財務戰略策劃
⑴ 如何制訂企業財務戰略
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企業財務戰略是以增強競爭力、獲取長期收益為戰略導向,運用價值管理的指導思想,通過對企業的行業環境、自身能力和資源進行分析後,針對企業投資、融資和營運資本管理等財務活動制訂一套系統的、長期的行動方案。
財務戰略管理就是這套方案的制訂、實施和評價過程。它可以幫助企業明確使命,弄清所追求財務戰略的目標有哪些,需要開發哪些戰略,從而通過企業更好的財務決策來創造更高的價值。由此可見,企業財務戰略是戰略理論在企業財務管理的延伸,是對企業戰略性財務活動的管理。從財務管理基本內容來看,我們更多的是關心與企業戰略相配合的財務戰略所具有的特徵,由於財務戰略側重於資金的運作,因此,可分為融資戰略、投資戰略、營運資本戰略等。
通用電氣公司財務戰略案例研究
通用電氣(以下簡稱GE)是一家多元化的服務、科技、製造和金融服務公司,致力於為客戶解決世界上最棘手的問題,其產品和服務范圍從飛機發動機、發電設備、水處理和安全技術,到醫療成像、企業和消費者金融、工業產品,客戶遍及全球100多個國家。2010財年,多項銷售收入達到1502億美元,利潤為116億美元。
GE公司在財務戰略制訂中進行了以下思考：
(一)誰來制訂財務戰略
早期,GE公司財務戰略規劃是由企業總裁與規劃部門和財務部門設計的,然後交給經營部門執行。長此以往,規劃者的能力不斷提高,而經營管理層對於戰略制訂的影響力卻逐漸消失。結果,兩者之間就出現了脫節與對立。規劃也就被基層束之高擱,無法落實了。而如今經濟環境的不確定性、競爭的加劇,使得對企業環境的了解成為戰略規劃必不可少的組成部分。為此,GE把企業經營管理層一並納入規劃過程,改變了規劃小組的構成和角色。例如,GE把企業規劃部門拆散,由12個經營單位總裁負責規劃工作。而由24位GE高級經理所組成的企業執行委員會,每年也經常研討各種業務及發展方向,企業內沒有一個人掛有戰略規劃者的頭銜。另一個變化是,把企業不同年齡層的一線經理和雇員也納入到企業戰略規劃過程,對企業所面臨的挑戰與機會加以識別,判斷企業的特長,並撰寫企業戰略報告,以明晰企業實現其目標所需要作出的努力。
此外,企業規劃過程的一種新趨勢是加入客戶和供應商要素,以取得企業市場的第一手信息。例如,惠普(微博)公司是一家高度分權的跨國公司,它讓其客戶、供應商、業務單位經理共同出謀劃策。
(二)如何做出財務戰略
企業戰略規劃制訂往往呈現自上而下、自下而上和互動式3種規劃過程,各有其優缺點。GE採用的互動式規劃綜合了自上而下和自下而上的特點,努力去適用於各種不同的國際經營環境中運作、但尋求統一的全球戰略。該戰略規劃過程,由經營部門的管理層開始,對企業的現狀及面臨的環境提出分析報告,如技術進步、政府法規的變化、競爭對手的動態等,並確定實現預定目標所需要的企業資源。然後,規劃便交由市場小組管理層進行審核,由市場小組代表向總公司的戰略規劃委員會作出說明；審議結果再反饋給市場小組討論並調整差異,力求形成共識。最後,由總公司對規劃做出評估,並依次投票決策。
跨國公司內較高級別的管理層可能會對全球的環境最感興趣,而層次較低的管理層,所關心的視野相對窄小,可能只關注各個子公司、部門和人員較為專門化的方面。企業如要進一步提高競爭力,就要在規劃方面作出以下調整：
(1)最高管理層必須扮演戰略決策的角色,投入大量時間和精力去決策。
(2)戰略規劃的本質應該實現從對未來事物的預估能力向創造性思維的轉變。
(3)應該著眼於動態去認清變化並考慮如何在變化中取得競爭優勢,從而取代傳統的僅以過去推測未來的戰略規劃過程,並選擇財務戰略應遵循的原則。
新的戰略規劃將管理層融入到決策過程中,不斷地讓管理層作出各種假設,並盡可能地去設想未來的結果,採取有效的對策,以避免意外的發生；同時，針對未來特殊情況事先對決策進行檢驗,以經得住時間的考驗,從而形成完整且有靈活性的戰略,建立獨特的競爭優勢。
