推演策劃書

1. 在路演商業計劃書中，「盈利模式」應包含哪些內容

簡單來說，就是回答如何賺錢的問題。展示商業模式的閉環結構以及通過早期試用者得到的相關驗證。這里要解答的關鍵問題是：
（1）你如何賺錢？
（2）你的商業模式如何通過實驗或案例研究獲得了驗證？
關鍵詞：客戶定位、上下游渠道、拓展計劃與推演、成本/定價/獲客

2. 制定計劃有哪幾個步驟

制定計劃步驟：

1、認識機會

認識機會先於實際的計劃工作開始以前，嚴格來講，它不是計劃的一個組成部分，但卻是計劃工作的一個真正起點。

2、確定目標

制定計劃的第二個步驟是在認識機會的基礎上，為整個組織及其所屬的下級單位確定目標，目標是指期望達到的成果，它為組織整體、各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，並且作為標准可用來衡量實際的績效。

3、確定前提條件

所謂計劃工作的前提條件就是計劃工作的假設條件，簡言之，即計劃實施時的預期環境。負責計劃工作的人員對計劃前提了解得愈細愈透徹，並能始終如一地運用它，則計劃工作也將做得越協調。

4、擬定可供選擇的可行方案

編制計劃的第四個步驟是，尋求、擬定、選擇可行的行動方案。「條條道路通羅馬」，描述了實現某一目標的方案途徑是多條的。

5、評價可供選擇的方案

在找出了各種可供選擇的方案和檢查了它們的優缺點後，下一步就是根據前提條件和目標，權衡它們的輕重優劣，對可供選擇的方案進行評估。

6、選擇方案

計劃工作的第六步是選定方案。這是在前五步工作的基礎上，作出的關鍵一步，也是決策的實質性階段——抉擇階段。可能遇到的情況是，有時會發現同時有兩個以上可取方案。在這種情況下，必須確定出首先採取哪個方案，而將其他方案也進行細化和完善，以作為後備方案。

7、制定派生計劃

基本計劃還需要派生計劃的支持。比如，一家公司年初制定了「當年銷售額比上年增長 15% 」的銷售計劃，與這一計劃相連的有許多計劃，如生產計劃、促銷計劃等。

8、編制預算

在做出決策和確定計劃後，計劃工作的最後一步就是把計劃轉變成預算，使計劃數字化。編制預算，一方面是為了計劃的指標體系更加明確，另一方面是使企業更易於對計劃執行進行控制。定性的計劃往往可比性、可控性和進行獎懲方面比較困難，而定量的計劃具有較硬的約束。

(2)推演策劃書擴展閱讀：

按不同的標准，可以把計劃劃分為不同的類型。計劃是對未來行動的事先安排。計劃的種類很多，可以按不同的標志行分類。主要分類標志有：

按形式進行分類、按職能進行分類和按計劃期進行分類。不同的分類方法有助於我們全面地了解計劃的各種類型。在實中，由於一些主管人員認識不到計劃的多樣性，使得在編制計劃時常常忽某些重要的計劃方面，因而降低了計劃的有效性。

按形式分類：按照不同的表現形式，可以將計劃分為宗旨，目標、戰略、政策、規則程序、規劃和預算等幾種類型。

3. 簡述計劃工作的步驟

計劃工作的步驟：估量機會；制定目標；確定計劃工作的前提條件；擬訂可供選擇的方案；評各種備選方案；選擇方案；制定輔助計劃；通過預算使計劃數字化。

1、估量機會。對機會的估量，要在實際的計劃工作開始之前就著進行，它雖然不是計劃的一個組成部分，但卻是計劃工作的一個真正起點。

2、確定目標。計劃工作的第一步，是在估量機會的基礎上，為組及其所屬的下級單位確定計劃工作的目標。在這一步上，要說明基本的方和要達到的目標，說明制定戰略、政策、規則、程序、規劃和預算的任務指出工作的重點。

3、確定前提條件。計劃工作的第二步是確定一些關鍵性的計劃前條件，並使設計人員對此取得共識，所謂計劃工作的前提條件就是計劃工的假設條件，換言之，即計劃實施時的預期環境。

4、擬訂可供選擇的方案。計劃工作的第三步是調查和設想可供選的行動方案。通常，最顯眼的方案不一定就是最好的方案。在過去的計劃案上稍加修改和略加推演也不會得到最好的方案。

5、評價各種備選方案。計劃工作的第四步是按照前提和目標來權各種因素，比較各個方案的利弊，對各個方案進行評價。評價實質上是一價值判斷。它一方面取決於評價者所採用的標准；另一方面取決於評價者各個標准所賦予的權數。

6、選擇方案。計劃工作的第五步是選定方案。這是在前四步工作基礎上作出的關鍵一步，也是決策的實質性階段——抉擇階段。

7、擬訂派生計劃。派生計劃就是總計劃下的分計劃。總計劃要靠生計劃來保證，派生計劃是總計劃的基礎。

8、編制預算。計劃工作的最後一步是把計劃轉化為預算，使之數化。預算實質上是資源的分配計劃。

(3)推演策劃書擴展閱讀：

管理學計劃的制定過程：

1、可行性與創造性相結合：編制計劃過程中，必須考慮到組織現有的人力、物力和財力資源，任何超越組織現有資源約束條件的計劃最終必然會失敗。同時，組織可以對未來環境做合理的預測與分析，在合理分析未來環境可能的變化基礎上編制出的計劃才是合理的計劃。

