業。行業的發展趨勢經銷商不了解，盲目以自己的判斷做事，未來之路肯定不平坦。所以，抓牢地方著名品牌是經銷商未來持續發展的要務之一。3、慎重做超市;如果不是以超市運做為主的產品或品牌，剛開始的運作均不建議做超市。雖然成本相對較低一點，但盲目把一隻腳伸進超市，經銷商的壓力會加大，甚至會影響品牌的價值。資金實力不強的還會因此被拖跨。4、要費盡心機、不遺餘力培育一款在市場上具有話事權的產品(或品牌);經銷商在當地有話事權，一定有一個強勢品牌或者有一款當地非常暢銷的強勢產品，不如此，其所謂的話事權只能說是面子而已。經銷商的未來發展要持久，這款暢銷產品的打造必不可少，至於這款產品是大企業的還是小企業的倒不是很重要，沒有卻不能樹立這個經銷商在當地市場的威信。另外一個打造成功的標准則是當地的門店一提到這個經銷商就能將其這款產品與經銷商劃上等號，成為經銷商另外的一個符號。5、打好產品組合拳，分清利潤產品和銷量產品;經銷商要賺錢，這是硬道理。不是經銷的每一款產品都是利潤產品，還有我們通常意義上的銷量產品，經銷商在制訂自己的年度利潤計劃前就要有事先的安排，那些產品是貢獻利潤的，那些產品是貢獻銷量的，分清楚了，推廣的重點才能夠明晰下來。6、不盲目求大、求快，配合廠家做好價格穩定、貨物流向工作;有些經銷商看到產品好銷就想問廠家多要貨，積極備貨、放肆壓貨，狠不得將市場完全佔領就好。想法值得表揚，做法就要批評了。盲目求大、求快的後果就是價格體系混亂，倒、竄貨橫行，結果就是經銷商多賣貨反而少賺錢。廠家要求的穩定價格、控制貨物流向目的就是幫助經銷商賺取穩定的利潤和長久的利潤，經銷商在這些事情不要有任何討價還價的想法。7、持續、穩定的業務團隊，你公司的成長能夠帶動員工的成長;前面也已經做了分析，沒有穩定的隊伍、清晰的目標經銷商的發展很快就會遇到瓶徑，因此，建立一支屬於經銷商自己的業務隊伍就非常必要。同時，自己公司的發展能夠帶動業務團隊的共同發展，隊伍才能夠穩定、持續。我們最怕的就是經銷商自己發財了，而自己的員工，尤其是核心員工卻還是采著電單車跑業務、送貨，你的發展員工分享不到，你的業務也會長久，更不用說持續、穩定的發展了。8、注意培養、維護當地良好的社會關系;關系生意雖然日漸式微，但沒有關系做支撐，你在當地想做大也是很難的，以中國的生意環境我不說你也已經體會到了。9、不做高檔產品的經銷商永遠不知道高端產品的利潤有多好賺。經銷商的未來發展要穩定、可持續就一定要嘗試經銷高端產品，這塊生意做好了，利潤可觀倒是其次的，對自身生意檔次的提升會幫助很大，對社會資源的拓展就更不要說了。而且，高端生意做得越好，利潤的獲得是你做那些大流通產品想都不敢想的。需要說明的是，如果你實在不是做高端產品那快料也不必要勉強自己，抓好網路，做好服務，賺自己快樂的利潤也未嘗不可，你的生意一樣受人尊敬。經銷商的發展有自己的特色和地方特性，但共性的東西是各個地方都會借鑒的。明白了一些基本的規律，就會幫助我們的經銷商少走一些彎路，，盡快走上屬於自己的可持續發展道路。

7. 現在做快消品經銷商還能賺到錢嗎是不是最後都以賠錢告終

現在的快消品經銷商是不太好賺錢了。影響因素太多了，如超市直供，自身的配送服務能力，分銷網路，電子商務的影響等。
當快消品經銷商自己代理的快消產品過氣了，想換其它的，一般肯定都得處理遺留賬務問題，庫存等，經銷商多少都有損失。
快消品廠家也不斷優化自己的經銷商或發展直營網路，實力一般的經銷商會不斷被淘汰，最終損失的還是經銷商。
現在快消品經銷商真挺難。

8. 快消品經銷商目前的狀況怎麼樣小的未來還有機會嗎

四代經銷商：

第一代是糖酒公司、副食品公司、土產公司；第二代是1996年、1998年從單位辭職下海的一批；第三代是2002年、2003年新經銷商時代一批；第四代是創業的這一代。

傳統經銷商最初靠簡單地賣產品掙差價的盈利模式將變得舉步維艱。

「薄利多銷」這句話道出了當下微利時代經銷商盈利模式的真諦。

《快消品經銷商如何快速做大》