(三)財務戰略規劃的內容
財務戰略的實施過程是具體策略和技術的運用和執行,財務戰略方案的評價和調整是財務戰略完善的動態管理過程,旨在更好地完善現行財務戰略。按照GE公司的財務戰略規劃,主要有如下內容：
1.新項目或新產品投資戰略
企業新項目或新產品的開發投資就短期而言將佔用大量現金,而且在一些年內可能不會掙得較高利潤和現金流量。公司的戰略現金流規劃就需要在仍處於開發期的「長線」項目與短期將會產生較高利潤的「短線」項目之間加以權衡。GE著眼於長期投資和創新,其全球化的基礎性投資預計在2015年將擴大到4萬億美元,聚焦於大客戶問題的解決方案。以醫療保健為例,GE每年發布從分子成像到低劑量CT等100項創新產品。公司2010年經營收益中的200億美元就來自於其10年前還不存在的業務項目,這正是公司基於不斷開拓核心業務所取得的成果。為此,GE做了二十多項長期業務培育,每項至少有10億美元的收益,有的甚至在100億美元以上,加速了公司增長。
2.資產組合調整戰略
GE將經營資產分為三類：第一類是核心資產,這是企業完成其主要業務的資產。第二類是變現快的非核心資產,往往是一些有價證券。第三類是變現有難度的非核心資產,盡管安排出售,可能需要時間或存在著不確定性,但可以剝離獲得現金。包括對其他公司的股權投資、從事非主要業務的子公司。GE經常調整其資產組合,如出售了安保業務,與美國最大有線系統公司Comcast合資組建了環球影視(NBCU)；出售變現一些非核心資產,支持其在全球經濟恢復中獲得重要的財務靈活度。
3.營運資本戰略規劃
為了防範現金流風險,公司必須進行通過減少存貨、應收賬款,取得更多的應付賬款等來加強營運資本管理,調整股利政策,安排出售閑置資產。
4.業績評價體系建設
高水平的業績評價將促使公司全體員工向公司長期最佳利益而努力,GE的內部評價體系有四個目標,按其重要性排序如下：(1)確保必要的收益率。(2)提供早期的預警和修正機會。(3)為資源合理配置提供依據。(4)用於評價管理團隊。當然,其標准除了利潤貢獻之外,還有推進業務發展等。
GE案例帶來的啟示
1.適應經濟運行周期
財務戰略要順應經濟周期。當經濟處於復甦階段時,企業應採取擴張型財務戰略；經濟繁榮後期,則應採取穩健型財務戰略；而在經濟低谷期,相應採取防禦型財務戰略。
2.適應產品生命周期
按照企業發展的規律,通常有初創期、成長期、穩定期和衰退期各個階段。制訂財務戰略時,必須正確把握本企業所處的發展階段及其特色。在初創期,其財務特徵主要表現為資金短缺,缺乏競爭力,重點應放在如何籌措資金上。在成長和穩定期,企業資金較為充裕、規模較大和核心競爭力較強,應考慮通過並購,實現其向外部發展的擴張型財務戰略和穩健型財務戰略。在企業衰退期,往往銷售額、利潤率大幅下滑,流動性不足,應考慮通過重組、改制來實現企業的蛻變和重生,採取防禦型財務戰略。
3.適應企業經濟增長方式
企業經濟增長由粗放增長向集約增長是客觀要求和必然趨勢。為了推動這種轉變,企業財務戰略應從兩方面進行調整,一方面調整企業融資、投資戰略,加大資源籌集和配置的規模和效率,為長期可持續發展提供重要的物質基礎；另一方面,強化集約經濟,進行技術創新,以價值為導向進行資源優化。
4.適應企業戰略
財務戰略應與企業戰略相互交融、支持。財務戰略關注資金量的投放與籌集,而企業戰略則關注企業競爭優勢的建立與維持。企業戰略對財務戰略的引導作用是必不可少的,這是因為財務戰略的價值管理核心是創造價值,必須通過企業戰略來實現。
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⑵ 財務戰略規劃的作用有哪些
1、 企業戰略規劃是將目標明晰、合理、規劃、分解、實施的組織行為；
2、 企業戰略規劃是老闆帶領團隊進行完成目標實現的舉措；