2、短期計劃與長期計劃相結合：長期計劃由於時間長可能會產生較大的不確定性，面臨較大的風險，因此，實際指導組織行動的計劃期限不能太長，其長短應是以能實現或者有足夠的可能性實現其所承諾的任務為准繩。

如果組織僅僅注重短期計劃而忽視長期計劃，可能使組織喪失發展機會。因此，短期計劃與長期計劃的有機結合既能使組織一步一個腳印地向前邁進，又能適應未來的變化，把握機會。

3、靈活性與穩定性相結合：由於計劃是在對未來組織環境假定基礎上的一種安排，而組織實際環境總是在不斷變化的，因此，計劃必須體現一定的靈活性，從而將環境變化給組織帶來的影響降低到最低程度。不過，保持計劃的靈活性是有限度的。

4、必要時重新確定使命和目標：組織的計劃工作必須有助於組織使命的完成和目標的實現，但這不是組織的最終目的。如果原有的使命和目標在大的方面不能與環境保持協調，或者為了使組織能夠更好地服務於社會並實現自身價值，因此在必要的時候，重新確定使命和目標是非常必要的。

4. 《重大交通事故應急預案》演練方案 《突發公共事件應急預案》演練方案

突發事件應急演練指南

1 總則

根據《中華人民共和國突發事件應對法》、《國家突發公共事件總體應急預案》和國務院有關規定，為加強對應對演練工作的指導，促進應急演練規范、安全、節約、有序地開展，制定本指南。

1.1 應急演練定義

應急演練是指各級人民政府及其部門、企事業單位、社會團體等（以下統稱演練組織單位）組織相關單位及人員，依據有關應急預案，模擬應對突發事件的活動。

1.2 應急演練目的

(1) 檢驗預案。通過開展應急演練，查找應急預案中存在的問題，進而完善應急預案，提高應急預案的實用性和可操作性。

(2) 完善准備。通過開展應急演練，檢查對應突發事件所需應急隊伍、物資、裝備、技術等方面的准備情況，發現不足及時予以調整補充，做好應急准備工作。

(3) 鍛煉隊伍。通過開展應急演練，增強演練組織單位、參與單位和人員等對應急預案的熟悉程度，提高其應急處置能力。

(4) 磨合機制。通過開展應急演練，進一步明確相關單位和人員的職責任務，理順工作關系，完善應急機制。

(5) 科普宣教。通過開展應急演練，普及應急知識，提高公眾風險防範意識和自救互救等災害應對能力。

1.3 應急演練原則

(1) 結合實際、合理定位。緊密結合應急管理工作實際，明確演練目的，根據資源條件確定演練方式和規模。

(2) 著眼實戰、講求實效。以提高應急指揮人員的指揮協調能力、應急隊伍的實戰能力為著眼點。重視對演練效果及組織工作的評估、考核，總結推廣好經驗，及時整改存在的問題。

(3) 精心組織、確保安全。圍繞演練目的，精心策劃演練內容，科學設計演練方案，周密組織演練活動，制訂並嚴格遵守有關安全措施，確保演練參與人員及演練裝備設施的安全。

(4) 統籌規劃、厲行節約。統籌規劃應急演練活動，適當開展跨地區、跨部門、跨行業的綜合性演練，充分利用現有資源，努力提高應急演練效益。

1.4 應急演練分類

(1) 按組織形式劃分，應急演練可分為桌面演練和實戰演練。

①桌面演練。桌面演練是指參演人員利用地圖、沙盤、流程圖、計算機模擬、視頻會議等輔助手段，針對事先假定的演練情景，討論和推演應急決策及現場處置的過程，從而促進相關人員掌握應急預案中所規定的職責和程序，提高指揮決策和協同配合能力。桌面演練通常在室內完成。

②實戰演練。實戰演練是指參演人員利用應急處置涉及的設備和物資，針對事先設置的突發事件情景及其後續的發展情景，通過實際決策、行動和操作，完成真實應急響應的過程，從而檢驗和提高相關人員的臨場組織指揮、隊伍調動、應急處置技能和後勤保障等應急能力。實戰演練通常要在特定場所完成。

(2) 按內容劃分，應急演練可分為單項演練和綜合演練。

①單項演練。單項演練是指只涉及應急預案中特定應急響應功能或現場處置方案中一系列應急響應功能的演練活動。注重針對一個或少數幾個參與單位（崗位）的特定環節和功能進行檢驗。

②綜合演練。綜合演練是指涉及應急預案中多項或全部應急響應功能的演練活動。注重對多個環節和功能進行檢驗，特別是對不同單位之間應急機制和聯合應對能力的檢驗。

(3) 按目的與作用劃分，應急演練可分為檢驗性演練、示範性演練和研究性演練。

①檢驗性演練。檢驗性演練是指為檢驗應急預案的可行性、應急准備的充分性、應急機制的協調性及相關人員的應急處置能力而組織的演練。

②示範性演練。示範性演練是指為向觀摩人員展示應急能力或提供示範教學，嚴格按照應急預案規定開展的表演性演練。

③研究性演練。研究性演練是指為研究和解決突發事件應急處置的重點、難點問題，試驗新方案、新技術、新裝備而組織的演練。
不同類型的演練相互結合，可以形成單項桌面演練、綜合桌面演練、單項實戰演練、綜合實戰演練、示範性單項演練、示範性綜合演練等。

1.5 應急演練規劃

演練組織單位要根據實際情況，並依據相關法律法規和應急預案的規定，制訂年度應急演練規劃，按照「先單項後綜合、先桌面後實戰、循序漸進、時空有序」等原則，合理規劃應急演練的頻次、規模、形式、時間、地點等。

