離職策劃人
『壹』 領導離職，自己組織了歡送會，很多人不來是為什麼
最先，每個人內心的想法是不一樣的。
一千個人心裡有一千個哈姆雷特，你不能要求別人都和你一樣，畢竟領導當時對每個人都是不一樣的。比如一對夫妻生了10個小孩，成年人後各分物品，不管這10個小孩中間是不是常常聯絡，可是爸爸媽媽都惦念著她們，都隔三差五的電話關注她們，她們每一個孩子也都常常給爸爸媽媽通電話告之。這就是真情，那就是愛的能量！
最終，勸告你一句，初入職場雖是大家族，但終究並不是與你手足之情的深情厚意。
常言道「跌打的營盤，水流的兵」，初入職場也是這般，我們不倡導勾心鬥角，更不倡導結黨營私，只期待自然環境和睦，大家都開拓進取，一同把工作中搞好。
可是，「人心叵測」，搞好初心的自身，不必追求他人和你一樣，僅有那樣，你才會不留遺憾，才算是下一代年青人學習的榜樣，傳頌的好老前輩！
『貳』 策劃人主要是做什麼工作的
策劃人一般來說是從事廣告、營銷策劃職業的人
策劃分好多種類型 但是回離不開一個性質答 比如某某公司要舉辦一個產品發布會
這就需要有思維有創新的人員 這類人員就是公司的策劃人員 怎麼樣使這件產品讓更多的人關注 吸引更多的人 一般公司裡面都有一個策劃課長 下面有好多策劃人員
『叄』 自己作為唯一策劃人，離職了，策劃的東西可以帶走嗎
帶走不帶走沒有關系，是你的策劃的東西就像自己的孩子，熟悉的很。但確實不能帶走，因為你的策劃是公司付給了你工資的產品，屬於公司的。就像你心愛的物品賣給了別人，你得到了金錢別人得到了你的物品一樣
『肆』 食物語主策劃為什麼離職
這個是個人原因【摘要】
食物語主策劃為什麼離職【提問】
這個是個人原因【回答】
個人原因？不能帶走食物語嗎？【提問】
對的【回答】
所以食物語被放棄了，然後被騰訊收購了【提問】
對的哦【回答】
所以說原策劃是沒有辦法再管食物語了嗎？【提問】
對的【回答】
好的，謝謝【提問】
『伍』 員工提出離職,公司要求馬上走人
雙方的協議，雙方都認可是可以的，雖然說提前一個月提出，但是，工作的重要性，取決於，需要不需要交接，不需要交接的，可以立馬辦理離職的。
『陸』 提了離職的人還要不要人才盤點
收到深受愛戴的團隊夥伴的辭職信真是太可怕了。此時，作為管理者，你一定會百感交集，既對團隊其他成員可能出現的消極反應誠惶誠恐，又因為要在已經很繁雜的工作日程表上再增加招聘計劃一事而感到挫敗不已。深受愛戴的員工離職，若處理得當，那就只是一塊微不足道的小小絆腳石；若處理不當，將可能成為導致整個團隊士氣走上下坡路的轉折點。
先不要急著與任何人分享這則離職消息，而是花點時間充分思考一下你的處理策略。這樣做的好處是，當你不得不面對團隊其他成員可能作出的任何消極反應時，你自己已經基本整理好了自己的情緒。如果你在焦慮、挫敗或是憎恨等負面情緒左右下倉促行事，那麼即使你勉力傳達一種積極的信息，你的肢體語言還是會不由自主地讓那些強烈的消極情緒一覽無余。當積極的言辭配上暗藏擔憂的體語，這種不協調一定會被團隊成員察覺到，他們會根據你的表現而非講話內容來揣測你的想法。
在仔細斟酌自己的情緒反應後，你可以通過一個系統化的流程將此事件所帶來的破壞性控制在最低程度。
重視餞行過程
首先幫助大家一道歡送離職者。你可能會希望輕描淡寫地處理員工離職事件，以期淡化其消極影響——這是可以理解的，但這樣做不大可能管用。失去一個深受愛戴的夥伴勢必會給團隊帶來憂慮甚至傷感。在這個過程中，傷感是人之常情，視而不見意味著硬生生地取消了一個關鍵環節。淡化離職過程、讓離職者悄然離去只會透露出你對團隊成員的漠不關心，所以千萬不要犯這樣的錯誤。
相反，你應該積極加入餞行的行列，站在前排，對離職者說：「我們會想念你的」；你應該策劃一個歡送會，向離職者表達美好祝福，用積極的言辭肯定他對團隊做過的貢獻；你應該重溫一些內部笑話及共同經歷，並為此開懷大笑。這樣做，不僅會讓離職者對團隊感覺良好，也會增強團隊其他成員之間的凝聚力。
回憶這些往事也將讓你展露笑顏，這要遠勝於一臉恐慌。你的一臉恐慌可能會讓人覺得你心裡在想「沒有了他我們可怎麼辦？」或是「萬一其他人也跟著離職怎麼辦？」而這只會讓團隊氛圍變得更為緊張不安，因為大家原本指望能從你這兒獲得「定心丸」。離職是件很正常也很自然的事情，你的言辭和體語需要傳達出這樣的理解與豁達。