3、 戰略研討是企業管理層統一思想、目標一致的思想互動行為，
4、 戰略規劃是企業行動的沖鋒號
5、 管理層根據戰略目標制定部門工作計劃是自發、自強，個人能動性、才能的體現，符合中層管理人員的發展及管理思想，體現職業化企業發展的人才使用要求。
6、 戰略規劃是總結不足，彌補不足的會議，是企業穩步發展中的重要舉措。
7、 戰略規劃是根據市場變化，調整企業經營重點的思想統一大會。
⑶ 企業集團財務公司的戰略規劃應該包括哪些內容
（1）、融資財務戰略。是指企業在整體戰略指導下，結合投資財務戰略的需求，合理預期企業戰略實施對資金的需求量和需求時間，對未來一段時期內
的融資規模、融渠道、融資方式、融資時機等內容做出合理規劃，並以優化企業財務資本結構（資產負債率）、為整體戰略實施提供資金保障、以降低財務風險為目
標既要融資企業維持正常生產經營活動及發展所需資金，又要保證穩定的資金來源，增強融資靈活性，努力降低資金成本與融資風險，不斷增強融資競爭力。企業還
應根據戰略需求不斷拓寬融資渠道，對融資進行合理搭配，採用不同的融資方式進行最佳組合，以構築既體現戰略要求又適應外部環境變化的融資戰略。
（2）、股利分配財務戰略。是企業融資、投資活動的邏輯延續，是財務活動的必然結果。股利決策包括支付給股東的現金股利占利潤的百分比、絕對股
利變動趨勢的穩定性、股票股利和股票分割、股票回購等。股利支付比率決定了企業的留存收益，必須本著股東財富最大化的原則決定。股利政策包括剩餘股利政
策、固定或持續增長的股利政策、固定股利支付率政策和低正常股利加額外股利政策。
（3）、投資財務戰略。是企業財務戰略的核心和基礎，一方面投資財務戰略直接體現了企業的戰略目標，主要體現為固定資產投資、流動資產、無形資
產投資（如研究開發投資、品牌投資等），甚至是項目投資、證券投資、產業投資和風險投資等；投資目標包括：收益性目標，這是企業生存的根本保證；發展性目
標，實現可持續發展是企業投資戰略的直接目標；公益性目標，這一目標是多數企業所不願的．但投資成功，亦利於企業長遠發展。另一方面投資戰略所確定的投資
方向、規模決定了融資的方式和數量，而投資的時機和進度影響著企業的融資和營運資資本的管理方式，投資的收益目標又在一定程度上影響著企業的股利分配以及
財務風險控制。
⑷ 企業財務戰略規劃是什麼
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一、可持續發展的企業財務戰略概述
（一）可持續財務理論
可持續的財務思想認為，企業銷售收入的增長在企業內部經營效率和外部市場環境不變的情況下，取決於企業資產的增長，而企業資產的增長必須等於企業負債和股東權益的增長。因此，若不增發新股籌資，不改變企業財務政策，同時企業內部經營效率和外部市場環境不變，則企業的銷售增長率應等於資產增長率加上企業權益增長率。這種增長率一般不會消耗企業的財務資源，是一種可持續的增長速度。因此，可持續增長率可定義為，不增發新股並保持目前經營效率和財務政策條件下公司銷售所能增長的最大比率。
可持續財務管理戰略，構建的理論基礎主要有：1.可持續發展理論。企業在發展、運營及制定戰略時，應充分考慮資源耗費和環境保護問題，使企業的投資決策符合國家可持續發展的政策方向。可持續發展理論強調企業應在經濟增長中實現與人類社會和生態環境的協調發展，並不斷提高經濟增長質量。2.可持續增長理論。從財務管理角度來看，公司的可持續增長就是在維持現有財務結構的前提下，可獲得的最大銷售增長。在不需要進行財務結構大調整的情況下，可持續增長理論為公司追求銷售增長比率最大化提供了可能。3.基於價值的管理是以為股東創造價值為目標的一種公司經營管理模式。它是以追逐企業價值最大化為內在要求而建立的以價值評估為基礎、以規劃價值為目標、以管理決策為手段，整合各種價值驅動因素和管理技術，梳理管理與業務過程的新型管理框架。其意義在於使財務管理立足於價值創造而非單純的賬面收益。