2 應急演練組織機構

演練應在相關預案確定的應急領導機構或指揮機構領導下組織開展。演練組織單位要成立由相關單位領導組成的演練領導小組，通常下設策劃部、保障部和評估組；對於不同類型和規模的演練活動，其組織機構和職能可以適當調整。根據需要，可成立現場指揮部。

2.1 演練領導小組

演練領導小組負責應急演練活動全過程的組織領導，審批決定演練的重大事項。演練領導小組組長一般由演練組織單位或其上級單位的負責人擔任；副組長一般由演練組織單位或主要協辦單位負責人擔任；小組其他成員一般由各演練參與單位相關負責人擔任。在演練實施階段，演練領導小組組長、副組長通常分別擔任演練總指揮、副總指揮。

2.2 策劃部

策劃部負責應急演練策劃、演練方案設計、演練實施的組織協調、演練評估總結等工作。策劃部設總策劃、副總策劃，下設文案組、協調組、控制組、宣傳組等。

(1) 總策劃。總策劃是演練准備、演練實施、演練總結等階段各項工作的主要組織者，一般由演練組織單位具有應急演練組織經驗和突發事件應急處置經驗的人員擔任；副總策劃協助總策劃開展工作，一般由演練組織單位或參與單位的有關人員擔任。

(2) 文案組。在總策劃的直接領導下，負責制定演練計劃、設計演練方案、編寫演練總結報告以及演練文檔歸檔與備案等；其成員應具有一定的演練組織經驗和突發事件應急處置經驗。

(3) 協調組。負責與演練涉及的相關單位以及本單位有關部門之間的溝通協調，其成員一般為演練組織單位及參與單位的行政、外事等部門人員。

(4) 控制組。在演練實施過程中，在總策劃的直接指揮下，負責向演練人員傳送各類控制消息，引導應急演練進程按計劃進行。其成員最好有一定的演練經驗，也可以從文案組和協調組抽調，常稱為演練控制人員。

(5) 宣傳組。負責編制演練宣傳方案，整理演練信息、組織新聞媒體和開展新聞發布等。其成員一般是演練組織單位及參與單位宣傳部門的人員。

2.3 保障部

保障部負責調集演練所需物資裝備，購置和製作演練模型、道具、場景，准備演練場地，維持演練現場秩序，保障運輸車輛，保障人員生活和安全保衛等。其成員一般是演練組織單位及參與單位後勤、財務、辦公等部門人員，常稱為後勤保障人員。

2.4 評估組

評估組負責設計演練評估方案和編寫演練評估報告，對演練准備、組織、實施及其安全事項等進行全過程、全方位評估，及時向演練領導小組、策劃部和保障部提出意見、建議。其成員一般是應急管理專家、具有一定演練評估經驗和突發事件應急處置經驗專業人員，常稱為演練評估人員。評估組可由上級部門組織，也可由演練組織單位自行組織。

2.5 參演隊伍和人員

參演人員包括應急預案規定的有關應急管理部門（單位）工作人員、各類專兼職應急救援隊伍以及志願者隊伍等。

參演人員承擔具體演練任務，針對模擬事件場景作出應急響應行動。有時也可使用模擬人員替代未現場參加演練的單位人員，或模擬事故的發生過程，如釋放煙霧、模擬泄露等。

3 應急演練准備

3.1 制定演練計劃

演練計劃由文案組編制，經策劃部審查後報演練領導小組批准。主要內容包括：

(1) 確定演練目的，明確舉辦應急演練的原因、演練要解決的問題和期望達到的效果等。

(2) 分析演練需求，在對事先設定事件的風險及應急預案進行認真分析的基礎上，確定需調整的演練人員、需鍛煉的技能、需檢驗的設備、需完善的應急處置流程和需進一步明確的職責等。