離職者歡送會結束後，你可以誠摯邀請離職者順便幫個忙——請他坦率地告訴你，你需要從他的離職案例中得到什麼啟示。即使你的公司有正式的第三方離職面談流程，你依然可以以自己的身份去做離職面談。請他直言相諫，留下寶貴的意見和建議，使你和團隊在未來做得更好。認真准備你的提問，進入虛心接受批評的狀態。
發起深層次溝通
你需要為面談設計出高水平的問題並准備好一些關鍵提示語，以便進入深層次溝通，否則你可能只得到蜻蜓點水式的回答——如「新工作給的報酬更高」和「這是一個我無法拒絕的機會」。你需要確定最初是哪些因素使得離職者接了招聘人員的電話。你可以委婉地問：「你有什麼好的建議幫助我不再讓你這樣的優秀夥伴被招聘人員的電話挖走嗎？」「還有哪些事是我需要注意的呢？」「我需要做些什麼來改善團隊的工作體驗呢？」這些一般化而不太涉及個人的問題也許會讓離職者更願意分享那些觸及本質的逆耳忠言。
你還可以就你無法控制的事情尋求反饋，如，「公司管理層還需聽取哪些意見反饋？」「哪些因素能夠讓團隊成員獲得更好的工作體驗？」整個面談過程中，你自己應該盡量少發言，你的重點應該是提出一些高水平的問題，然後認真、客觀地傾聽。
離職面談結束後，你的腦中會充斥著各種強烈而有時又會是相互矛盾的想法和心情。你可以用一個晚上的時間好好消化，第二天再著手將某些富有見地的想法付諸行動。首先你得「硬著頭皮」找團隊成員談心，不管是一對一的交談還是團隊會議，你們要針對任何有價值的主題進行深入探討。你可以開誠布公地談談你的設想，讓大家對你的思路進行梳理、提煉、驗證，甚至提出質疑。
例如，你可以說，「我漸漸明白了，最大的問題不是工作量，而是把握不住工作重點，你覺得呢？我說對了沒有，或者只說對了一半？」這種形成和檢驗設想的過程不僅僅能幫助你有的放矢地做出改變，也會幫助你增強與團隊其他成員的連接。
了解他們的真實感受
在傾聽回答時，你需要深入揣摩他們與你分享的事實和信息。認真觀察傾聽他們的感受，了解他們重視的東西。注意他們語氣的變化，例如「我們總這樣做」或「我們從不那樣做」這樣的強烈措辭往往表明他們很沮喪或很生氣；相反，「我猜我們……」或「我想我們有時或許……」這樣的委婉語氣則暗示他們可能感到猶豫或無能為力。同時還要關注他們的肢體語言傳達的信息，當你注意到某個情緒反應，可以追問一些問題來幫助你了解他們的真實感受。
試著通過這類對話去辨別這起離職事件僅僅是個孤立事件還是一個惡性循環的開端。對潛在的整改持開放態度，並倡導其他利益相關者也作出一些利於團隊優化的積極改變。
在離職面談以及與同事檢測自己設想的過程中獲得的洞見誠然是極其珍貴的，但要切記提升團隊士氣的最重要方式是讓團隊致力於有意義的工作。在管理重點上加倍投入，確保每個人都明確你的期望，尤其是有關團隊的最高（及最低）優先順序事項。坦率的對話能夠讓團隊成員覺得自己擁有必要的技能和資源將工作干好。同時，要更加註重反饋、指導和慶功，這將激勵他們持續保持積極、敬業的狀態。
如果團隊出現了問題而你一無所知或刻意忽視，你也許要在失去一位深受愛戴的團隊成員時才會意識到問題的嚴重性。找到好的人才難，留人才更難。要解決留住人才的難題，此刻你需要考慮的不是某個個體的問題，而應該系統地建立起留人機制，從留誰、留多久、怎麼留，打造一個完整的培訓體系，然後作出有意義的改變，讓團隊成員感到存在感和價值感。才能從宏觀層面上把人留得更久，推動組織績效的增長。
企業人才盤點
人才盤點是戰略性人才管理的重要環節，也是組織人才發現和發展的重要途徑，同時為組織的長遠業務發展做好鋪墊與支撐。
身體需要做定期檢查，企業內部也一樣，合不合曾為企業打造許多優質產品，其中包括對組織架構、人員匹配、人才績效、關鍵崗位的繼任計劃、關鍵人才發展、關鍵崗位的招聘，以及對關鍵人才的晉升和激勵的「企業版報表」以及可測評出上下及匹配度的「主管與部屬匹配報表」，在使用過的企業中廣受好評。
『柒』 求離職歡送會方案
離職歡送會方案：
組織員工抽取業余時間，空閑場地，通知與會人員；
首先內請離職人員談離職原因、容工作感受、目前計劃等，然後請領導致辭，個別員工依次發言，主要談談以前接觸的感受；
陳列離職員工工作成績，對其以前的工作表示肯定，雖然離職，但是到將來如果覺得合適，歡迎再回來等。