（二）企業財務戰略內涵
財務戰略是指企業為實現企業戰略，增強競爭力，在研究、分析企業內外環境因素的基礎上，對企業財務活動進行全局性、長期性和創新性的籌劃，並確保其執行的過程。它是企業戰略管理的一個不可缺少的組成部分，它從屬於企業戰略，是為企業戰略服務的。財務戰略的選擇，決定著公司財務資源配置的取向和模式，影響著公司理財活動行為和效率。因此，公司必須科學地選擇財務戰略，以規范和優化公司的理財行為，提高理財效率。
（三）可持續發展與企業財務戰略的關系
企業財務戰略作為企業總戰略的核心，其作用就像企業的造血機器，只有財務戰略制定和實施得好，企業才會有動力和極大的潛力來提升發展質量，促進企業可持續發展。反之，可持續發展也會約束和激勵企業財務戰略。從國內外大多數企業發展和財務發展的理論研究與實踐調查中看出，企業財務戰略與可持續發展相輔相成，相互影響，相互促進，相互制衡，兩者具有密切的相關性，而且其相關度極強。
從企業財務資源的角度來看，企業可持續發展是指在不耗盡財務資源的情況下，企業銷售額預期增長的最大比率與實際增長比率之間的差額。該差額越小，表明企業基於財務資源的可持續競爭優勢水平越高；而該差額越大，則表明企業基於財務資源的可持續競爭優勢水平越低。公司必須在銷售額目標與經營效率和企業財務資源方面搞好平衡，才能保持可持續的健康增長。在研究企業可持續增長時，美國經濟學家希金斯教授將企業可持續成長率定義為「在不需要耗盡財務資源的情況下，企業銷售所能增長的最大比率」。而另一位財務學家范·霍恩教授則定義為保持與「企業現實和金融市場狀況相符合的銷售增長率」。他們認為，由於企業要以發展求生存，銷售增長是任何企業都必須重視的問題。企業增長的財務意義是資金增長。在銷售增長時企業往往需要補充資金，這主要是因為銷售增加通常會引起存貨和應收賬款等資產的增加。
銷售增長得越多，需要的資金越多。從資金來源上看，企業增長的實現方式有三種：完全依靠內部資金增長（即內含增長率）、主要依靠外部資金的增加、平衡增長。所謂平衡增長，就是保持目前的財務結構和與此有關的財務風險，按照股東權益的增長比例增加借款，以此支持銷售增長。這種增長率，一般不會消耗企業的財務資源，是一種可持續的增長速度。
總之，企業財務戰略對企業的持續發展有著極為重要的作用，不僅因為企業的可持續發展是以穩定持續不斷的資金流為基礎的，如果企業的資金流不能正常進行，輕者會影響企業的正常發展，重者會使企業破產倒閉，而且企業財務還具有配置資源、優化資源分配的功能，對企業核心競爭力的培育有極為重要的作用。就整個企業的財務戰略制定來看，應以增強企業核心能力、保持企業長期競爭優勢為出發點。
二、現行財務戰略的不可持續現狀
（一）現行的財務戰略沒有充分關注企業的可持續發展
全球性的資源消耗和環境危機已經危及到企業的可持續發展，但現行的財務戰略和管理模式並沒有對此採取有效的應對措施。企業在戰略規劃和投資決策上大多關注的仍是賬面利潤，而非可持續發展及長期效益。
（二）現行的財務戰略忽略了企業可持續增長的管理問題
管理者把公司收益的快速增長作為最重要的工作目標，花費大量時間和精力去研究如何使公司銷售收入不斷增加及業務領域不斷拓展。企業經濟增長方式主要為粗放經營方式，在這一經營方式下，企業單純追求規模數量擴張，財務戰略的制定偏重投資規模，忽視投資質量，多以自有資金和外借債務來維持企業運營，導致資金結構不合理，資金周轉困難，資源未能優化配置。這就很容易造成企業的實際增長率經常遠遠高於其可持續增長率，最終導致企業的倒閉。
（三）現行的財務戰略所依託的管理技術和分析工具與可持續發展理念不相適應