(3) 確定演練范圍，根據演練需求、經費、資源和時間等條件的限制，確定演練事件類型、等級、地域、參演機構及人數、演練方式等。演練需求和演練范圍往往互為影響。

(4) 安排演練准備與實施的日程計劃，包括各種演練文件編寫與審定的期限、物資器

5. 營銷策劃如何讓招商不再「招傷」

每年春秋兩季糖酒會，很多食品企業趨之若鶩，出動大量的人財物參展招商。然而，事與願違，營銷總監營銷經理們往往都是「高高興興參會來，垂頭喪氣回家去」，下一次糖酒會，又忍不住全國數萬經銷商的誘惑，繼續參會，重復著相同的過程，收獲著同樣的結果。曾經有許多企業老闆提出這樣的疑問：為什麼我們在招商力度上揮金如土，經銷商打款卻區區數萬？為什麼我們招到的都是「首批款」經銷商？值得深思和探討！ 企業帶著經銷商賺錢還是經銷商帶著企業賺錢？ 十年前經銷商打款都是幾十萬，為什麼現在找個經銷商使了很大勁才打款幾萬？這是很多企業營銷人的困惑。於是，企業營銷總監們就絞盡腦汁制定更加具有吸引力的經銷政策，提高企業市場支持力度，然而，經銷商似乎並不買賬，打款進貨依然小心翼翼。 天策行營銷策劃機構十幾年的協助企業招商的經驗得出一條結論：關鍵在於企業是帶著經銷商賺錢還是經銷商帶著企業賺錢。通過對最近十屆糖酒會近2200家企業樣本的調研，天策行商學院的研究報告認為，有近62%的企業缺乏正確的營銷戰略目標，期待著招到好的經銷商，由經銷商帶著企業賺錢，有近23%的企業建立了正確的營銷戰略目標，希望整合合適的經銷商進入企業的營銷戰略規劃當中來，帶著經銷商賺錢，另外15%的企業不知所雲，連基本的招商政策都胡編亂造。 經銷商經銷產品的目標是賺錢，但並不是有了產品有了政策支持就有了市場，經銷商就能夠賺到錢，這一點經銷商非常清楚。經銷商打款進貨原則上是一種不科學的提法，天策行營銷策劃機構認為，經銷商運營的是企業以相應產品為基本標的的成功營銷模式，經銷商可以在自己所掌控的渠道上正確運營這一營銷模式，從而通過產品的銷售來實現最終的贏利；而企業的招商標的也不僅僅是產品本身，它是一整套科學的運營體系和模式。因此，當企業向經銷商推銷其產品和支持政策組合時，卻沒有告訴經銷商拿到產品和政策之後系統的營銷模式和操作方案，經銷商當然會望而卻步，只能採取試一試的態度。 君子愛財取之有道，企業搞市場營銷就更加如此，需要建立一套具有可操作性的風險相對較低的營銷運營模式，然後把經銷商的渠道、物流配送、人力、公共關系等資源科學整合嵌入進來，自然就會取得預期的營銷效果，經銷商能夠跟著企業賺錢，當然就會信心更足、動力更強、壓力更小、負擔更輕，進貨、分銷、配送、終端建設、促銷推廣等事情做得就更加積極主動，與企業建立起良性的互動，想不成功都難。 樣板的力量是無窮的，無樣板不招商 榜樣的力量是無窮的，我們把這句話套用過來，就是樣板的力量是無窮的。營銷咨詢行業有這樣一句話叫「無樣板，不招商」，就是說明樣板市場打造的重要性。 第一，樣板布局。樣板市場的構建要經過科學的規劃布局，切忌樣板市場選擇隨意性，更不可像有些企業一樣，就在企業所在城市打造樣板市場。天策行商學院研究認為，樣板市場布局要從人口、地理、經濟、政治、消費等方面進行全面考察研究，進行合理規劃布局。筆者曾經操作過中糧悅活系列的招商策劃工作，當我們介入時，市場部門已經把武漢、鄭州、江蘇省和吉林省做為樣板市場來規劃，我們當時就提出質疑，後來經過詳細的調研分析，我們認為鄭州、青島、江蘇和北京做為樣板市場來規劃更符合樣板市場的規劃布局。事實證明，這種既有省級樣板、直轄市樣板、省會城市樣板和沿海單列市樣板-全球品牌網-打造方案是成功的，不但具有明顯的代表性，而且具有較強的輻射能力。後來的招商實績證明，這四個樣板市場的成功為中糧悅活品牌進行全國性布局招商起到了至關重要的作用。 第二，樣板可靠性。樣板市場的成功並非某一個環節的成功，而是整個市場具備了很強的動銷能力，並且能夠保證整個渠道各環節價值的傳遞和預期收益的實現。我們將之稱為可靠樣板市場。那種製造虛假繁榮的樣板市場，不但不能起到樣板作用，還有可能誤導和模糊了企業的營銷思路。當年我服務於哈爾濱紅太陽集團，該公司負責北京市場拓展的鄭經理，為了追求短期業績，協同經銷商共同搞了彼陽氂牛骨髓壯骨粉的大躍進，市場做得非常漂亮，公司領導檢查時非常滿意，當即拍板進行全國范圍內復制。第二個月，華北和華中地區招商會在北京召開，組織經銷商進行樣板市場視察時，各個葯店和商超的店長和營業員都站出來反應問題，有銷量方面的，有產品功效方面的，有促銷政策方面的，有售後服務方面的，總之基本上都是負面信息，結果來了120多人的經銷商基本被嚇走，只有4家經銷商簽下可憐的12.8萬元的首批貨的訂單。 第三，樣板傳播性。樣板市場的建設要具有較強的傳播能力，這方面主要是通過樣板市場內各級渠道商和消費群來實現。我們在江蘇省蘇錫常三市進行酷派手機樣板市場打造過程中，就是看中了渠道商和消費群強大的傳播能力。其一，三市經銷商普遍都有跨省分支機構；其二，三市擁有國內外著名的零售連鎖商超，包括迪信通、蘇寧、沃爾瑪、家樂福、大潤發、蘇果等；其三，三市集聚了大量的國內外高端人群且旅遊資源豐富。事實證明，在樣板市場打造的第二個月，招商部門就陸續接到來自全國各地經銷商的咨詢電話。 第四，樣板可復制性。樣板市場故名思意就是要求其具有可復制性。