現行的財務價值分析方法，尤其是以單一指標為核心的財務指標分析體系，如以凈資產報酬率為核心的杜邦分析體系、以投資回報率為核心的業績考評體系、以每股收益為核心的資本結構決策分析方法、以市盈率為核心的企業風險與價值模型等，不利於企業的可持續發展和價值創造。其理由是：財務指標偏重考核短期利益，容易誘發企業的利潤操縱或盈餘管理；上述分析方法所採用的財務指標，過於注重對過去結果的反映，難以與組織的戰略目標有機融合；上述分析方法的數據來源基於傳統的財務會計體系，而會計上的凈利潤指標忽略了為獲得利潤而佔用資本的機會成本等。
三、可持續發展的企業財務戰略再造思路
構建可持續財務管理模式的基本思路是：在引入可持續發展理念的前提下，以可持續發展的企業財務戰略目標為出發點，以企業現金收益和風險的平衡為重點，在企業財務戰略的各個方面（包括融資戰略、財務風險管理戰略、並購戰略和理論分配戰略）選擇可持續的戰略模式，以在企業運行發展過程中始終形成可持續財務戰略的制定和實施過程，最後以相關的績效評價和激勵制度來激勵管理者和全體員工不斷追求企業價值最大化，並保障企業的可持續增長。
（一）制定可持續發展的企業財務戰略目標
制定可持續發展的財務戰略首要的問題是確定相應可持續的戰略目標。財務戰略目標規定了企業財務活動的基本特徵和基本方向，是企業各項財務活動的行動指南和努力方向。現行財務管理理論一般都把是否利潤最大化（或者股東財富最大化）作為衡量企業財務決策優劣的惟一目標。由於戰略的運行必須考慮企業眾多內外環境因素的影響，充分反映企業內部和外部各種力量對企業的要求才是可行的。因此，我們必須根據企業的戰略要求，設立一個合理的財務戰略目標，作為財務決策的基本依據和基本方向。按照戰略思維，對企業來說，利潤並不是財富的全部，而營業額、市場佔有率、技術和顧客滿意度等綜合因素形成的綜合競爭力、影響力才是最寶貴的財富。因此，從企業可持續發展角度來說，企業的財務戰略目標，必須以企業可持續發展能力最大化作為戰略目標。所謂可持續發展能力就是核心競爭力與適應環境能力的綜合。只有這樣，才能使企業的長遠利益和近期利益達到協調統一，才能把戰略性目標與戰術性目標結合起來。就企業籌資戰略來說，應以維護企業長期經營安全，保持企業的償債能力，提高企業籌資能力為目標。而融資戰略管理的首要任務，是資本結構的合理安排，良好的資本結構是企業持續發展的基礎。資本結構有高債務資本結構和低債務資本結構及穩健資本結構三類。為了保持企業的長期經營安全性，必須採取穩健的資本結構，債務資本最好控制在50%左右。當然不同的企業還應根據企業本身的贏利能力以及所在行業特點等因素來具體確定。
（二）企業財務主要戰略選擇可持續發展的模式
下面，筆者將具體從企業財務戰略幾個最主要的方面入手進行探討：
1.融資戰略
不同的融資渠道和融資方式有不同的財務風險和資本成本，因此企業應綜合考慮風險與資本成本後進行合理選擇。為了提高企業的籌資靈活性，企業應拓寬融資渠道，採取結構性資金籌措戰略。為增強企業的可持續發展能力，在不同生命周期階段上應實施不同的融資戰略。
企業初創階段，財務實力相對較弱，財務戰略重點應放在如何保證籌集生產經營必需的資金上，籌資戰略處於首位。同期經營風險很高財務風險應盡可能降低。由於初創期負債籌資風險大籌資成本高，債權人必然要求較高的風險溢酬，最好辦法不是負債籌資，從財務上考慮這階段企業並無或只有很少的應稅收益，即使利用負債經營也不能得到節稅的好處。可見應較多運用權益資本籌資。企業初創期收益水平較低，並有迫切的投資需要，應採用零股利政策。若非分股利不可，也應主要採用股票股利方式。
企業步入成長期後銷售的快速增長將產生比創業期更充裕的現金流，因而能降低經營風險。企業發展期財務戰略重點是彌補資本不足，減少現金缺口，增大負債節稅效應差和抑制投資盲目擴張，適宜採取相對穩健的籌資戰略和適度分權的投資戰略，投資所需資本採取集中供應與自主籌措相結合，強化立項審批制度和信用管理，嚴格項目負責制，推進資本運營以保證企業可持續發展。
穩定的市場份額和較高的資金周轉效率是企業成熟期的特徵。通過負債融資而提高的財務風險可通過降低經營風險來抵消。這一時期的特徵通常表現在以下方面：市場增長潛力弱，產品均衡價格形成，競爭轉向成本效率；賬款不斷收回，現金流入大，由於缺乏市場機會，新增項目少現金流出少，形成較大現金凈流量；可利用的融資機會與渠道多；投資收益率高，賬面利潤大，負債杠桿效應明顯；股票市價或企業價值可能被高估；股東報酬期望高等。為改善這些情況，我們應採取激進的籌資戰略；拓展未來市場空間的試探性投資戰略；扎實的成本控制戰略；高股利、現金性分配戰略，以及強化風險監測與危機預警戰略。
另外，在舉借長期負債時，還要把長期負債的償還與企業的未來現金流量結合起來；為了保持企業的短期償債能力，要注意企業資產的流動性就流動資產融資來看，應以穩健性融資策略為好，這樣可將資產與負債的期間相配合，以降低企業不能償還到期債務的風險和盡可能降低債務的資本成本。
2.企業財務風險管理
對企業進行風險管理時，採用的策略必須同時針對技術風險（不能在一定成本約束內達到某種技術性要求的風險）和市場風險（研發出來的產品不符合市場需要的風險）。對市場需求和其它下游問題的真實情況了解得越多，就越有利於技術風險的評估和處理。
在投資戰略中，企業要緊緊圍繞增強企業核心競爭力，保持企業的長期競爭優勢，從戰略高度審時度勢，科學地進行投資戰略決策。
從投資方向來看，由於企業的競爭力越來越依賴於企業擁有的知識資本，因而企業應把投資重點放在無形資產投資和人力資本方面。在評價投資方案時不僅要看投資項目未來現金流量的現值是否大於投資額的現值以及實現投資項目回報的風險大小，而且要看這一投資方案的實施是否符合企業發展戰略的需要，是否能增強企業的核心競爭能力。
有效管理企業財務風險還有一個重要的方面即是保持企業的籌資能力。企業籌資能力的強弱直接制約著企業是否能獲得資金這一稀缺資源從而影響企業的持續發展。因此，企業在籌措資金的同時要積極開發企業籌資能力。總之，為了適應知識經濟的到來，企業應積極拓寬融資范圍，不僅要積極籌措財務資本，還要積極籌措知識資本。
3.企業並購中的財務戰略
就企業資本營運戰略來看，企業購並是企業迅速發展的一條主要途徑，但是在購並企業時必須以能否增強企業的核心競爭力為基準即在選定企業兼並與收購目標企業時，應考慮能否通過企業兼並與收購，開發與獲取構成核心競爭力的專長技能增強企業並購後企業整體的核心競爭力。為了保持和發展企業核心競爭力和使企業核心競爭力能惠及被兼並收購企業，在實施並購時就應盡量避免進入那些與核心競爭優勢缺乏較強戰略關聯的產業領域。只有這樣，才能使企業獲取和保持長期的競爭優勢，從而使企業戰略關聯產業領域；只有這樣，才能使企業獲取和保持長期的競爭優勢從而使企業立於不敗之地。因此，企業在資本營運時應考慮在專業化的基礎上，以主導產業或產品和核心業務為基礎，以核心企業的發展為依託，自動衍生或擴展到其他產業或領域。
4.利潤分配戰略
在利潤分配戰略中企業也要以實現企業可持續發展為出發點。首先要改革傳統的分配製度，加大對人力資本分配的傾斜力度，運用期權制、員工持股制等措施激發和調動人力資本所有者的積極性、主動性和創造性；其次，要合理選擇股利政策和分配形式。股利政策和分配形式的選擇要圍繞著保護股東利益、穩定股票價格、促進企業長期發展的目標來進行。這就要求企業做到以下兩點：一方面，要在資本市場上塑造企業的良好財務形象，給投資者以一定的回報，穩定股價、避免企業股價的大起大落；另一方面，保留一定的利潤作為內部資金的來源，夯實企業實力，並不斷擴充企業的資本金。因此，企業的利潤分配戰略以低正常股利加額外股利政策為好，分配形式應根據企業的自由現金流量及企業的投資機會來選擇。
（三）確保可持續發展財務戰略的實現
1.企業財務環境分析