企業一定不要為了樣板而樣板，把樣板市場盲目當成一種形象工程，一旦需要大范圍地復制樣板市場時，卻發現樣板市場是一個花哨、成本高、個性化、不具有代表性的面子市場，復制起來難度巨大。天策行商學院認為，樣板市場是具有一般可復制性的常態化市場，它能夠為企業其他市場運作提供足夠的模式、能力、經驗、誡訓等方面的支持。我們在運營露露集團招商過程中，充分預計到樣板市場的可復制性問題，制定了因素型樣板市場打造方案，就是將影響樣板市場建設的因素進行分類，並通過建立因素分析數據模型，實時監控各因素對於樣板市場建設、成長和發展的階段性影響，最後在樣板市場成功之後，再集中分析各個因素對於市場復制的作用和影響，不盲目生搬硬套。這一因素分析數據模型成功為露露集團三北市場招商打下基礎，至今仍然是露露集團招商復制樣板市場取得成功的重要法寶之一。 突破首批款的羈絆 很多企業逢會必參加，尤其是每年兩次的糖酒會就更是一次不落。然而，每次令營銷經理頭疼的是費盡九牛二虎之力招來的經銷商都「死於」首批貨，以致於業務人員為了這區區的首批貨不得不應付進店費、條碼費、促銷費、換貨、退貨等事宜，最後持續幾個月的辛苦努力，總算擺平了這些，經銷商再無信心進貨，雙方拿著那紙本無多少約束力的經銷合同簽下分手協議。如何突破首批款的羈絆已經成為很多企業繞不開的夢魘。 首先，我們要說「信心比黃金還重要」，但關鍵是信心來自哪裡。如果企業抱著又簽下一單的心態，經銷商抱著或許會是個好產品的心態，那麼，雙方的合作就像美女嫁痴漢湊合著過的思想，最後只能是失敗。正是這樣，天策行商學院研究認為，在招商過程中，廠商雙方必須建立起足夠的了解和信任，甚至應該由銷售員與商家拿著方案進行一次沙盤推演。不建議雙方並未深入了解之前，就因為廠家產品好或者商家渠道廣而妄下結論。糖酒會上企業要求經銷商現場簽訂協議並馬上支付部分訂金的招商方式是非常不科學、不負責、無道理的，當然企業和經銷商往往會因此而付出沖動的代價。只有雙方了解、信任、戰略清晰、方案明確，才會給雙方以足夠的信心，充滿信心做事和疑慮重重做事所取得的效果大相徑庭。 其次，換位思考，要求經銷商多打款是一種信心不足和盲目施加壓力的表現。很多企業在糖酒會上制定了誘人的經銷政策和支持力度，條件是要求經銷商首批進貨50萬100萬。企業的心情可以理解，就是通過本次糖酒會多招商多收款，為日後市場營銷工作打下基礎同時建立主動權。我們認為，這樣的做法基本上算作繭自縛，原因是經銷商一旦遇到不利市場因素導致產品滯銷，還是需要企業投入費用促銷，甚至被要求退換貨。從短期看，企業取得了業績，從長期看，就是企業背上了包袱。我們在服務於富程集團魔娘品牌成都糖酒會招商過程中，看到眾多企業一片「首批款不得低於多少多少元」的招商政策後，提出「首批款不得高於20萬元」的招商政策，很多經銷商不解地問，「別的企業都要求經銷商多打款，你們卻限制經銷商進貨量，是不是你們企業生產能力不足啊？」，面對這樣的問題，我們回答，我們企業的目標是建立供應鏈體系，不想因為一個環節的囤貨而導致整個供應鏈效率下降。進一步舉例來說，要求經銷商多進貨，企業就得從供應商那兒多進原材料，本來整個供應鏈可以保持一個平穩的價值流，卻因為忽高忽低而導致價值流失衡，直接導致企業生產、采購、倉儲、物流等多個環節的不穩定，而且還導致經銷商佔有資金和增加倉儲成本，因此，這種做法是最不經濟的招商策略。正是富程魔娘品牌能夠站在整個供應鏈的角度思考問題，才有了這樣的政策，也就出現了成都糖酒會招商工作全面開花，取得了極大的成功，當初招到的經銷商有89%仍然還在與企業合作，有效地避免了招商工作的「一夜情」。 再次，變利用經銷商為利用與培養經銷商。我們一直強調，企業招商心態問題，對於招商而言，企業一方面要充分調動和利用經銷商的資源，實現經銷商的能力最大化，另一方面也要培育經銷商的能力，為經銷商提供政策支持的同時輸入更多的智力資源，只有這樣，才是真正實現廠商資源的全面整合，自然會發揮最好的營銷實戰效能。我們在做金龍魚特種油的招商過程中，不但有一本《招商手冊》，還有一本《經銷商合作手冊》，後者主要是告訴經銷商如何與金龍魚合作以及多年來金龍魚積累的經驗和教訓分享，這本手冊受到很多經銷商的青睞，就連其他行業經銷商也來拿這本手冊，最後公司不得不臨時加印了3000冊，仍然被分發一空。為了保證招商的成功率，市場部門和營銷咨詢公司聯合組建一支經銷商合作全面支持小組，兵分五路在全國幾個大區開展區域拓展的實戰培訓指導，市場專家和營銷策劃專家親臨經銷商那裡講課培訓並進行實戰指導，經銷商信心爆棚，我們走到哪裡，哪裡就有經銷商組織的一大群人來聽課，後來才知道原來他們很多是經銷商的同行朋友們。因此，跟經銷商合作，不但要授之以魚而且還要授之以漁。 結束語 寫到這里，讓筆者想起一位美籍台灣人剛剛來到中國時說的一句話，「中國真的到處是黃金，到處是機會」，如今他在中國北京經營著一家高端食品配料企業，取得了不錯的業績。那麼，我們土生土長的中國人為什麼看到黃金和機會抓不到呢？因為我們常常習慣於做某事，缺乏創新和建立差異化的意識和能力。回到招商話題上，很多企業管理者和營銷人員認為招商是一個既簡單又不討好的營銷環節，因為「它的成功率真的很低，付出的勞動卻很多」。其實不然，天策行商學院研究發現，招商是一個復雜的系統工程，它是企業整個營銷過程中最為繁復需要制定縝密招商方案並進行精細化執行的核心工作。一旦企業理解了這一點，招商工作才會順利，成功率才會高。