財務戰略管理作為人類社會實踐活動之一離不開環境。制定企業財務戰略首先要分析企業內外環境。外部環境是從外部對企業構成影響的條件與因素的集合。如產業、競爭、金融環境等，以及間接影響企業財務戰略的政治、法律、經濟、社會文化及自然環境等。內部環境即影響企業內部資金流動和積累，財務結構和狀況的因素和條件。如企業組織結構及管理體制、生產經營規模、財務人員素質等因素。利用SWOT分析法找出外部財務戰略環境中存在的機會和威脅，以便利用有利的發展機會，避免外部環境變化帶來的威脅；弄清本企業的財務優勢和劣勢，便於揚長避短，充分發揮企業自身優勢，增強企業競爭能力和應變能力。對於財務戰略而言，環境分析非同一般，這種特殊不是針對過去和現在，而是面向未來，所以應強調環境因素的動態趨勢分析。
2.企業財務戰略具體實施
財務戰略實施是通過一定程序、方式和手段， 實現財務戰略行動過程：包括制定實施計劃、擬定行動方案、編制財務預算、確定工作程序、實施戰略控制等內容。
（1）制定介於長期戰略與行動方案之間的計劃，包括比行動方案更全面的內容。
（2）進一步細化擬定中間計劃的行動方案，實施某一計劃或從事某項活動。
（3）編制以貨幣形式反映企業未來時期內財務活動和成果的預算。從財務戰略角度講，它是財務戰略目標的具體化、系統化、定量化。
（4）確定完成某一任務的工作程序，合理安排人、財、物力。
（5）實施戰略控制。將財務戰略的實際情況與預定目標進行比較，檢測二者偏離程度，並採取有效措施進行糾正，使之保持協調一致的過程。
3.企業財務戰略的評價
財務戰略評價是對財務戰略實施效果進行分析、檢查的過程。既總結財務戰略實施情況，又制定新一輪財務戰略，在財務戰略管理過程中起著承上啟下的作用。評價標準是財務戰略的各項具體目標，我們通過選定具體評價客體的財務戰略指標，進行比較、鑒別，只有將評價指標的實際值與標准值進行對比，才能揭示差異，從而得出正確的判斷和評價；最後選擇科學合理的評價方法，來溝通評價指標與評價標准。筆者認為，可持續績財務戰略績效評價體系可主要包括：
（1）財務戰略、財務控制與價值評價的有機銜接程度；
（2）關鍵績效指標（KPI）的指標體系與權數；
（3）VBM與經濟增加值（EVA）、市場附加值（MVA）、平衡計分卡（BSC）等評價工具的有機融合；
（4）業績考核與業績管理，即選擇什麼樣的標准來評價業績並獎勵經營者和員工。可供選擇的標准包括預算標准、資本成本標准和市場預期標准。
（四）企業可持續發展財務戰略實施的保障措施
1.強化競爭意識，提高人員素質
財務部門作為企業管理的重要部門，首先需要自強。主管領導、全體財會人員要充分認識制定和執行可持續發展的財務戰略對於企業發展的重要意義。要深入調查研究和了解企業建設情況和企業發展趨勢，學習掌握可持續財務管理的專業知識與技能，不斷提高自身素質，努力適應企業可持續發展和時代發展的要求。
2.實施全面預算管理
全面預算管理就是通過價值驅動因素來進行資源配置管理。如果要使預算在企業中發揮更大作用，那麼就需要改進傳統預算模式，包括保證預算制定的過程能夠適應不斷變化的經營環境，從而採用高水平的財務模型來拓展年度預算的框架，建立以價值增值和可持續發展為目標的預算程序，進而監督企業的價值創造活動的全過程，建立預算與戰略計劃之間的聯系。其具體內容包括：
（1）將傳統的預算方式轉化為一種以作業單元和價值鏈為基礎的分析工具，用以衡量企業所開展的各項工作。
（2）通過良好的預算技術，使企業既定的衡量尺度從現行的財務報告具體科目轉變為企業的預算目標指標，並與企業戰略充分對接。
（3）分解和評價產品在每一個環節所形成的經濟增加值。
（4）建立精巧的預算數據模型，反映經營管理行為與年度經營目標之間的關系。
3.健全財務預警機制
可持續財務預警機製作為衡量企業價值實現、運行狀況的晴雨表，具有監測、信息反饋和預警的功能。當在企業價值實現過程中出現潛在危機時，預警機制能及時找到導致企業可持續發展狀況惡化的主要原因，以使經營者有的放矢、對症下葯，制定出有效的措施，保證可持續發展目標的順利實現。
4.健全監控機制，嚴格管理，有效監控