6. 怎樣寫商業投資計劃書

商業計劃的主要框架主要從事(分為內事和外事)、人和錢三個部分。前瞻產業研究院整理為以下10個要點。
1、項目定位：通過一句話簡明扼要地介紹你們的項目是什麼，項目定位介紹寫在商業計劃書首頁，讓人一眼就知道你們是干什麼的。
2、提出問題(市場痛點在哪裡)
3、解決方案(產品與服務)：通過哪些方法與方式解決市場痛點。
4、市場分析(市場容量)：需要證明市場需求的存在以及這個需求市場容量。
5、進入策略(如何啟動)：項目從無到有，如何啟動?
6、競爭優勢(競爭對手)：行業內的競爭對手有哪些，項目的核心競爭力在哪裡?
7、核心團隊(團隊背景)：核心團隊的背景履歷，以及要表明為什麼你們的團隊能幹這個事情。
8、執行現狀(已做的事情)：目前項目已經進展到什麼程度，已經做得事情做個說明。
9、計劃目標(未來前景)：未來一段時間需要乾的事情有哪些。
10、商業模式(怎麼賺錢)：如何賺錢的問題，在什麼時間點能夠做到盈虧平衡。

7. 公司網路營銷策劃書的策劃流程

明確目標
策劃是一種目的性很強的活動。企業營銷活動無不是為了整合和利用資源，以期達到滿足消費者需求和盈利的目的。界定問題是策劃的第一步，即面對復雜的問題進行深入透徹的分析，找出問題的關鍵點，從而明確行動的目標，做到有的放矢。只有界定問題，才能明確目標，也才有可能圍繞目標去進行方案的策劃。這是的工作主要有兩項：
（1）界定問題。問題就是不斷發展變化的營銷環境中，企業內部資源與外部市場匹配出現的矛盾也即企業尋求發展所面臨的危機和機會。界定問題，就是要分析確定問題的類型、性質、原因，找出問題的關鍵點。企業網路營銷常遇到的主要問題有：如何吸引網民在網上購物？網路營銷如何與傳統營銷整合形成競爭優勢？如何在網上推薦產品？網上產品銷售的價格如何確定？網上如何實施服務顧客的策略等。
（2）明確目標。問題界定後，就把要解決的問題作為企業網路營銷活動的目標和方向，並按這個目標去設計具體的行動方案。
收集信息
信息是策劃的基礎，沒有信息，策劃思維就無法啟動；信息的質量決定了策劃方案的可行性和正確性；信息的反饋能及時地修正策劃的目標和方案，因此營銷管理者在策劃過程中，必須把信息情報放在重要的位置，做好信息收集、分析和反饋的工作。
分析資料就是指對所收集的信息資料，進行分類、整理、比較、篩選的過程。一方面要審查信息的完整性，另一方面要判斷信息的真實性。要利用計算機技術，提高地信息的分類整理的效率和質量，同時更要發揮人腦的作用，分析、提煉出有價值的信息資料，從而為企業制定網路營銷目標與策略提供依據。
創意設計
策劃的目標設定後，就要開始思考具體的策劃方案，其中面臨的最重要的問題是策劃採用什麼樣的創意或主題。創意就是依據的目標和市場環境的變化，思考營銷活動的主題和方案。這一階段的主要工作有：
①構思主題。主題體現了企業營銷活動的目標，是策劃的核心。創意就是通過創造性的思維，構思實現企業營銷目標的行動要點和方案，它包括能應用於策劃中的，實際可行的，新的想法，好的策略。
②擬訂方案。在對創意進行分析的過程中，選擇出可採用的好主意，再對其進行適當的延伸，就會形成可行的策劃方案。策劃方案包括企業網路營銷的目標，主題、策略、人國資源、技術支持、財力預算和行動計劃等。
③論證方案，網路營銷的方案設計好後，應對其可行性進行評估，論證，對於涉及面廣，規模大的的方案，還要在一定的范圍內選點試行以避免由於主觀性所造成的損失。常用的方案論證方法有4種：（1）經驗判斷。藉助有經驗人士對已設計好的方案的可行性進行主觀的評估。（2）邏輯推理。藉助邏輯學原理，對需要論證的方案進行恰當推演，以此來判斷方案的可行性。（3）專家論證。將方案提交有豐富知識和經驗的專家進行論證，藉助於專家的知識、經驗來判斷，評估方案的可行性。（4）選點試行。對涉及范圍廣，投入多的方案，就選擇試點，在一定范圍內進行試運行，藉助試運行的反饋效果來確定方案的可行性。
④書寫策劃書。當所設計的方案經過充分的論證或試行認為可行時，就進入方案設計的最後階段－－策劃書的書寫階段。這一階段的主要任務是將設計好的方案加以充實、編輯，並用文字和圖表等形式表達出來，寫成具體的，可操作的策劃書，以指導策劃實施過程的各項工作。
策劃方案
策劃方案編寫完成後，要提交給上級主管或委託客戶，由其審議通過。這一階段，主要任務是要向上級或委託人講解、演示、推介策劃的方案。再好的策劃方案如果不能被對方理解採納那就太浪費了。因此推出策劃方案也是策劃的一個重要環節。
首先要選好策劃方案的推介人，條件是他們熟悉策劃方案並有說服力。其次要做好推出方案前的准備工作，包括事先與審議者的溝通，設計推出的方式，進行模擬演練等。最後要講究說服審議者的技巧，運用各種方法，增強說服力，如用圖表、影視、數據、實例、證據等。
方案實施
方案一經確定，就應全面貫徹實施，不得任意更改。好的方案要有強有力的行動來落實，否則會由於貫徹不到位而前功盡棄。另外，任何方案在實施過程中都可能出現與現實情況不相適應的土方，因此，方案貫徹的情況必須不斷向決策者進行反饋決策者也就應根據反饋的情況及時對方案不足之處進行調整。這就需要在方案實施後，運用特定的標准及方法對其效果進行檢測和評估。通過實施效果的檢測和評價，適時充實策劃方案或調整策略，使策劃活動逐步完善，進入良性運轉的狀態。

8. 如何寫一份吸引投資人的商業計劃書求推薦

那麼如何才能寫一份好的商業計劃書精準地傳遞企業創辦的商業邏輯呢？簡單來說，寫商業計劃書的基本要領就是「結構化思考，形象化表達」。所謂「結構化思考」，就是從需求出發系統性地闡述項目成功的各種充要條件或關鍵成功因素，所謂「形象化表達」就是盡可能用圖形化、數據化的呈現形式讓我們的商業計劃書精準地傳遞項目的價值。俗話說：「字不如表，表不如圖」。從而達到「我們不跟企業實際控制人見面，我們就會有錯過的遺憾」的效果。寫商業計劃書的目的就是要論證項目的可行性，商業計劃書無非是想要向投資傳遞如下這個邏輯：市場很大，這是我們創辦這家企業的理由；我們很牛，這是為什麼是我們來創辦這家企業的理由；我們能持續長久的賺很多錢。這是吸引投資者投資的理由。因此，商業計劃書的內容應盡量圍繞這個邏輯來展開具體內容，以達到吸引投資人注意的目的。誇張一點說就是，要向投資人表明，「萬事俱備，只欠東風（錢）」，能夠達到這樣的目的，就能初步打動投資人。

1、我們是誰？

簡短介紹一下公司成立時間、注冊資金、行業地位、過去三年的銷售與利潤的業績、產能、產值、銷售收入、利潤、資產、獲得的榮譽、知識產權等能反映公司全貌的基礎數據與事實，特別強調一些吸引投資者的亮點。本企業SWOT分析、本企業核心競爭力與優勢分析。本企業擁有的獨特資源有哪些？

2、我們為什麼要做這個企業？

對項目所處的行業細分市場情況進行分析：市場容量及增長速度、行業發展趨勢、目標客戶、行業痛點、用戶需求點。這是我們為什麼做這個項目的邏輯起點。在對需求進行分析時，要著重從目前未被滿足的痛點與需求出發，分析目標市場及目標客戶的核心需求。最好能夠以政府、協會或咨詢機構的權威數據引用和第三方機構或自己實際調研數據為准。經常發現有些創業者容易根據自身的經驗及感受對需求痛點進行了過分的自我們強化，或者找到的只是小眾需求，或者需求並不顯性而需要顧問式營銷，或者需求過於低頻且客單價不夠高，這樣的項目對投資者吸引力降低。因此，在分析需求時，建注意按照「普遍、顯性、剛需、高頻」原則進行研究。行業的痛點、用戶的剛需、市場的容量是我們為什麼做這個項目的主要依據。

3、為什麼是我們做這個企業？

就是投資者會想：「為什麼是你們來做這個項目或企業，而不是別人？你們的競爭壁壘是什麼？你們的優勢是什麼？」…….
我們必須在商業計劃書中回答：「我們在產品、模式、團隊等哪個方面比競爭對手要要領先就可以了」。「為什麼有了同行，我們還可以生存？」
所以我們要在商業計劃書里分析我們進入的細分行業的市場容量有多大？為什麼我們能在個行業做好比別人好？我們已經掌握了或者可以獲得什麼樣的核心資源？有什麼合同、意向書、或者訂單之類的曬出來。對於競爭對手的分析，應該從對用戶需求滿足的可替代性選擇的角度進行。分析競爭對手時，最好是以表格方式列出細分行業內最主要的競爭對手，以本項目的關鍵成功因素作為比較維度，針對本項目與潛在競爭對手進行對比分析，比如可以從技術壁壘、核心團隊、用戶數據、資源優勢、運營策略、融資情況等方面進行比較。