這是企業整體戰略得以遵循並順利實施的核心保障。總之，有章可循，財務活動才有規范按章辦事，財務管理才能有序而高效地推進。沒有財務政策的規范與監督，企業資金運行就將陷於紊亂、低效的狀態，財務戰略也就無法有序地實施，各職能部門的財務行為也就可能偏離高校整體戰略目標。
5、建立可持續績效評價和激勵制度
企業要建立可持續績效評價和激勵制度：一方面通過財務評價對企業的各種活動、運營過程進行透徹了解和准確把握，並為企業戰略規劃、戰略管理服務，建立具有戰略性、整體性、行為導向性的戰略績效評價指標體系，為經營決策提供標桿；另一方面通過有效的績效評價體系，反映經營者、員工等的努力對於實現企業目標作出的貢獻，並以此決定獎懲，完善激勵制度，從而激勵經營者、全體員工為實現企業價值最大化和可持續發展的目標而努力。
實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利於內部協調。此外，財務戰略實施完畢後，應對其實施進行評價，這是回頭分析企業的預測、決策能力的很好途徑，同時也為以後發展積累管理經驗，吸取教訓，為下一步財務戰略管理奠定基礎。
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⑸ 公司戰略與財務戰略案例分析是什麼
同學你好，很高興為您解答！
高頓網校為您解答：
A公司是一家從事計算機行業的私營有限責任公司。該公司已經創立5年，由其主要股東，即最初的創始人管理。由於該公司曾將公司股票作為獎金發放給雇員，因此大部分雇員亦是公司股東。鑒於股東們均不打算出售該公司的股票，因此不存在為股票定價的問題。無論利潤如何，該公司一直按照每股0.6元人民幣的比率派發股利。到目前為止，公司每年的利潤一直足以支付當年股利，且每年至少1次，最多2次。AB公司目前完全採用權益融資方式，而未來業務的拓展可能需要再融資1億元人民幣。該公司在上一資產負債表日的凈資產總額為4億元人民幣，其中實收資本1億元；為控制財務風險，公司擬定的資產負債率「紅線」為50%。
公司管理層擬定的融資方案如下：
（一）決定限制股利支出，採用零股利政策，將現金流留在企業，以應付接下來的資金需求；
（二）按照當前比例向公司現有股東增發新股；
（三）鑒於目前銀行存款利率較低，公司擬發行1億元人民幣公司債券。
要求：
根據上述面的材料，分析選擇最較適合A公司的股利分配政策以及融資政策。
（1）股利分配政策：從上述材料可知，A公司股東在近期內均不打算出售其所持有的本公司股票；A公司股東獲得的現金回報只有股利，且股利在5年間始終保持不變，是可預期的。因此，對A公司來講，理想的股利政策是繼續按照目前的水平支付固定股利，而未來有可能的話再增加股利，但是必須根據融資需求衡量這種政策。
（2）融資政策：
①A公司的籌資額為1億元人民幣，相當於其現有凈資產的1/4，數量較大。採用限制股利支出的方式，並不能籌集到足夠的資金（0.6×1=0.6億元）；而且，限制股利支出將使股東從投資中可獲得的唯一的現金回報減少。要大幅降低股利，公司董事或/股東之間必須達成協議，並向雇員承諾將來能夠得到補償，而此一致意見將很難實現。因此，此方案不具有可行性。
②就向現有股東按照當前比例增發新股的方法，要股東達成一致意見可能很難，不過，股東可能會允許由那些願意申購的人購買新股。這樣有可能籌集到充足的現金，但是可能會改變公司的相對所有權結構，對公司控制權造成影響，因此，該方案雖可行但不是最優選擇。
③由於A公司之前完全採用權益融資的方式，因此，負債融資的方式是可行的。融資完成後，A公司的杠桿比率變成大約20%，低於公司要求的財務風險水平（50%紅線）。相對低廉的利息和債務發行成本也使得負債融資成為一個好的融資來源。
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