4、為什麼我們能做好這個企業？

我們的戰略定位是什麼（企業做什麼，不做什麼）？願景是什麼（企業未來會是什麼）？使命是什麼（為企業確立了一個經營的基本指導思想、原則、方向、經營哲學等）？目標是什麼（企業發展的終極方向，是指引企業航向的燈塔）？這些看上去很虛，但是很重要，不然，投資看不清企業未來的走向是什麼？毫無疑問，戰略是隨著外部環境動態調整的，產品、模式可能也會有調整，但項目未來可供選擇的戰略定位能一開始就要大致想清楚。
我們的商業模式與同行有什麼差異化的東西是什麼？在互聯網 時代，傳統企業是如何與互聯網結合的，互聯網企業又是如何服務傳統企業或客戶的，商業模式的類型、產品與服務、交易結構、盈利模式、現金流構、核心競爭力的形成路徑要有特色、清晰的、可信的、明確的。
投資最關心的是用融資來做什麼（產品與服務設計問題）？用什麼吸引消費者（價值主張是什麼，企業能給用戶帶來怎樣的使用價值，如何解決用戶的哪些關鍵需求的）？為誰做（市場定位是什麼？細分市場在哪？消費者定位是什麼？）？用什麼來做（如何進行上下游資源整合的？公司的戰略是什麼？）？怎麼做出來（生產經營模式問題；產品定位：核心技術、產品研發策略、產品分類及組合策略是什麼？）？做完後如何傳遞與送達到需求者（市場營銷規劃是什麼？如何進行品牌傳播的？品牌傳播廣告語？產品的價格策略是什麼？銷售渠道模式是什麼？採取了什麼市場推廣方法？交易結構及交易方式是什麼？）？賺哪些錢（盈利模式有哪些？主要利潤來源是什麼？產業價值鏈分析：根據本行業特徵做行業價值鏈分析，本企業承包在價值鏈定位及組合：公司選擇做價值鏈的哪些環節並形成組合。收入模式分析：多種收入來源占的比例）？怎麼賺錢的？從什麼地方賺錢？何時盈利？我們比同行的平均利潤率要高多少？）？如何保證持續賺錢（我們的股東結構、組織框架、團隊構成、管理運營體系、市場營銷策略等有什麼特色與競爭優勢。我們如何使客戶、供應商、渠道、員工、股東、投資者、社會等利益相關方的價值最大化？）？如何獲得資本（資金來源及投融資結構）？如何讓更好的人幫我們賺錢（利益相關方的利益滿足與價值實現方式是什麼？）？

5、我們的財務預測是什麼？

財務預測是商業計劃書中最重要的部分之一。這是最容易被忽視的方面！本部分需要在假設融資到位的情況下，我們三年到五年的財務規劃是什麼，把重點放在第一年。包括銷售收入、純利潤、估值、投資計劃、市值規劃、融資金額與融資方式、資金用途等
財務規劃要以圖表的形式直觀說明公司在各階段的目標市場、拓展區域、商業模式等戰略計劃。最好能夠另外製定一個規范的財務預測模型來反映項目在後續擴張過程中的收入及成本曲線走向。投資人通常會根據財務預測模型所提供的計算方法、參數假設、增長預測等數據來判斷項目發展後期的運營數據實現的可能性，從而判斷項目引入融資之後的理論增長情況。同時，通過財務預測模型，創業者也可以更好地模擬剖析項目發展演進的關鍵因素。
所有的創業項目，創始團隊才是項目最大的投資人。從這個角度來看，創業者需要秉持的投資邏輯和外部投資人的投資邏輯應該是一致的，不同點只是在於，創業者是養自己的孩子，沒得選擇，而投資人則是抱養孩子，可以有選擇。因此，商業計劃書不僅僅是寫給投資人看的，更是幫助創業者在進行深入思考並在戰略方面實現按照自身的邏輯推演的過程。因此，商業計劃書其實是為創業者自身這個最大的投資人而寫的。
傳統企業在互聯網 的時代，提供了很多創新的空間，如何從工業思維轉變成互聯思維，如何從市場思維轉變成資本思維，進行商業模式的創新和進行跨界整合，寫出來的商業計劃書，才能更好的吸引投資者。

9. 什麼是國土系統應急演練桌面推演

應急演練方法主要有桌面演練、功能演練和（ 全面演練）。

(一)桌面演練
桌面演練是指由應急組織的代表或關鍵崗位人員參加的，按照應急預案及其標准工作程序，討論緊急情況時應採取行動的演練活動。桌面演練的特點是對演練情景進行口頭演練，一般是在會議室內舉行。其主要目的是鍛煉參演人員解決問題的能力，以及解決應急組織相互協作和職責劃分的問題。
桌面演練一般僅限於有限的應急響應和內部協調活動，應急人員主要來自本地應急組織，事後一般採取口頭評論形式收集參演人員的建議，並提交一份簡短的書面報告，總結演練活動和提出有關改進應急響應工作的建議。桌面演練方法成本較低，主要為功能演練和全面演練做准備。
(二)功能演練
功能演練是指針對某項應急響應功能或其中某些應急響應行動舉行的演練活動，主要目的是針對應急響應功能，檢驗應急人員以及應急體系的策劃和響應能力。例如，指揮和控制功能的演練，其目的是檢測、評價多個政府部門在緊急狀態下實現集權式的運行和響應能力，演練地點主要集中在若干個應急指揮中心或現場指揮部，並開展有限的現場活動，調用有限的外部資源。
功能演練比桌面演練規模要大，需動員更多的應急人員和機構，因而協調工作的難度也隨著更多組織的參與而加大。演練完成後，除採取口頭評論形式外，還應向地方提交有關演練活動的書面匯報，提出改進建議。
(三)全面演練
全面演練指針對應急預案中全部或大部分應急響應功能，檢驗、評價應急組織應急運行能力的演練活動。全面演練一般要求持續幾個小時，採取互動式方式進行，演練過程要求盡量真實，調用更多的應急人員和資源，並開展人員、設備及其他資源的實戰性演練，以檢驗相互協調的應急響應能力。與功能演練類似，演練完成後，除採取口頭評論、書面匯報外，還應提交正式的書面報告。
應急演練的組織者或策劃者在確定採取哪種類型的演練方法時，應考慮以下因素：
(1)應急預案和響應程序制定工作的進展情況。
(2)本轄區面臨風險的性質和大小。
(3)本轄區現有應急響應能力。
(4)應急演練成本及資金籌措狀況。
(5)有關政府部門對應急演練工作的態度。
(6)應急組織投入的資源狀況。
(7)國家及地方政府部門頒布的有關應急演練的規定。
無論選擇何種演練方法，應急演練方案必須與轄區重大事故應急管理的需求和資源條件相適應。